Month: februari 2019

De zoon van een terrorist

admin

Auteur: Zak Ebrahim met Jeff Giles

In dit boek vertelt de zoon over zijn vader en moeder, zijn jeugd, zijn familie, en de wreedheden van de wereld.

Mensen zijn wreed voor elkaar als het er op aankomt, en erg kortzichtig. Het culturele laagje bovenop de kort door de bocht driften en instincten dat de mens enigszins onderscheidt van dieren is blijkbaar erg dun. Z heeft dit ervaren vanuit verschillende standpunten: haat ten aanzien van gelovigen van een ander geloof, haat van kinderen onderling die nog te jong zijn voor empathie, haat van volwassenen voor het simpel verbonden zijn aan een “dader” met bloedbanden, haat tegen een systeem waar je werd ontvangen maar niet in kon aarden, haat omwille van hebzucht, haat om je af te kunnen reageren en aan “de andere kant te staan”, maar ook berouw over dat laatste.

Wat Z bewijst is dat het allemaal keuzes zijn. Sommigen zijn daarin erg beïnvloedbaar. Anderen staan rotsvast voor hun eigenheid en beseffen dat zij zelf kiezen. Zij kiezen ondanks de omstandigheden. En ondanks de omstandigheden is iedereen aansprakelijk voor zijn eigen keuzes. Ongeacht een goede advocaat. Ongeacht een godsdienstige leider. Ongeacht het systeem. Ongeacht het zuivere feit dat velen met de vinger kunnen gewezen worden voor hun aandeel in jou keuze.

Daarom is terrorisme nooit goed te praten.

Daarom is het belangrijk dat iedereen beseft dat de eigen keuze een verschil maakt. Dat is in grote lijnen de hoop voor deze wereld. Dat is in grote lijnen de boodschap die ik lees in dit boekje.

Z hield er een TED talk over. Die vind je hier: https://www.youtube.com/watch?v=lyR-K2CZIHQ

Lessons identified uit dit leven kunnen zijn:

  • Mensen kunnen zelf blijven kiezen ondanks de hatelijke omstandigheden.
  • Alles kan misbruikt worden, ook geloof.
  • Er zijn vier belangrijke pijlers in een mens zijn/haar leven:
    • familie en vrienden,
    • werk,
    • woonst,
    • (psychische) gezondheid.
  • Hoop steeds op het begrip van anderen, maar verwacht het niet.
  • Leg steeds eerst een stevige vriendschapsband met mensen voor je je kwetsbaar opstelt naar derden.
  • Leer telkens terug te vertrouwen.

De kracht van Story telling

admin

Auteur: Carmine Gallo

In dit boek doet de auteur de geheimen uit de doeken van de beste verhalenvertellers. Elk van hen heeft zijn eigen succesverhaal. Maar hoe doen ze het? De lezers van het boek “Spreek als TED” hebben een sterk vervolg in dit boek, waar meer geheimen worden blootgelegd. Ik neem dit boek op in mijn literatuurlijst omdat het vertellen van verhalen voor iedereen op elk niveau in elke organisatie relevant is of zou moeten gemaakt worden.

Volgens de auteur zijn er 5 soorten verhalenvertellers:

1° Verhalenvertellers die ons innerlijke vuur aanwakkeren.

2° Verhalenvertellers die ons iets leren.

3° Verhalenvertellers die dingen eenvoudiger maken.

4° Verhalenvertellers die ons motiveren.

5° Verhalenvertellers die bewegingen in gang zetten.

Van elk van deze groepen van verhalenvertellers maakt de auteur een analyse hoe ze het verhaal doen aan de hand van illustere illustratieve voorbeelden. Ik geef hier een korte samenvatting van de “lessons identified”.

1° Verhalenvertellers die ons innerlijke vuur aanwakkeren.

  • Laat je passie bovendrijven en deel het
  • De vraag is: “Waarvan gaat je hart sneller kloppen?”.
  • Onbuigzaam optimisme: zie een faling als een les om aan je verhaal-techniek te schaven.
  • Geloof in de kracht van je idee.
  • Oefen ! Door te oefenen vorm je jezelf.
  • Geloof in jezelf. Als je niet gelooft in jezelf gooi je et kind met het badwater weg.
  • Vertel je verhaal persoonlijk.
  • Breng een spanningsboog in je verhaal.
  • Ga lastige onderwerpen niet uit de weg. Zij bouwen een emotionele band met het publiek.
  • Gebruik in je verhaal de techniek van de driedelige verhalen (bijv. trigger, transformatie en levensles)
  • Put uit je ervaring of uit een gebeurtenis die aanleiding was voor je ambitie tot het onderdeel wordt van de folklore van je organisatie.
  • Gebruik een hoger doel, een hogere missie, in je verhaal als motivator.
  • Gebruik soms volgende drie stappen (Peter Guber):
    • Trek de aandacht met een vraag of onverwachte uitdaging
    • Zorg voor een emotionele ervaring door een verhaal over de strijd die er uiteindelijk voor zorgt dat je de uitdaging aankunt
    • Prikkel je verhaal met een ‘call to action’.

2° Verhalenvertellers die ons iets leren.

  • Feiten en getallen zijn leuk en belangrijk, maar hebben zelden een plaats in een verhaal of een pitch. Je moet de mensen niet raken in hun hoofd maar in hun hart.
  • 65 % van je inhoud moet bestaan uit verhalen. Het wekt vertrouwen en creëert een diepere emotionele band met de toehoorders.
  • Doorbreek verwachte patronen op een positieve, choquerende of verrassende manier. Bijv. Bill Gates die muggen losliet in een zaal bij een TED talk. Draai niet je oude vertrouwde verhaal af.
  • Gebruik analogieën. Daarmee kan je bruggen slagen over informatie en concepten heen waar anderen geen kennis van hebben.
  • Gebruik geen statistieken of vakjargon.
  • Vertel over het probleem dat je had, en hoe je het hebt opgelost. Gebruik specifieke, concrete en relevante details.
  • Vertel een verhaal waarin de klant zich herkent.
  • Een merk is niet een enkel verhaal. Deel het podium met de goede verhalenvertellers van je organisatie. Iedereen heeft een verhaal.
  • Humor is een krachtig emotioneel geladen gebeurtenis. Daarom gebruik je het best vlak voor een moment dat je wil dat de luisteraar onthoudt. Het wordt gevolgd door ingespannen luisteren. Het verhoogt de effectieve overdracht van de boodschap nadien.
  • Weet waar je het over hebt en wees trouw aan je merk.
  • Twitter, Facebook, Vine en Instagram zijn bedoeld om net genoeg informatie achter te laten om aandacht te trekken naar de rest van je content.
  • Onze hersenen zijn ingesteld op verhalen, niet op abstracte zaken.
  • Het gevoel dat je mensen geeft is belangrijk om gedrag bij te sturen.
  • Overtref de verwachtingen. Zet de puntjes op de ‘i’.

3° Verhalenvertellers die dingen eenvoudiger maken.

  • Als je iets niet op de achterkant van een envelop duidelijk kunt maken, is het een slecht idee.
  • Een goed verhaal begint met een goede kop die het idee en de boodschap dadelijk duidelijk maken.
  • Zeg wat je bedoelt en bedoel wat je zegt en gebruik bij voorkeur (slechts) een paar weloverwogen woorden.
  • Gebruik de regel van drie. Het geeft structuur, eenvoud en actie.
  • Gebruik eenvoudige en toegankelijke taal zodat studenten uit de lagere school het kunnen begrijpen.
  • Gebruik video. Voer er een gesprek met de kijker mee.
  • Gebruik beeldmateriaal, en minder, steeds minder tekst om een presentatie een levendig beeld met gevoel te geven.
  • Introduceer helden en schurken om het verhaal eenvoudig te houden.
  • Hou het bij de belangrijkste zaken die iedereen kan begrijpen.
  • Vereenvoudig elke complexiteit.
  • Oefen een pitch zolang tot hij boeiend wordt en is in 60 seconden.

4° Verhalenvertellers die ons motiveren.

  • Je hebt een worsteling nodig om een schurk te laten overwinnen door de held. De worsteling is een ereteken.
  • Geloof nooit het verhaal van “DNA voor succes hebben of niet hebben”.
  • Motiveer anderen om groter te dromen en om alles te bereiken waar we toe in staat zijn.
  • Sla geen stenen kapot, werk niet voor een inkomen maar bouw een kathedraal.
  • Schets met verhalen een beeld achter de missie en visie van de organisatie.
  • Gebruik verhalen om cultuur te maken. Passioneer uw mensen er mee. Laat de medewerkers inzien dat zij de held zijn in hun eigen verhaal met de klant. Deel hun verhalen. Zet het in de kijker.
  • Inspireer met verhalen over tegenslag, verdriet en overwinning. Gebruik spanning en triomf.
  • Deel in de lessen uit het verleden met anderen. Toch die dat je kracht gaven. Waardeer en bescherm je afkomst.
  • Spreek over echte personen die ontberingen hebben doorstaan. Het zet een emotioneel hart in vuur en vlam.
  • Gebruik specifieke, levendige, tastbare en concrete details

5° Verhalenvertellers die bewegingen in gang zetten.

  • Gebruik korte woorden en korte zinnen en een minimum aan woorden.
  • Gebruik metaforen en anaforen.
  • Gebruik spanning en triomf om het publiek zich te laten inleven.
  • Gebruik geen eindeloze opsomming van feiten en cijfers en andere informatie. Gebruik feiten om te overtuigen in balans met een reis naar een andere tijd en plaats dmv een presentatie.
  • Zet de toehoorders in de schoenen van de held. Geef hen het gevoel dat ze de uitkomst mee kunnen bepalen.
  • Maak het verhaal groots.
  • Technologie vult een verhaal aan, maar het verhaal komt op de eerste plaats.

 

Een laatste toevoeging die ik zou willen doen is het volgende: ga geen opportuniteit uit de weg om je verteltechniek aan te scherpen.

IRGC Guidelines for the governance of systemic risks

admin

IRGC

Veel van de uitdagingen van de dag van vandaag hebben te maken met klimaatwijzigingen, verlies aan biodiversiteit, degradatie van het ecosysteem, blootstelling aan chemicaliën,… en deze zijn allemaal gekarakteriseerd door een hoge graad van complexiteit. Ze hebben vaak meerdere oorzaken en interne terugkoppelingen binnen en externe terugkoppelingen tussen systemen en in de tijd. Ze zijn vaak moeilijk te definiëren, te bepalen, en het is vaak zelfs moeilijk om het er als mensen over eens te zijn. Dit steekt schril af tegen conventionele risico’s zoals klassieke milieukwesties: waterkwaliteit, voedselproblematiek, afvalwater van de steden, management van afval en afvalwater,… die meer succesvol worden afgehandeld.

De analyse in dit document heeft te maken met traag evoluerende catastrofale risico’s. Hoewel ze vaak te voorzien zijn, kunnen we ze vaak niet tegenhouden omdat ze ingebouwd zitten in de aard van complexe adaptieve systemen. Bovendien is een van de definiërende eigenschappen van onze moderne wereld de onderlinge samenhang van deze complexe adaptieve systemen. Maar wat zijn nu eigenlijk die systeem risico’s?

Systeem risico’s zijn de “dreiging dat individueel falen, accidenten of onderbrekingen die optreden in een systeem zich voortzetten doorheen het systeem door middel van een besmettend effect”. Het refereert aan een risico of een kans van het falen van een gans systeem in tegenstelling tot het falen van een enkele component. Er is dus sprake van een cascade van falen, dat het grotere systeem betrekt. Meer abstract is een systeem risico “een risico op een fasetransitie van een evenwichtstoestand naar een andere, die veel minder opportuun is, gekarakteriseerd door meerdere zelfversterkende terugkoppeling mechanismen die het moeilijk maken om de evolutie van het systeem om te keren”. Systemen die hier kwetsbaar voor zijn hebben ook vaak de eigenschap onderling verbonden te zijn. Voorbeelden van systeem risico’s zijn de financiële crisis van 2008, de uitdroging van de Aral zee, en de overbevissing van de oceanen.

De guideline voor “the governance of systemic risk” stelt een aanpak van 7 onderling verbonden stappen voor:

  1. Verken het systeem,
  2. Ontwikkel scenario’s,
  3. Bepaal de doelstellingen,
  4. Co-ontwikkel management strategieën,
  5. Richt u tot niet-verwachtte hindernissen en plotse kritieke shifts in het systeem,
  6. Beslis, test en implementeer,
  7. Monitor, leer, herzie en pas aan.

Hierbij is er iteratie nodig tussen en binnen elke stap.

Het proces moet gecoördineerd worden door een “navigator” die een bepalende rol speelt bij het bij elkaar brengen van de verschillende stakeholders. Tevens zorgt hij voor een effectieve implementatie van het proces en helpt met het schipperen van de ene transitie van het systeem naar de andere. Daarbij kan het nodig zijn dat de organisatie regelmatig haar doelstellingen bijstelt.

Het proces betrekt ook het aanpakken van onverwachte hindernissen en plotse kritieke shifts. De grote obstakels moeten uiteraard gekend zijn voordat de strategie bepaald wordt. Maar er moet dus ook aan plotse barrières gedacht kunnen worden. Aanpassingsmogelijkheden van de organisatie zijn dus een vereiste.

Het governance process voor systeem risico’s moet open staan voor een variatie aan mogelijke instap punten, afhankelijk van waar de organisatie staat in haar evolutie, rekening houdend met het verloop en de timing van de ontwikkeling van de bedreiging.

En bij dit alles zijn communicatie, openheid en transparantie objectieve universele vereisten om moeilijkheden tegen te gaan bij het bepalen van causale relaties, psychologische obstakels en vaak lange latentieperioden. Hierbij zijn rondetafels en platformen waar informatie gedeeld wordt een vereiste voor het creëren van besef van bestaande noden en de aanvaarding van de realistische management opties.

The Gray Rhino – How to recognize and act on the obvious dangers we ignore

admin

Auteur: Michèle Wucker

In dit boek vertelt de auteur over zaken die ongemakkelijk zijn. Het gaat niet om “Black Swans” maar om “Gray Rhinos”. Wat is het verschil? Daar waar zwarte zwanen erg in trek zijn als gebeurtenissen met kleine kans maar grote impact, zijn grijze neushoorns gebeurtenissen die veel voorkomen, dus een grote kans hebben, en een grote impact hebben. Daar waar zwarte zwanen moeilijk voorspelbaar zijn, of totaal onverwacht optreden, ziet men grijze neushoorns vaak al op de horizon. Maar vaak kiest men er voor om ze niet te (willen) zien.

Dus zijn er enkele vragen die we ons kunnen stellen, waarop de auteur doorredeneert, zoals “Wat zijn voorbeelden” en “Wanneer moeten we dan reageren?” en “Waarom negeren we ze terwijl de kosten en gevolgen vanzelfsprekend zijn, en vaak groter dan we zelfs denken, en we dit weten?”

Op deze vragen probeert de auteur een antwoord te geven, door de stadia van de neushoorn-gebeurtenissen te ontleden. Deze stadia zijn: Voorspelling die ontkenning uitlokt, ontkenning, aanmodderen, diagnose van de situatie, paniek, actie, en de nabehandeling  “because a crisis is a terrible thing to waste”.

Een zeer belangrijk advies van de auteur is: denk lange termijn.

Maar de belangrijkste take aways van het boek staan in het laatste hoofdstuk: in dat hoofdstuk geeft de auteur een “Gray Rhino Safari Guide”. Dat zijn een set van principes om met de stadia van de grijze neushoorn om te gaan, dus “How to Not Get Run Over by a Gray Rhino”. Deze zijn:

1° Erken de neushoorn. Het erkennen van het bestaan van grijze neushoorns is een stap opzij wanneer hij komt aanstormen. Maar meer dan dat, daardoor kan je problemen anders gaan leren bezien en omvormen tot een opportuniteit. Durf dus ongemakkelijke vragen stellen. Horen zien en zwijgen is geen goed idee.

2° Definieer de neushoorn. Na enige oefening herken je een aantal neushoorns. En dat kan op zich zeer intens zijn. Je kan niet met alle problemen tegelijk rekening houden. Dus moet je prioriteren. Maar daarvoor moet je een scope definiëren van de neushoorns. De manier waarop je dit doet is van belang om mensen te laten reageren.

3° Sta niet stil. Als je de grote dingen die je moet doen niet in een stap kan uitwerken, doe het dan in kleine stapjes. Je mag eventueel een tijdje aanmodderen, zolang dit aanmodderen je maar op weg helpt om actie te ondernemen. Indien mogelijk maak je best tijdig een plan. Bijvoorbeeld, op persoonlijk vlak, doe je gordel om als je gaat autorijden. Niet elke rit leidt tot een ongeval, maar het kan altijd. Voorbereidheid is de sleutel tot succes.

4° Een crisis “is a terrible thing to waste”. Soms kan je niet uit de weg gaan van een neushoorn en word je vertrappeld. Dan is het zaak om niet te blijven liggen maar om op te staan, herstelwerken uit te voeren, en waar mogelijk ook verbeteringen aan te brengen t.o.v. de oude situatie.

5° Blijf windafwaarts. De beste leiders reageren op een bedreiging als deze nog ver weg is. Want zij weten dat de kosten en de kansen op impact alleen maar toenemen bij uitstelgedrag. Daarbij moet afstand genomen worden van groepsdenken en andere bias die vermeld staan in het boek. Helaas volgt niet iedereen de raad van Kennedy “to fix the roof when the sun shines”.

6° Wees een neushoornspotter, word een neushoornbewaarder. Een persoon die een (vanzelfsprekend of niet) groot gevaar zien afkomen op de organisatie, dat door anderen genegeerd wordt. Iemand die spreekt wanneer anderen zwijgen. Daar begint de eerste stap naar succes mee. Daarna moet je anderen meekrijgen. Een nood duiden is een ding, maar het harde werk ligt in overtuigen tot en uitvoeren van gepaste acties. Je moet dus tegen de massa durven ingaan. Je moet dus een beetje gek zijn. Maar ook moedig. Want het vergt vaak een opoffering van jezelf.