Voorbij het meetbare

Auteur: Margaret Heffernan

In dit boek illustreert de auteur de kleine zaken, kleine keuzes, waar iedereen aan meedoet, die echter niet triviaal zijn, die een organisatie veranderen.

In haar betoog geeft ze een groot aantal voorbeelden van initiatieven die mogelijk zijn om organisaties een oprechte en robuuste cultuur te geven.

Daartoe behoren rust maar ook bagage, aandacht focussen en er op uit trekken, autoriteit van de expertise maar ook heterarchie, zelfstandig nadenken maar ook in groep. En spreken is ook veel luisteren.

Waar ze zeer sterk op hamert is vooral het sociaal kapitaal, of het sociaal cement, als uitermate belangrijk ingrediënt. Om dit op te bouwen komen een aantal voorbeelden naar voor van hoe sommige leidinggevenden dit aanpakten.

Dankzij dit sociaal kapitaal is m.i. een aantal andere zaken uit dit boek in de mogelijkheid om positief te evolueren. Zo is er het creatief conflict, dat een conflict is dat niet hoeft te ontploffen in iemand zijn gezicht, noch de zaken zo opblaast dat samenwerken onmogelijk wordt. In een robuuste cultuur kan een conflict zich volledig ontwikkelen, en een voordeel met zich meebrengen voor de organisatie en voor de teamleden.

Een ander aspect van sociaal kapitaal is dat er vertrouwen heerst, waarbinnen iemand fysiek zich kan isoleren en daardoor de zaken eens van een andere kant bekijken, ook door zich fysiek elders te begeven dan het eeuwige kantoor. Sommige mensen hebben een wandeling nodig om een frisse geest te krijgen. Tijdens of na zo’n activiteit functioneert men normaal veel beter.

Ook kan er dan “over de walletjes mee gekeken en mee gedacht” worden. Zo geeft de auteur aan dat door internationaal het probleem van de olievervuiling van BP in de golf van Mexico open te gooien, een cruciaal idee van oplossing kwam van een specialist in cement. Barrières zijn dus onnuttig, en superioriteitsgevoel niet op zijn plaats.

Tot slot is er het principe van “leiders alom”. Daarin vermeldt ze het Pygmalion-effect. Het belang van macht hebben is dat je het moet geven. Dat doe je door vertrouwen te geven, geen oplossingen, maar de juiste hoeveelheid aandacht. Mensen worden nooit als dood hout aangeworven, hooguit versmacht.

Gamification als motor van verandering

Auteur: Bart Hufen

Volgens gamification moeten de medewerkers bij veranderingen van de organisatie actief en leuk betrokken worden. En veranderingen zijn overal.

Maar als het leuk is, is het dan ook eenvoudig? Ja en neen. De verandering, in deze in gedrag, komt vaak te staan tegenover “we hebben het altijd zo gedaan”. Inzicht is dus belangrijk om obstakels te overkomen. Als de medewerker niet begrijpt wat hij moet doen (doel), welke obstakels, gevaren of uitdagingen er zijn en hoe hij/zij daar invloed op kan uitoefenen (tactiek) door middel van acties, dan haakt hij af. Een gedragsverandering dus leuk op te zetten is dus zeer moeilijk en strategisch.

Gelukkig, om dit te realiseren heeft de auteur in dit boek een methode van aanpak gecreëerd die kan werken, en bestaat uit 7 levels.

In een eerste level moet je het externe en interne speelveld definiëren. Bij het zakelijke speelveld (zowel intern als extern samen) maak je  vierkant met vier kwadranten en zet je twee assen uit: intern en extern vs kost en opbrengst. In dat vierkant definieer je alle spelers, die je moet kennen. O.a. door intens met hen te spreken.

In level twee wordt een purpose piramide gebouwd, waaraan een scoremodel wordt gekoppeld. Belangrijk daarbij zijn KPI. Daartoe ook moeten de doelstellingen op alle niveaus SMART gedefinieerd worden. Een fenomeen dat moet gebeuren is het omzetten van afdelingen in een action-loop, analoog aan het idee van game-loops.

In level drie komen de ‘people’ aan bod. Je moet mensen beïnvloeden om te veranderen, en daarbij moet je de motivaties achter hun handelen kennen. En hun rol. Wie zijn beïnvloeders, wie zijn volgers? Vergeet daarbij niet de formule dat:

gedrag = willen + weten + kunnen + durven .

Levenslang leren is daartoe een voordeel. Falen is (soms) een noodzakelijk voordeel. Fail fast, often, but forward !

Level vier gaat over de progressie-loop. Dit gaat over de stappen bedenken van een product of dienst, het maken, het verkopen en daardoor winst creëren. Daarbij is het van belang dat niet zomaar verandermanagement gebruikt wordt zonder dat dit ook een verbetermanagement is. Gebruik de GameStorm methode hierbij. De verbeterstap moet ingebouwd worden in de progressie-loop. Daarbij moeten dus alle vroegere afdelingen samenwerken, wat de nood aan een action-loop uit level twee motiveert. De progressie-loop moet ook uitgevoerd worden op elk niveau. Niet enkel het operationele. Dit was het interne stuk. Het externe stuk, bij de klant, bestaat ook en bestaat uit kopen – gebruiken – verbruiken – oriënteren.

Level vijf is die van performance. Daartoe heb je terug nood aan de purpose-piramide en de action-loop. Sleutelwoord is ook kwantitatieve en kwalitatieve feedback op alle niveaus en van alle belanghebbenden. Intern en extern. Daaruit kan ook impact gemeten worden. De juiste zaken bekijken door de goede vragen te stellen is daarbij belangrijk. KPI’s worden ook hier van belang.

Level zes gaat dan uiteindelijk over de game-aanpak zelf. Daarbij zijn begrippen als o.a. doelstelling, doelgroep, concept, drijfveer, context, motivatie, doel-obstakels-acties-feedback-score, spelmechaniek, druk, content van belang.

In level zeven wordt het GamePlan in een notedop samengevat: de vorige zes levels.

Ik moest alleen komen – Reizen naar het front van de jihad

Auteur: Souad Mekhennet

In dit boek gaat de auteur op zoek naar antwoorden. Antwoorden die mensen nodig hebben bij vragen naar het waarom van een aantal zaken, in haar geval naar het waarom van het plegen van de kleine jihad. Omdat ze gelooft dat niet een partij de volledige waarheid in pacht kan hebben, zorgt ze op een objectieve manier er voor dat de jihadisten hun verhaal kunnen doen, zodat er een begin kan gemaakt worden aan begrijpen.

Als kind uit een Sjiitisch-Soennitisch huwelijk, waarbij de ouders met succes een zaadje van verdraagzaamheid hebben gezaaid in de ziel van hun dochter, heeft zij een uniek standpunt in het midden, zonder te veroordelen, maar ook zonder alles goed te keuren.

Het boek start haar verhaal in haar jeugd, die niet eenvoudig was. Reeds op jonge leeftijd heeft ze het geluk om haar passie te vinden: journalistiek. Daarbij gaat ze erg ver om haar punt te maken. Ze reist samen met de lezers naar alle uithoeken van de wereld om de verhalen op te schrijven, die anders nooit zouden gekend geweest zijn. Daarbij schuwt ze in grote mate het gevaar niet, waardoor ze zelf het doelwit werd van een aantal organisaties.

Naast de wereldproblematiek van de georganiseerde kleine jihad, waarover het boek gaat, komt op het einde ook een conclusie. In de laatste pagina’s vermeldt de auteur in haar eigen woorden dat het probleem niet kan opgelost worden zolang er partijen zijn die in de naam van eigenbelang polarisatie nastreven, en dit voeden door het beperken van de blik van de jonge moslims m.b.t. hun eigen mogelijkheden, en het voeden van haat. Polarisatie wegwerken is een conditio sine qua non voor vrede in het midden oosten. Het simpele inzicht van twee jonge knapen, een Sjiiet en een Soenniet, dat ze vrienden kunnen zijn ‘no matter what’ had daarvan een voorbeeld kunnen zijn. Haat, gevoed door onrecht, maakte er een einde aan.

Dit boek snijdt een maatschappelijk probleem aan, van een aaneenrijging van crisissen wereldwijd, die ook hun deel hebben in het westen.

Dagboek van een kaping – 71 dagen in handen van Somalische piraten

Auteur: James Law

Dit boek werd door de auteur geschreven als een dagboek. Het vertelt het persoonlijke verhaal van een van de bemanningsleden, James Law, van de Pompei.

Het boek kan vanuit velerlei standpunten gelezen worden, en werd dit ook: als verslag van de kaping door juridische instanties, als getuigenis van een misdaad, als een herinnering, bijna als een roman.

Maar er kunnen, voor de scheepvaartsector, ook lessons identified in terug gevonden worden. M.a.w. do’s en don’ts  als je gekaapt wordt door piraten. Dit is geen verhaal dat kan afgedaan worden als ver van ons bed: dagelijks nog steeds zijn Somalische piraten op jacht naar hun prooien.

Maar wat zijn nu de lessons identified? Misschien voor alles de mentale en fysieke eis: zie dat je overleeft. Daar kunnen een aantal zaken bij helpen:

  • Wind je niet op in het nabij zijn van de piraten. Wees onderdanig en maak geen punt van je persoonlijke bezittingen. Hou je woede en andere emoties onder controle t.a.v. de piraten.
  • Hou een dagboek bij indien mogelijk. Schrijf dagelijks de dingen van de dag op een zo observerende manier als mogelijk van je af.
  • Zorg voor een goede kok aan boord. De kok kan de echte held zijn, omdat gezond en goed voedsel van uitermate belang zijn voor een sterke moraal.
  • Behoud de persoonlijke hygiëne.
  • Wees beleefd en vriendelijk tegen de piraten. Speel komedie als het moet.
  • Hou je zo veel als mogelijk nuttig bezig. De auteur van het boek deed dit o.a. door het opkuisen van de keuken. Beweeg wanneer mogelijk.
  • Vernietig geen bewijsmateriaal indien mogelijk, zeker niet op het einde van de rit bij de vrijlating, vanwege de nood aan een forensisch onderzoek.
  • Zorg voor ontspanning aan boord: neem veel boeken, gezelschapspelen, fitnessgerief en films mee aan boord.
  • Leer elkaar kennen, zodat een transparante communicatie onder de bemanningsleden doorheen de situatie vlot mogelijk is. Speel geen “geen commentaar” spelletjes met je collega’s aan boord.
  • Ondersteun elkaar en let op elkaar. Wees alert van de noodsignalen van je medebemanningsleden, fysiek en psychisch, wanneer deze optreden.
  • Doe er alles aan om de moraal van de medebemanningsleden hoog te houden. Verspreid dus geen valse hoop. Communiceer veel en uitgebreid, open, en spreek onderling uw gedachten uit.
  • Neem uitgebreid rust na de feiten. Kom op krachten. Laat je verwennen. Omring je met liefde. Zet er een punt achter. Desnoods met een ritueel. Sta de pers toe om uw verhaal uit uw mond te brengen, zodat er geen wilde verhalen (blijven) rondgaan. Blijf nadien zo veel mogelijk uit de belangstelling.

Crisismanagement strikt genomen: mini-oefeningen

Auteur: Manu Steens

In het kader van training zijn zowel grote als regelmatige kleine oefeningen zeer belangrijk. De belangrijkste doelstelling van dit soort oefeningetjes van 30 minuten is om te leren samenwerken in een crisissituatie. De nadruk ligt dus ook op elkaar leren kennen in dit soort omstandigheden. Maar ook om te leren samen brainstormen.

Hier vindt u een aantal kleine oefeningen: