Month: januari 2016

Why Some Firms Thrive While Others Fail

admin

Governance and Management Lessons from the Crisis.

Auteur: Thomas H. Stanton

Het boek behandelt het wat en hoe van de crisis van de hypothecaire obligaties van ongeveer 2008. Ongeveer, omdat geen van de organisaties die erin betrokken waren niet verwittigd waren van tevoren. Het boek bevat zeer veel geschiedkundig materiaal van de crisis, uitgedrukt in financiële termen. Een financiële achtergrond helpt om het boek volledig naar waarde te schatten. Desalniettemin gaat de auteur in het laatste hoofdstuk de uitdaging aan om de analogie door te trekken met een aantal niet-financiële organisaties.

Maar wat moeten we onthouden uit dit boek?

Een eerste zaak zijn een viertal principes van winnaars tijdens crisissen:

1° Zorg voor discipline en een lange termijn perspectief.

2° Zorg voor robuuste communicatie- en informatie systemen

3° Zorg voor de capaciteit om effectief te reageren op ‘early warning signs’ en

4° Zorg voor een constructieve dialoog tussen de business units en de risicomanagers.

Maar er is meer dan dat.

Wat zijn de verschillen tussen de firma’s die de crisis beheersten, en diegenen die faalden?

  • De winnaars noch de verliezers zagen dat de huizen zouden verminderen in waarde. Maar de ‘overlevers’ zagen in dat de markt zich bewoog op een manier die ze niet begrepen. Daarom verlaagden zij de blootstelling daaraan.
  • De winnaars deden onderzoek in 2006-2007 naar de oorzaken van de onverwachte ontwikkelingen in de markt.
  • JP Morgan verschilde van andere organisaties omdat ze een kapitaalopbouw deden om andere organisaties over te nemen als ze in de problemen zouden komen door de ontwikkelingen in de markt.
  • Andere firma’s faalden omdat ze overdadige risico’s namen op het verkeerde moment in een nauwe range van assets.
  • Succesvolle organisaties hadden veel feedback en gingen constructieve dialogen aan alvorens risico’s aan te gaan.
  • In sommige organisaties was de CEO actief betrokken bij de beslissing om het risico te verlagen.
  • Succesvolle organisaties hadden een cultuur, gevoed door het top management, dat constante communicatie promootte tussen business units en het risico-team en naar hogerop de ladder.
  • Wanneer de succesvolle organisaties in nauwe schoentjes kwamen, legden ze opnieuw de nadruk op effectief risicomanagement.
  • Succesvolle organisaties hadden informatiesystemen die tijdig een organisatie-brede bik gaven op risico’s en hun wijzigingen.
  • Wellicht het grootste probleem is de immense druk om korte termijn prestaties te leveren. Dit werkt het installeren van een risicomanagement systeem tegen.
  • Effectief risicomanagement vereist uitgaven en discipline, om niet in te gaan op korte termijn gewin, die andere organisaties wel maken, op basis van risicovolle praktijken. Steun van de CEO en liefst ook van ‘the board’ is daarbij essentieel.
  • Risicomanagement maakt deel uit van alle management. Een sterke informatie-infrastructuur is nodig voor zowel het managen van de organisatie als voor het hebben van een organisatie-breed zicht op de risico’s.
  • Let er voor op dat risicomanagement geen formaliteit wordt !
  • Het is niet eenvoudig om risicomanager te zijn als de organisatie beslist om de risico’s niet in acht te nemen. Je moet altijd je waarheid kunnen zeggen. Ook als je daarvoor ontslagen wordt.
  • Hoewel de markten en de risico’s complexer worden, blijven eenvoudige vragen kritiek om een goede beslissingname te garanderen. Een belangrijke vraag bij raar agerende markten is “wat is er aan het gebeuren dat we niet snappen?”.
  • Winnaars bespreken implicaties van dreigingen intens.
  • Winnaars hadden modellen voor de risicosituaties opgesteld, maar vertrouwden er niet blindelings op.

 

Reinventing Organisations

admin

Auteur: Frederic Laloux

In zijn boek ‘Reinventing Organisations’, schijnt de auteur tegen heilige huisjes te trappen. ‘Hoezo we hebben die verticale structuur niet nodig?’, ‘Hoezo, we kunnen de medewerkers op de werkvloer vertrouwen?’, ‘Hoezo, de eerste waarde is niet de winstmaximalisatie voor de stakeholders?’, ‘Hoezo een machinearbeider kan een kwaliteitscontrole doen binnen de perimeters van de klant?’, ‘Hoezo, budgetten moeten in team besproken worden?’, ‘Hoezo, de medewerkers kunnen van elkaar leren?’, ‘Hoezo, we hebben geen elfendertig hiërarchische lagen van controle voor efficiëntiewinst nodig, integendeel?’, ‘Hoezo de macht hoort bij de medewerkers?’, ‘Hoezo, de medewerkers kunnen slim zijn, probleemoplossend denken, spontaan overuren kloppen om een stuk van het werk gedaan te krijgen, bij elkaar te rade gaan en zich betrokken voelen in het werk?’, ‘Hoezo, de nieuwste generatie van jongeren communiceren anders, en hoezo dit kan opgevangen worden met een horizontale organisatiestructuur? Hoezo de communicatie is many – to – many en niet meer one – on – one, en hoezo, Facebook-achtige communicatie binnen een organisatie kan daarbij helpen?’.

Dit zijn enkele eerste bedenkingen die opgeworpen worden in dit revolutionaire boek. Dit werk is opgedeeld in drie delen. In een eerste deel bespreekt de auteur eerst een historiek van organisatiestructuren, van rood naar amber, oranje, naar groen en uiteindelijk cyaan (turkoois). De auteur laat zien hoe dit passend was voor de tijdgeest. En niet altijd ongepast hoeft te zijn in latere tijdspannes. Sommige organisaties zijn nu eenmaal gemaakt om hiërarchisch te zijn. In het leger moet er discipline heersen. In tijden van crisis moet er een crisismanagementstructuur zijn. Het is niet aan mij om te zeggen dat deze laatste altijd hiërarchisch oranje of amber of rood moet zijn, maar misschien kan evolueren naar groen of cyaan. Wat deze kleuren betekenen, daarvoor verwijs ik naar het boek, dat er dieper op ingaat.

In een tweede deel gaat de auteur dieper in op structuren, praktijken en culturen van cyane organisaties. Daarbij gaat de auteur dus dieper in op alle lagen van de organisatie, niet alleen processen, machines en projecten dus, maar ook mensen en culturen. Heel belangrijk is daarbij het zoeken naar heelheid en de teamstructuren, uitvoerig geïllustreerd aan de hand van de organisatie ‘Buurtzorg’ in Nederland. Dergelijke soorten teamwerking zijn meer afgestemd aan de communicatiegewoonten van de jeugd, die onze toekomst zijn, die many – to – many communiceren op het internet, en zich voor het grootste deel niet meer thuis voelen in een verticaal gestructureerd hiërarchische organisatie.

Als bewijs hiervoor, en voor het feit dat het werkt, haalt de auteur een resem organisaties aan en hun ‘persoonlijke’ verhalen hoe het hen verging, hoe ze goed presteerden de laatste decennia, en zelfs in het diepst van de globale crisisperiodes.

In een laatste deel spreekt de auteur over noodzakelijke en voldoende voorwaarden voor het werken van een cyane organisatie, alsook het aanpakken van het opzetten van een nieuwe of het omvormen van een bestaande organisatie naar een cyane organisatie.