Month: juli 2017

The Changing Face of Strategic Crisis Mngt

admin

Auteur: OECD – OESO

Overheden spelen een cruciale rol in het verbeteren van de resilience van de bevolkingsgroepen, gemeenschappen, en kritieke infrastructuur-netwerken; het managen van crisissen is daar een essentieel onderdeel van. Recente crisissen, zoals industriële ongevallen, grote overstromingen, wereldwijde pandemieën, aardbevingen en tsunamis hebben het politiek leiderschap en de risicomanagers uitgedaagd in veel landen.

In 4 hoofdstukken vertelt dit boekwerk van OESO over welke crisissen er bestaan, wat hun kenmerken zijn, hoe de overheid haar aanpak kan wijzigen tav veranderingen in crisissen, hoe strategische crisissen kunnen aangepakt worden met early warning systemen, wat van leiders in strategische crisissen verwacht wordt, en dat strategische crisiscapaciteiten moeten geoefend worden.

Enkele sleutelboodschappen zijn:

  • Overheden moeten crisismanagement capaciteiten ontwikkelen.
  • Noodplannen zijn een nodige tool met betrekking tot gebeurtenissen uit het verleden en werken prima voor “routine crisissen”. Nieuwe aanpak is nodig voor “black swan” gebeurtenissen.
  • Nationale raamwerken van overheden voor crisisaanpak zijn nodig om de nodige structuren en institutionele raamwerken te garanderen om zowel klassieke als nieuwe crisissen aan te kunnen.
  • Multi-disciplinaire expertise is nodig om een tijdig begrip van de crisis te verwerven.
  • Leiderschap is nodig voor het herstellen van het vertrouwen. Professionalisme wordt verworven door gespecialiseerde training.
  • Multi-stakeholders en multi-vormelijke publieke, private en niet gouvernementele organisaties hun respons moet kunnen geleid worden om (hun) crisisrespons te kunnen versterken.
  • (Internationale) samenwerking kan vele functies van crisismanagement ondersteunen en moet warden versterkt.
  • Ontwikkeling en aanschaf van early warning systemen neemt toe aan belang.
  • Het oordeel van experten moet in gewone taal opgesteld worden (zonder teveel jargon en acroniemen enz) en moet een antwoord bieden aan tegenovergestelde blikken op de crisissen en hun oplossingen.
  • Begripvormende processen moeten aangepast worden aan de crisissen, overload van informatie voorkomen, de tijdsdruk in acht nemen alsook de stressniveaus van de mensen, en ruimte laten voor overpeinzingen en beoordeling door de strategische leider(s).
  • De crisismanagement teams moeten de kans krijgen om hun begripsvormende en waarschuwing skills in praktijk te brengen via oefeningen.
  • Strategische crisis management oefeningen zijn essentieel voor de ontwikkeling en het stresstesten van de capaciteiten van de leiders.
  • Oefeningen moeten toegespitst zijn op de leiders en overtuigend zijn, om de leiders te betrekken in de oefeningen.
  • Goede oefeningen moeten eenvoudig lijken, terwijl ze hun complexiteit maskeren. Verrassingselementen moeten ingebouwd worden.
  • Crisis management oefeningen moeten samen uitgevoerd worden zowel met overheden als de private sector, om het wederzijds vertrouwen te laten toenemen.
  • Het uitvoeren van internationale oefeningen is nodig voor het verbeteren van de afhandeling van complexe, grootschalige crisissen over de landsgrenzen heen.
Icoon

The changing face of strategic crisis mngt - presentation

1 file(s)   130.58 KB

Hoe discipline 5 voorbereiden op spontane burgerhulp

admin

Eindwerk in het kader van het postgraduaat rampenmanagement

Auteur: Yves Stevens

De samenvatting vooraan in het werk opent m.i. met de essentie van het eindwerk:

“Tijdens noodsituaties stelt men vast dat de solidariteit onder de mensen toeneemt. Burgers bieden spontaan hulp aan de getroffenen en zijn bereid om de overheid te ondersteunen in het beheren van de noodsituatie. In de meeste gevallen wordt deze hulp positief geëvalueerd door de hulpdiensten.

Opmerkelijk is echter dat de overheid zich niet of amper voorbereid op deze spontane burgerhulp.”

In zijn eindwerk onderzoekt de auteur de volgende probleemstelling:

“Hoe kan discipline 5 zich voorbereiden en organiseren tijdens een acute fase om de burgerhulpverlening tijdens noodsituaties zo efficiënt mogelijk aan te wenden in het beheren van de noodsituatie?”

Daartoe werkt hij met twee methoden: literatuurstudie en interviews.

Uit het werk zijn me volgende zaken bijgebleven:

  • De literatuur probeert komaf te maken met drie mythen:
    • Burgers raken in paniek.
    • Burgers zijn apathisch, hulpeloos en afhankelijk.
    • Tijdens een ramp wordt er geplunderd.
  • Mensen helpen mensen spontaan
  • Burgerhulp is essentieel in het “golden hour” voor de overlevingskansen van getroffenen.
  • Tijdens een noodsituatie ontstaat er een consensus bij burgerhulpverleners die prioriteiten bepaalt. Er ontstaan tevens spontaan ‘leiders’.
  • Het ontbreekt de burgers meestal aan gespecialiseerde kennis en materiaal.
  • De timing in de noodsituatie bepaalt in grote mate de handelingen van burgers: bij aanvang levensreddende handelingen, later op de ramp vooral opvang van slachtoffers en primaire levensbehoeften.
  • Burgerhulp is tevens een vorm van psychologisch verwerkingsproces voor de algemene bevolking.
  • Zelfredzaamheid en burgerhulp zijn sterk afhankelijk van geografische aspecten.
  • Burgers overschatten wellicht het eigen kunnen.
  • Een nadeel van burgerhulp is het gebrek aan coördinatie.
  • Burgers zijn niet opgeleid of voorbereid op rampen.
  • Het juridisch vraagstuk tussen burgers en overheid is onopgelost.
  • Burgers kunnen eenvoudige taken overnemen van de hulpdiensten.
  • Burgers hebben vaak een betere terreinkennis.
  • Verslaggeving van de media over burgerhulp is gekleurd door de drie mythen.
  • De ANIP’s (Algemene Nood en InterventiePlannen) van de Belgische provincies hebben geen ruimte voor burgerhulp.
  • Het PIP (Politionele InterventiePlan) en het MIP (Medisch InterventiePlan) houden beperkt rekening met spontane burgerhulp.
  • Burgers engageren zich bijna niet voor oefeningen.
  • De overheid kan zich de vele onzekere factoren van burgerhulp niet veroorloven.
  • Sociale media zijn voor burgerhulp zeer belangrijk.

In hoofdstuk VIII bespreekt de auteur de interviews, waarbij hij volgende hypothesen bespreekt:

  1. Onze noodplannen houden geen rekening met burgerhulp.
  2. De voordelen van burgerhulp wegen niet op tegen de nadelen.
  3. De overheid gaat uit van de militaire doctrine “chaos – command – control”.
  4. De toegenomen juridisering verhindert de overheid om burgerhulp op te nemen in de noodplanning.
  5. Burgerhulp kan je sturen door communicatie.

Een van de vruchten van het eindwerk wordt geleverd in hoofdstuk IX waar de auteur het werkproces Crisiscommunicatie bespreekt (WPCC). Daarbij duidt hij de burgerhulpverleners als een van de doelgroepen van discipline 5 en haar rollen. Ook de rol van de Burgemeester, Gouverneur of Minister komt daarbij aan bod.

Icoon

Hoe discipline 5 voorbereiden op spontane burgerhulp - Yves Stevens

1 file(s)   1.80 MB