Month: maart 2019

Onze Lucht – Wat je moet weten over luchtkwaliteit

admin

Auteur: Wouter Lefebvre

In dit boek legt de auteur, bijna zonder jargon, uit wat je over de luchtkwaliteit moet weten. De vervuilende stoffen zijn talrijk. Zo bespreekt hij de NOx (de stikstofoxiden), het SO2 (zwaverdioxide), 03 (Ozon), fijn stof, NH3 (Ammoniak).  Een belangrijke wordt er echter niet echt expliciet ten gronde besproken: CO2. Naast de vervuilende deeltjes, hun onderlinge interacties en hun effecten op het milieu, bespreekt hij tevens wie de grootste vervuilers zijn.

Maar daar eindigt hij niet.

Tevens bepaalt hij een aantal acties die de vervuiling bij de bron moeten aanpakken. Enkele lessons identified zijn:

  • Beperk transport met diesel.
  • Vervuiler betaalt, ook de externe kosten.
  • Filter de vervuiling aan de bron.
  • Ga eens meer met de fiets of te voet.
  • Gebruik geen houtkachels of open haard.
  • Isoleer je huis.
  • Laat schepen gebruik maken van walstroom.
  • Gebruik groene, hernieuwbare energie.
  • Verander je voedingspatroon (eet minder vlees).
  • Verbruik meer lokale producten.
  • Vertrouw op experts.
  • Controleer of verplichtingen worden nageleefd.
  • Durf nieuwe maatregelen nemen, ook lange termijn.
  • Plant een boom.
  • Kies tegen lintbebouwing.

 

Na de lessons identified geeft de auteur een idee van de kosten/baten van investeringen in infrastructuur die zou kunnen helpen.

Maar bovenal: er worden reeds maatregelen genomen, en die werpen reeds vruchten af. De lucht is nu reeds veel properder dan pakweg 100 jaar geleden. Echter, er is nog een weg te gaan. Zijn advies is dan ook om die weg te gaan. Ook in het kader van de klimatologische veranderingen.

Risicoleiderschap – doelgericht omgaan met onzekerheden

admin

Auteur: Martin van Staveren

De auteur combineert de containerbegrippen leiderschap en risicomanagement tot het begrip risicoleiderschap op basis van de wisselwerking tussen wetenschappelijk inzicht en de praktijk.

Het draait rond doelgericht omgaan met onzekerheden. Dat is de rode draad voor iedereen binnen en buiten elke organisatie. De lering is dat anders omgaan met onzekerheden, hen vanuit een andere hoek bekijken dan voorheen, ongekende mogelijkheden biedt.

Om risicoleiderschap te ontwikkelen / te hebben hoef je geen leidinggevende, risicoadviseur, risicomanager of risk officer te zijn. Het is dan zelfs eenvoudiger, omdat je niets hoeft af te leren.

Waarom is risicoleiderschap relevant? Deels heeft dit te maken met onze VUCA wereld. Want deze VUCA omgeving bepaalt mee of je organisatie succesvol is of faalt. Het raakt iedereen. Risicoleiderschap wil je daarmee leren omgaan. Daarom is risicoleiderschap essentieel voor iedereen, niet enkel leidinggevenden.

Het onderscheid van de twee boeken van de auteur (‘Risicoleiderschap’ en ‘Risicogestuurd werken in de praktijk’) ligt in zes punten:

  1. Een actuele risicodefinitie. Kort: risico is het effect van onzekerheid op doelen.
  2. Focus op iedereen: er zijn formele en informele leiders.
  3. Nieuw perspectief van risicoleiderschap, het afscheid van de risicomanager. Dit past beter bij de VUCA wereld.
  4. De mix van relevante en actuele aspecten van het vakgebied leiderschap en het vakgebied risicomanagement. Meestal komt in boeken over risicomanagement leiderschap helemaal niet aan bod.
  5. Meerdere invalshoeken: neuropsychologie, sociologie, filosofie, organisatiekunde, bestuurskunde, change management.
  6. Specifieke vaardigheden ontwikkelen als risicoleiderschap in een aanvullende leiderschapsvorm.

Hoofdstuk 1 gaat over de motivatie voor leiderschap. Het geeft een antwoord op de vraag waarom het tonen van risicoleiderschap zowel binnen als buiten organisaties, door bestuurders, managers, adviseurs en andere professionals, wellicht belangrijker is dan ooit.

Hoofdstuk 2 verkent wat risicoleiderschap zou kunnen zijn. Dit vanuit een diversiteit van invalshoeken zoals neuropsychologie, bestuurskunde, organisatiekunde en filosofie.

Hoofdstuk 3 gaat over hoe risicoleiderschap zou kunnen werken. Wat moet je kunnen én durven? Het gaat over twintig vaardigheden die allemaal helpen. Uitgangspunt zijn de twintig kenmerken van risicogestuurd werken. Per vaardigheid zijn vijf specifieke aandachtspunten gekoppeld.

Een belangrijke tip van de auteur is deze 20 vaardigheden niet allemaal ineens te willen kunnen toepassen, maar om er per klein aantal mee aan de slag te gaan.

Hoofdstuk 4 gaat over twee tools en een samenvatting van risicoleiderschap in zes praktische tips. Deze tools zijn de risicocarrousel en de risicogestuurd moreel beraad.

 

Risicogestuurd werken in de praktijk

admin

Auteur: Martin van Staveren

Met dit boek wil de auteur aantonen dat het anders kan in risicobeheer dan wegkijken van risico’s, of het creëren van schijnzekerheid met een papieren tijger die risicomanagement moet voorstellen. Hij stelt risicogestuurd werken voor als oplossing.

Het boek leest zeer vlot, en geeft een andere manier van aanpakken dan conventioneel risicomanagement, door RM te integreren in de werking van de organisatie. Wat daarbij komt kijken vertelt de auteur in vier hoofdstukken. Wat is er bijgebleven ?

Hoofdstuk 1 begint met een beschrijving van het hedendaagse organisatielandschap, met zijn veranderingen, onzekerheden en tijdsgebrek. Die drie factoren hebben een invloed op iedereens werkzame leven in organisaties. Ondanks dit wil men de doelstellingen realiseren.

Relaties zijn er tussen organisatieverandering en onzekerheid door de redenen voor de verandering en de uitkomsten van de verandering.

Onzekerheden zijn de oorzaak waarom organisaties veranderen. Veranderingen hebben weer nieuwe onzekerheden tot gevolg. Dit leidt vaak tot het verzamelen van steeds meer informatie verzamelen en onderzoek doen en intensief vergaderen/afstemmen. Daardoor ontstaat tijdsgebrek. Zomaar meer gaan werken is geen oplossing.

Omgaan met onzekerheden om daarmee doelstellingen te realiseren betekent soms risico’s beperken, soms iets anders doen, maar vaak ook risico’s bewust nemen. Op een professionele manier met een correct gebruik van hulpmiddelen. En dat leidt tot de vraag “Wat is de huidige realiteit van (risico)management in organisaties in relatie tot het omgaan met onzekerheden?”.

Of: helpt de gangbare manier van managen bij het omgaan met onzekerheden van veranderingen of werkt het tegen? Zorgt het voor minder tijdsdruk of kost het allemaal meer tijd?

Een van de besluiten is dat RM noodzakelijk blijkt om de doelstellingen te realiseren maar vaak niet breed, diepgaand noch effectief wordt toegepast. Ondanks het feit dat organisaties steeds met meer complexiteit worden geconfronteerd, met tegengestelde belangen, een roep om meer en frekwentere verantwoording en een aanhoudende moeilijke economische situatie die veranderingen vereisen, wordt RM zelden enthousiast verwelkomd. Dit is de risicoparadox.

Daartoe moet overgegaan worden van conventioneel (risico)management naar vernieuwend management. Volgens Wouter Hart houdt dit het volgende in:

Verder geeft dit hoofdstuk nog vijf principes mee waarmee High Reliability Organizations (HRO’s) omgaan met het onzekere en het onverwachte:

  1. Gerichtheid op verstoringen: fouten zijn normaal. Vermijd echter escallatie ervan.
  2. Terughoudendheid t.a.v. simplificeren: niet alles op een A4-tje.
  3. Gevoeligheid voor de uitvoering: concentreer u op het primaire werkproces.
  4. Toewijding aan veerkracht: geen ‘anorexia organisaties’. Dan geeft een enkel ziektegeval al grote problemen.
  5. Respect voor expertise: besluitvorming bij de inhoudelijke experts i.p.v. bij managers.

Hoofdstuk 2 gaat over het wat en hoe van risico gestuurd werken. Dit moet geïntegreerd worden in de bestaande processen.

Eerst behandelt het hoofdstuk deze vier kernbegrippen als fundament:

  • Onzekerheid is onvolledige zekerheid die wordt veroorzaakt door onvermijdelijke variatie en/of gebrek aan informatie.

Er zijn zeven bronnen van onzekerheid door gebrek aan informatie (Van Asselt en Rotmans)

  • Risico is een onzekere gebeurtenis met oorzaken, een kans van optreden en effecten op doelstellingen.

Een praktische indeling in oorzaken in “Understanding industrial crises van Shrivastava: HOT-RIP

Een belangrijke opmerking is dat een risico niet zomaar kans maal gevolg is.

  • Risicoperceptie is de unieke wijze waarop een persoon een risico ziet.

Het is geen kwestie van goed of fout, maar van anders.

Belangrijke begrippen voor risicopercepties zijn beschikbaarheidsbias, Optimismebias, en bevestigingsbias. Diversiteit in de blik is daarbij een oplossing. Daarbij zijn er verschillende risicohoudingen mogelijk: risicoparanoïde, risicoaversief, risicotolerant en risicozoekend.

  • Risicomanagement is doelgericht, expliciet, gestructureerd, communicerend en continu omgaan met risico’s.

Hierover bestaan volgende misverstanden:

‘Risicomanagement biedt 100% zekerheid, vanaf nu gaat alles goed.’

‘Risicomanagement is moeilijk.’

‘Risicomanagement gaat over het voorspellen van de toekomst.’

‘Risicomanagement gaat alleen over vermijden van risico’s en is daarom alleen voor risicomijdende en angstige personen.’

‘Risicomanagement gaat alleen maar om het invullen van lijstjes.’

‘Risicomanagement is duur.’

Bij risicogestuurd werken komen deze zes risicoprocesstappen naar voor:

  1. Doelen bepalen.
  2. Risico’s identificeren.
  3. Risico’s classificeren.
  4. Risico’s beheersen.
  5. Risicomaatregelen evalueren.
  6. Overdracht risicodossier

Deze zes stappen zijn terug te vinden in raamwerken zoals ISO 31000, COSO ERM, RISMAN en zijn dus niet nieuw.

Ze kunnen alle zes gebruikt worden in elk van de zes gebruikelijke projectfasen:

  1. Verkenningsfase
  2. Voorontwerpfase
  3. Aanbestedingsfase
  4. Definitieve ontwerpfase
  5. Uitvoeringsfase
  6. Gebruiksfase

Daarna behandelt het hoofdstuk deze acht veelgebruikte hulpmiddelen: ook deze zijn niet uniek voor risico gestuurd werken en zijn in een of andere vorm terug te vinden in de literatuur:

  • Het risicodossier
  • Risicosessies
  • Scenario analyses
  • Risico gestuurd onderzoek
  • Risico gestuurde monitoring
  • Visgraatmethode met kruisjestabel
  • Contractuele risicoverdelingen
  • Risicoscans

De werkdefinitie van risico gestuurd werken wordt dan:

‘Risicogestuurd werken is het toepassen van de zes generieke risicoprocesstappen in werkprocessen.’

Daarbij worden de 20 kenmerken uit het eerste hoofdstuk verklaard.

Hoofdstuk 3 presenteert de belangrijkste voorwaarden die in organisaties aanwezig moeten zijn om het risico gestuurd werken daadwerkelijk te kunnen invoeren. Er zijn immers belemmeringen, zoals:

  • Gebrek aan tijd.
  • Subjectiviteit van de risico-inschattingen.
  • Angst voor Gray Rhino’s die opdoemen uit de mist van schijnzekerheid.
  • Moeite bij het kiezen van beheersmaatregelen.
  • Niet willen afwijken van bestaande werkmethoden.
  • Risico’s niet willen zien. (‘Ik heb daar een CRO voor.’)

Hoe kan risicomanagement dan in organisaties worden geïmplementeerd?

Er zijn vier algemene zaken over te vertellen:

  1. Vorm, functie en betekenis van RM zijn grotendeels ontastbaar en subjectief, wat een effectieve, efficiënten en duurzame implementatie gecompliceerd maakt.
  2. Specifieke aandacht voor implementatie van RM is onderontwikkeld.
  3. De implementatie van RM vereist een combinatie-aanpak van risicomanagement, innovatiemanagement en verandermanagement.
  4. Methodieken van RM moeten aangepast worden aan de structuur en cultuur van de organisatie en de verschillende typen van beoogde gebruikers.

De punten 1 en 2 zijn hierbij knelpunten, punten 3 en 4 zijn oplossingen.

De auteur geeft  aan dat er in totaal vijftien voorwaarden zijn die de inbedding van risico gestuurd werken in organisaties ondersteunen. Deze zijn te groeperen als volgt:

  1. Voorwaarden aan de organisatiestructuur:
    1. Rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn formeel afgesproken.
    2. Het omgaan met risico’s is formeel gedelegeerd naar personen die dit als deel van hun dagelijkse taken doen.
    3. Het omgaan met risico’s t.a.v. de doelstellingen wordt formeel gerapporteerd aan leidinggevenden en toezichthouders.
    4. Er zijn formele afspraken gemaakt om het werkproces van de risicosturing aan te passen op basis van voortschrijdend inzicht.
    5. Er is formeel afgesproken dat de externe omgeving van de organisatie bij risico gestuurd werken wordt betrokken.
  2. Voorwaarden aan de organisatiecultuur:
    1. Binnen de hele organisatie worden eenduidige werkdefinities voor risicogestuurd werken gebruikt.
    2. Binnen de hele organisatie wordt beseft dat risico-inschattingen deels subjectief zijn.
    3. Binnen de hele organisatie worden verschillen in risicoperceptie en risicohouding expliciet uitgesproken en besproken.
    4. Risico gestuurd werken wordt door samenwerking in multidisciplinaire teams met leden van binnen en buiten de organisatie uitgevoerd.
    5. Binnen de hele organisatie is uitwisselen van risico-informatie vanzelfsprekend.
  3. Voorwaarden aan de methode:
    1. De methode is beschikbaar en toegankelijk voor alle beoogde gebruikers.
    2. De beoogde gebruikers ervaren de methode als gebruiksvriendelijk.
    3. Gebruik van de methode levert relatief voordeel voor de beoogde gebruikers.
    4. De methode sluit naadloos aan op de werkprocessen van de beoogde gebruikers.
    5. De kosten voor aanschaf, ontwikkeling en gebruik van de methode zijn acceptabel.

Finaal in het vierde hoofdstuk geeft de auteur nog een uitleg bij tien tips voor risico gestuurd werken:

  1. Risico gestuurd werken is geen succesgarantie.
  2. Risico gestuurd werken is méér dan een risicoanalyse.
  3. Instrumenten zijn ondersteunend, niet leidend.
  4. Cursussen zijn slechts het begin en vaak het eind.
  5. Doe een nulmeting naar de voorwaarden.
  6. Maak een flexibel implementatieplan.
  7. Managers moeten voorwaarden scheppen.
  8. Differentieer in toepassers van risico gestuurd werken.
  9. De stap van vroege vogels naar volgers is een sprong.
  10. Monitor de voortgang van risico gestuurd werken.

Resilience strikt genomen – Disaster management: Red Ants, Gray Rhinos, Black Swans, en de verhouding van BCM, Risico Management (RM) en Crisis Management (CM)

admin

Auteur: Manu Steens

Een eerste vraag die ik me stel: hoe verhouden deze begrippen zich t.o.v. elkaar?

Daarbij kan volgende figuur (de disaster tabel) soelaas bieden: dit gaat over Known Knowns.

Deze tabel geeft op zich een minimalistische schets als antwoord op “Wat kunnen Disasters zoal allemaal zijn?

Daarnaast zijn er Unknown Knowns zoals de Gray Rinho’s.

Dit zijn zaken die op ons afkomen, dat we weten dat ze er zijn, maar dat we er voor kiezen om ze niet te zien, of hen vergeten in rekening te brengen.

Gray Rhino’s zijn niet opdeelbaar in goed of slecht bekende kans en impact. De impact is groot. De kans is groot. Het is altijd goed bekend qua kans en impact, en kaderen zich dus binnen het kwadrant van Disasters, als volgt:

Daarnaast bestaan ook Known Unknowns. Dat zijn zaken waarvan we weten dat er “iets” is maar we weten niet goed wat juist. Daardoor kunnen we ze niet in rekening brengen. Deze zijn niet te klasseren met een kans of impact. De gevolgen kunnen wel of niet gekend zijn. De kansen evenzeer. Indien de gevolgen groot zijn, maar niet actief gekend, en de kans klein geschat wordt maar het plots optreedt, zonder dat we enige verwachting hadden van het gebeuren, spreken we van een Black Swan. De kalkoen weet niet waarom de boer hem altijd eten geeft, maar had een vermoeden kunnen hebben vanuit een wantrouwende “Waarom”-vraag. Maar de kalkoen kent ook het kerstfeest niet, en kan dus niet echt de kans van het gebeuren inschatten.

Tenslotte bestaan er Unknown Unknowns. Daarvan weten we niet dat we ze niet weten.

Niet alleen kennen we de kans en impact niet, we kennen de gebeurtenis niet, we kennen de aanleiding niet, we kennen de gevolgen niet. We kunnen er dus geen toekomstig voorbeeld van geven. Tenzij met terugblik op het verleden. (Hindsight) Was het juist van de priester om Adolf Hitler van de verdrinkingsdood te redden, toen die als kind door het ijs gezakt was?

Het is de bedoeling van Resilience management om zoveel mogelijk van deze vier groepen te leren kennen, en hen terug te dringen binnen de mogelijkheden, van het vierkant van de Known Knowns.

Dit geeft een mogelijke manier om resiliënce-noden te kaderen. Waarbij zit echter CM? Het antwoord is: overal. In alle 4 de groepen treedt CM actief op wanneer een bedreiging zich manifesteert. Omdat men de Known Knowns het best kent, is het altijd een voordeel om RM uit te werken en voor te bereiden.

Vraag 2: wat zijn historisch de meerwaarden van BCM, RM en CM ?

De bekende meerwaarden die reeds aanwezig waren bij deze drie disciplines in het verleden zijn:

  • Compliance met wetgeving en met opdrachtgevers
  • Bescherming van de reputatie van de organisatie en de sterkte van het merk
  • Voorlopig nog: competitieve voorsprong
  • Operationele verbeteringen
  • Vastleggen van de kennis en ervaringen
  • Waardebescherming

Vraag 3: wat zijn de “nieuwe” meerwaarden van BCM, RM?

De nieuwe meerwaarde waarmee ISO 31000 schermt:

  • Waardecreatie, en dus ook
  • Opnemen van opportuniteiten

Waardecreatie

  • Door het bestuderen van de bedreigingen bij nieuwe en bestaande projecten en processen kunnen deze bedreigingen aangepakt worden, zodat ze gebeuren met grotere kans op slagen en met minder kosten in de nazorgfase.
  • Hierdoor neemt ook de kwaliteit van de output en de outcome toe, waardoor een stevigere positionering in de markt mogelijk is, wat op zijn beurt potentieel klanten aantrekt.
  • Hierdoor verbetert direct de reputatie, waardoor een positieve spiraal ontstaat die zich afspiegelt in een betere marktwaarde van de organisatie en een positief effect genereert op de beurs.
  • Door het toepassen van RM in haar projecten zal een overheidsorganisatie mutatis mutandis een meerwaarde creëren op maatschappelijk vlak, wat ook meer inkomsten betekent voor de overheid en de private sector en dus weer een positieve waardespiraal creëert voor de maatschappij.

Opnemen van opportuniteiten

  • Wanneer er een opportuniteit zich aanbiedt, kan deze correct opgenomen worden, in die zin dat de risico’s die de organisatie loopt bekend zijn, en ze deze kan aanpakken om haar slaagkansen te optimaliseren.
  • Doordat RM een ‘outlook’ heeft, ziet men bedreigingen, maar ook opportuniteiten beter en sneller afkomen.
  • Doordat er een systematische rapportering gebeurt geïntegreerd in alle lagen van de organisatie en de processen en projecten van de business kan het beleid de opportuniteiten beter en sneller correct inschatten.

Deze meerwaarden gelden ook voor BCM.

Vraag 4: wat is de belangrijkste meerwaarde van CM?

Wat ik hierbij wil weten is wat er verwacht wordt door de medewerkers en door de maatschappij.

Mensen verwachten steeds meer van de organisaties. Ze willen dus zekerheid in onzekere tijden. Dit doet de organisatie door

  • De bedreiging (Threat) aan te pakken
  • De hoogdringendheid (Urgency) tegemoet te komen
  • De onzekerheid (Uncertainty) te bestrijden

De bedreiging (Threat) aanpakken

Bedreigingen zijn relatief en persoonlijk. De een zijn dood is de ander zijn brood zegt het spreekwoord. Maar er zijn ook algemene bedreigingen die ons allen raken. Het beste voorbeeld is wellicht terreur. Hoewel terreuraanslagen jaar na jaar veel minder slachtoffers eisen dan fijn stof, raakt het de mensen persoonlijk door de keuze van de werkwijze, de plaats van optreden en het moment. Deze kiest de terrorist zó dat hij angst maximaliseert. Deze angst raakt iedereen persoonlijk, omdat er willekeur is waar wanneer en hoe men slachtoffer kan zijn. De maatschappij weet het niet en daardoor richt iedereen van de potentiële slachtoffers zijn woede tegen de daders.

De hoogdringendheid (Urgency) tegemoetkomen

Hoogdringendheid is persoonlijk. Een potentiële crisis die u persoonlijk raakt is doorgaans hoogdringend zolang u nog hoopt op kansen om er aan te ontsnappen.

De onzekerheid (Uncertainty) bestrijden

Dit doet de organisatie voornamelijk door een opsplitsing te maken in operationeel management, communicatiemanagement en strategisch management.

Met het operationeel management kan de organisatie laten zien dat het probleem wordt aangepakt. Er gebeuren tegenacties en er zijn vorderingen waar te nemen. Met het strategisch management kan de organisatie doen aan sensemaking, en daarmee een begrijpen overhandigen aan de mensen in de omgeving van waar ze aan toe zijn. Daarbij kan de organisatie ook haar acties duiden, het waarom van acties verklaren dus, om haar aansprakelijkheden op te nemen. Alsook om lessen te leren, en de problematiek in de toekomst te kunnen vermijden. Met het communicatiemanagement kan de organisatie van zich laten horen over de situatie, dat het met de problematiek bezig is, en wat de verwachtingen zijn.

Vraag 5: En dan nu dit: Hoe zit dat met Red Ants?

Is dit een zoveelste uitvindsel om risico’s te beschrijven? Neen, eigenlijk niet. Het is een op natuurlijke manier ontbrekende disastersoort: incidenten met kleine tot gematigde impact en kleine tot grote kans, maar met de mogelijkheid om erg snel uit te groeien tot een Black Swan of een Gray Rhino.

Black Swans (Nicolaas Taleb): zeer kleine kansen, zeer grote impacts.

Gray Rhino’s (Michèle Wucker): Zeer grote kansen, zeer grote impacts

Red Ants: Zeer grote kansen, kleinere impacts.

Veelal zijn Red Ants de kleine incidenten zonder grote gevolgen die een verwittiging inhouden van imperfecties in de veiligheid van een systeem of organisatie. Doorgaans gaan een groot aantal red ants een gray rhino of een black swan vooraf. Naast het feit dat red ants een vervelend fenomeen zijn op veiligheidsvlak en veel brandjes te blussen geven, hebben ze een ernstige waarschuwende functie. Deze is: zoek de grondoorzaak en pak die ten gronde aan, of vroeg of laat gebeuren er echte ongelukken.

Zo is elke “diersoort” dus ernstig te nemen.

Vraag 6: En wat valt er dan allemaal aan te doen?

Wel, laten we dit schematisch terug voorstellen in de disastermanagement tabel:

Conclusies:

  • CM Oefeningen zijn het meest nodige aspect in disaster management.
  • Risicomanagement behelst preventieve maatregelen en beschermingsmaatregelen (naar analogie met de bow-tie analysemethode).
  • Onzekerheden hebben als kenmerk dat kansen slecht gekend zijn maar de impacts beter. Doorgaans door het slecht kennen van de oorzaken. Daardoor is er vooral nood aan beschermingsmaatregelen.
  • Ambiguïteiten hebben als kenmerk dat impacts slecht gekend zijn maar de kansen beter. Doorgaans door het slecht kennen van de gevolgen. Daardoor is er vooral nood aan preventieve maatregelen.
  • Bij een niet kennen van kans en impact moet men vooral op de uitkijk staan, om onverwachte zaken tijdig in te schatten en maatregelen in het beleid van de organisatie doorlopend te incorporeren.