Auteur: Manu Steens
In dit artikel schrijf ik mijn eigen mening.
Met meerdere vaccins en de uitrol van de vaccinatie wereldwijd in het vooruitzicht is het niet alleen nu reeds nuttig maar ook wenselijk om een blik te werpen op wat men zou kunnen noemen de post crisis-fase.
In die post-crisis fase van covid-19 zullen er opportuniteiten zijn. Het moet een tijd worden van psychisch, fysiek, sociaal, emotioneel en economisch herstel. Dit geldt zowel op individueel vlak als op maatschappelijk vlak. Maar het moet ook een tijd worden van eerlijke zelf-analyse van de crisisaanpak (door organisaties en overheden), van lessons Identified in alle geledingen van de maatschappij waarbij twijfel over uzelf als mens, over uw organisatie als een bedrijf en de overheden als huisvader voor de maatschappij centraal staan. In effectief crisismanagement is er post-crisis ook altijd een moment voor debriefing met opmerkingen vanuit de zijlijn en aanprijzingen van geleverde prestaties. Dat self-assessment moet gebruikt worden voor kleine en grote verbeteringen aan de eigen werking, structuur, cultuur,… van de organisatie, en correcties op alle niveaus. Men moet durven processen, systemen en procedures tot in de kleinste details te bekijken. Dit verbetert het inzicht in de eigen werking. Het assessment geeft de kans om vernieuwde en vooral gemotiveerde nieuwe inzichten toe te passen. Het feit dat aanpassingen kunnen doorgevoerd worden suggereert dat de angst bij perceptie van risico’s en weerstand vanwege onzekerheid tegen veranderingen (door de verkregen inzichten in de crisis), overstegen worden. Door gepaste acties wordt de basiswerking voorzien voor het voorkomen en verwerken van toekomstige crisissen. Zo kan de organisatie bijleren, administratie aanpassen en een grote variatie aan veranderingen in gang zetten. Dit onder het motto “zoiets nooit meer”. Omdat een crisis vaak van voorbijgaande aard is, het leed geleden geraakt en het geheugen van de maatschappij soms te kort is mag dit moment bij uitstek om van deze hefbomen gebruik te maken niet verloren gaan. Er moet dus actie komen post-crisis, wil men de innovatie-kansen optimaal benutten.
Helaas is er ook altijd ‘collateral damage’. Mensen of organisaties die de post-crisis fase niet (alleen) zullen kunnen halen. Bij een crisis zoals covid-19 gebeuren er onder andere daardoor vaak media-aanvallen op overheden en hun instanties. De opportuniteit om antwoorden te bieden op acute noden die eerst enkel latent aanwezig waren doet de organisaties even stilstaan en betekent vaak een keerpunt voor die organisaties, maar ook voor de maatschappij.
Om het crisismanagement na afloop grondig te analyseren, zijn drie types van “investigative boards” nodig: een voor de organisaties, een voor de maatschappij binnen een land, en een voor de overheden in de landen, en over de landen heen. Zij verzinnebeelden ten aanzien van de maatschappij, elke burger als individu en de slachtoffers en hun families dat het probleem blijvend wordt aangepakt. Omdat zij als board het publiek vertegenwoordigen als ultieme stakeholder, kunnen zij als legitiem beschouwd worden, en als autoriteit voor het onderzoek.
Het doel van de boards in een post-crisis fase is een blijvende oplossing, waar een pandemieplan met internationale samenwerking als een van mijn wensen deel van uit maakt. Dat kan wanneer onzekerheid wordt gereduceerd, legitimiteit wordt bewerkstelligd, en elk van de drie boards aantoont inspanningen te doen om een basis te leggen om toekomstige crisissen aan te pakken alsook de gevolgen ervan. Een intense communicatie zal hierover moeten gevoerd worden, om het publiek continu te overtuigen en op de hoogte te houden van vorderingen en geplande acties. Let wel dat de effecten van acties, bevindingen en conclusies bij de bijhorende onderzoeken van de board deze effecten kan tegenwerken. Daarom is grote vaardigheid in het voeren van diepgaande objectieve onderzoeken, het trekken van conclusies en het maken van de gepaste aanbevelingen zonder externe beïnvloedingen (industrie of andere overheden) nodig.
Elke board wordt bij zo’n opdracht gesteund door experten uit een groot aantal disciplines. Om effectief aan oplossingen in de nasleep te werken is immers een 360° benadering van de problematiek nodig. Daartoe zijn specialisten nodig die samenwerken in een “modulair systeem”. Redenen daartoe zijn:
- Extra expertise en handen aan het werk aan oplossingen
- Directe toegang tot veel meer gegevens en beslissingen op basis van alle beschikbare informatie (die dan veel breder is), waar mogelijk zonder betrokkenheid van de crisisteams die hun werk deden tijdens de crisis.
Deze experten voeden ook vanuit het onderzoek hun eigen organisatie met informatie die zij nodig achten. Factoren die de grootte en diversiteit van de expertenteams bepalen zijn de ernst van de pandemie, de methoden die betrokken zijn (hier organisatorische methoden, beleidswerking en vaccinatietechnologie), de randschade die optreedt, de kans op een omstandig narratief rapport, aantallen en omstandigheden van gekwetsten en overledenen, publieke interesse en de kans op een formele “board-hearing” (commissie-verhoor). De graad van de publieke interesse is wellicht het meest complex om in te schatten.
De expertenteams en de assessors moeten de tijd nemen om een grondige analyse van de pandemie te kunnen maken. Hun rapport moet niet actief openbaar zijn (wegens teveel technische details, en mogelijke privacy-aangelegenheden). Het dient dan wel ter ondersteuning van het rapport van de board (commissie) dat wel transparant moet zijn voor de stakeholders en het publiek.
De board / commissie beslist dan over een “public hearing” (publiek verhoor) op basis van
- Interesse van de burgers.
- Ernst van de pandemie.
- Kwaliteit van de successen en ernst van de fouten in de aanpak van de pandemie.
- Voordelen allerhande t.a.v. een toekomstige pandemie. (bijv. als de burgers, maatschappij en de overheden weten hoe ze zich kunnen wapenen tegen een volgende pandemie dankzij de wetenschap)
Een public hearing is de eerste echte kans voor de media om iets te weten i.v.m. de post crisis, maar het is dus ook een eerste kans voor de organisaties en de overheden en hun board om iets te communiceren tegen de pers in het eigen voordeel. Het moet dus grondig voorbereid worden. Als een betrokken partij binnen het onderzoek dus iets in de pers wil, moet dit met zijn board overlegd worden om geen tegenspraak te hebben.
Want tegenspraak veroorzaakt ongerustheid en onzekerheid, en geeft zelfs post-crisis de indruk dat de situatie niet onder controle geraakt.
