Month: juni 2017

Boosting Resilience through Innovative Risk Governance

admin

OECD, Rolf Alter

Hoofdstuk 1 bespreekt de rationale voor het verhogen van resilience tegen toekomstige rampen ondanks de financiële beperkingen vanwege de economische crisissen in OECD-landen de laatste jaren. Het toont aan dat niet alleen de frekwentie maar vooral de mogelijke schade van rampen de laatste jaren gestaag toeneemt. Daarbij treden vele variaties op sociale en economische factoren op de voorgrond die deze trend voeden.

Zelfs als de resources beperkt zijn, zijn investeringen in resilience nodig omdat rampen een onvoorzienbare schuldenlast kunnen veroorzaken, alsook zeer grote problemen kunnen geven aan de overheid, de bedrijfswereld en de huishoudens. Het hoofdstuk geeft ook aan dat een hoge onzekerheid het maken van een goed beleid ondermijnt. Dit omdat de ‘opbrengst’ er van niet direct zichtbaar is voor de overheid, en vaak slechts indirect nuttig is voor de bedrijven en de burgers.

In hoofdstuk 2 evalueert het rapport de resilience van OECD landen alsook het success van maatregelen voor het verhogen ervan. OECD landen zijn relatief resilient tegen grote gebeurtenissen, vergeleken met andere landen. Veel hiervan is te danken aan de vooruitgang op economisch en institutioneel vlak. Er is echter ruimte voor verbetering. Een aantal institutionele tekortkomingen verhinderen een volle aanvaarding van de investeringen in resilience bij publieke en private belanghebbenden. De strategische oorzaken van dit falen kan uitgelegd worden als een slecht afstellen van de drijfveren van actors, dat heeft geleid tot gefaalde acties. Het hoofdstuk stelt om deze tekortkomingen aan te pakken, een raamwerk voor.

Hoofdstuk 3 wil de nadruk leggen op een aantal maatregelen die overheden kunnen nemen om hun eigen resilience te verhogen alsook die van private en niet-gouvernementele belanghebbenden.

In een eerste stap toont dit hoofdstuk aan dat non-actie geen optie is, en zelfs zeer duur kan uitdraaien. Hetzelfde geldt wanneer een overheid overwegend reactief te werk gaat. Een reactieve benadering leidt trouwens vaak tot de verkeerde investeringen en daarmee tot een hogere kost voor de maatschappij. Het hoofdstuk geeft als advies mee om pro-actief te zijn en kosten efficiënt te werk te gaan. Het toont daarbij tevens het belang aan van vertrouwen in de overheid.

Veel overheden hebben in het kader van vertrouwensverlies door de economische crisissen in het verleden zeer dure maatregelen moeten nemen.

Eerder dan dat het vertrouwen moet doen verliezen, zouden crisissen een opportuniteit moeten worden voor overheden die commitment tonen op lange termijn en die een prospectief beleid aantonen. Ook transparantie in het vormgeven van het beleid leidt tot vertrouwen. Om de transparantie en aansprakelijkheid te verhogen is participatie van de burger in het beslissingsproces van maatregelen om de resilience te verhogen wellicht een mogelijkheid. Tenslotte is het van belang om actief belangenconflicten tussen alle partijen te managen.

Enkele adviezen van de auteur zijn:

  • Verzeker het eigenaarschap van risico’s.
  • Het afstellen op elkaar van de drijfveren van actors.
  • Versterk de rol van beloningen.
  • Faciliteer de actie van private sector.
  • Moedig samenwerken aan tussen alle actors.
  • Verhoog het verzamelen en delen van risico-informatie en maak gebruik van de voordelen van ‘Big Data’.
  • Mobiliseer alle belanghebbenden: overheidsdiensten, private sector, en de burgers. Awareness is daarbij van belang.

Beslissen in een VUCA Wereld

admin

Auteurs: Isabelle Hoebrechts en Ann Caroline Roymans

VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. De auteurs stellen voorop dat de wereld VUCA is en steeds sneller verandert.  Dit is het Risicomanagement-aspect. In die VUCA wereld gebeuren er soms plots dingen waarbij je een beslissing moet nemen en de daad bij het woord moet voegen. Dat is een crisismanagement aspect.

In een eerste deel leggen ze de lezer uit wat de vier hoofdpersonages zijn in je brein: de Holeman, de Mier, de Uil en de Benjamin. Alle vier heb je ze nodig.

De Holeman staat ook gekend als het krokodillenbrein en doet je instinctief kiezen voor vechten, vluchten of bevriezen. Hij neemt het automatisch over wanneer je in een levensbedreigende situatie zit.

De Mier zorgt er voor dat je in een groep automatisch goed zit qua volgorde: het beslist of je dominant bent of volgzaam, en wantrouwend of vertrouwend.

De Uil is een probleemoplosser voor gekende problemen: het stoelt zich op positieve ervaringen.  Als je het probleem al eens eerder hebt opgelost, kent de Uil het.

De Benjamin is de jongste van de vier: het is ook gekend als de prefrontale cortex, en is zeer geschikt om originele, nieuwe problemen op te lossen, door het van alle kanten te bekijken. Hem noemen de auteurs soms ook je blauwe kapitaal.

Voor crisismanagement is het dus van belang dat elk teamlid van het crisismanagementteam zich bewust is van zijn vier hoofdpersonages en daar adequaat mee kan omgaan.

Daarnaast beschrijven de auteurs het fenomeen stress als het ontwaken van je interne Boeddha, waar je best naar luistert.

In het tweede deel van het boek introduceren de auteurs je twee persoonlijkheden: je aangeboren persoonlijkheid en je aangeleerde persoonlijkheid.

Met deze ingrediënten verklaren de auteurs je beslissingwereld. Hoe je beslissingen neemt, en adviseren hoe je beslissingen beter en stabiel kunt nemen . Daartoe kun je o.a. de overgang maken van “Dat is zo !” naar “Is dat zo?”

Het boek bevat tevens enkele kleine oefeningen om je beslissingswijze te helpen bijsturen. Oefening baart daarbij kunst.