Auteurs: Patrick Kenis; Bart Cambré

De wereld is VUCA. Er wordt gezocht naar nieuwe types van oplossingen voor nieuwe types van steeds complexere probleemstellingen. Complexe problemen uiten zich op verschillende specialistische domeinen tegelijk. Daarom groeide het idee dat oplossingen ook moeten komen uit meerdere domeinen tegelijk. Dus is een netwerk nodig om tot een totaaloplossing te komen.

Geen enkele organisatie heeft heden ten dagen alle specialismen nog zelf in huis.

In de inleiding heeft men het over enkele voorbeelden: ouderen van dagen, geneeskundige hulp, re-integratie van gevangenen, de elektrische auto, adviesverlening door consultancy, onderwijsnetwerk ZON.

Belangrijk bij het netwerken in netwerken is dat silo’s verdwijnen. In de plaats komt de inter-organisatorische samenwerking: de organisatie netwerken. De meerwaarde is er voor iedereen in het netwerk. Belangrijk is dat een organisatienetwerk stuurt op effectiviteit en niet op efficiëntie. “Een organisatienetwerk is immers een noodzakelijke voorwaarde voor het vinden van effectieve oplossingen voor problemen die complex zijn en daarom niet door een organisatie alleen gerealiseerd kunnen worden.” Deze manier van werken overstijgt het denken in sectoren van oplossingen. Het is meer dan open innovatie. Deze methodiek vergt veel van de deelnemende organisaties. Controle binnen de eigen organisatie zit daarmee op de wip. Het is dus niet de gemakkelijkste optie. Dit werk zoekt verder in de hoofdstukken naar een aantal voorwaarden om de methode te laten lukken. Het zal echter nooit duidelijk zijn wanneer voorwaarden voldoende zijn. Maar het is een insteek.

Wat is er bijgebleven? Een aantal weetjes:

• Dat we ons niet louter moeten blindstaren op de knooppunten (de actoren), maar vooral aandacht hebben voor de verbindingen daartussen. Verbindingen dienen om informatie uit te wisselen, vriendschap te onderhouden, verantwoording af te leggen, deel te nemen aan het project, enz. Let daarbij op voor de ‘Law of Homophily’: een groep actoren die binnen een relationeel systeem vooral met elkaar bezig zijn, en die gelijkaardige attributen hebben.
• Het type netwerk is belangrijk voor de te behalen doelen. Zo is een netwerk voor crisisafhandeling best anders dan die voor innovatie of informatie-uitwisseling.
• Externe relaties zijn essentieel. Relatiekapitaal wordt steeds belangrijker voor modern ondernemerschap. Sociaal kapitaal moet ingezet worden over de grenzen van de eigen onderneming heen, om de eigen werking te verbeteren.
• Verbindingen die zwak zijn, zijn vaak belangrijker dan sterke verbindingen om nieuwe ideeën op te doen en innovatief vooruit te gaan. Sterke verbindingen bevestigen vaker wat je al wist. Omdat je vaker sterker bindt met gelijkaardige personen als jezelf. Brugverbindingen tussen netwerken zijn hierbij belangrijk.
• In het achterhoofd moet je het principe van asynchrone wederkerigheid in gedachten houden: net als in een ecosysteem geldt hier niet zomaar “voor wat hoort wat en evenveel”. Het idee is dat je “gift” onevenredig veel opbrengt op een indirecte manier, dus met een omweg.
• Oplossingen van vroeger werken niet meer. Vanwege “VUCA”.
• Iedereen en alles zit in een groot distributief netwerk. Financieel kapitaal is steeds minder belangrijk. Sociaal kapitaal in een netwerksamenleving die steeds meer distributief, open en samenwerkingsgericht is, des te meer. Toegang tot producten en diensten wordt belangrijker dan eigendom. Niet wie je kent maar wie je kan vinden en met u wil samenwerken wordt belangrijker dan wie je zelf kent, die iets voor u kan doen. Bedrijven gaan zo diensten inkopen die niet tot de core business behoren.

Hoofdstuk 3 begint met een definitie: “Organisatienetwerken verbinden en delen informatie, middelen en competenties van soevereine en unieke organisaties om samen een outcome te realiseren die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand had kunnen brengen.”.

• ‘Samen’ is hierbij het sleutelwoord. Het is echter nooit de gemakkelijkste weg. In een organisatienetwerk heeft niet een enkele speler de touwtjes in handen. Er is niet een enkele opdrachtgever. Er is niet een enkele vragende partij. Er is niet een enkele leverancier of een beperkte groep leveranciers. Iedereen vraagt en iedereen draagt bij aan de creatie van het antwoord, ongeacht of dit een product of een dienst of een stuk informatie voor iedereen is. Belangrijk daarbij is dat dus niet een of andere organisatie centraal staat, maar het vraagstuk, dat iedereen aanbelangt.
• Het duurt snel enkele jaren voordat een organisatienetwerk op snelheid komt, na een periode van vallen en terug opstaan. Velen voelen zich geroepen, maar weinigen zijn uitverkoren.
• Twee zaken zijn belangrijk om de slaagkansen te vergroten: differentiatie en integratie. Maar wat is dat?
  • Differentiatie betekent dat je zo veel partners betrekt als nodig, maar niet meer dan nodig
  • Integratie gaat over de samenhang in het netwerk. Dit is nodig om verbinding te brengen tussen de organisaties in het netwerk, die autonoom zijn en blijven. Differentiatie werkt dus niet mee met integratie.
  • Andere kenmerken zijn dat het om een gesloten groep gaat, dat begrensd is om een veilige omgeving voor zichzelf te creëren.
• Integratie en verbinding zijn van belang voor innovatie, maatwerk en de aanpak daarmee van complexe uitdagingen. Als elkeen op haar eigen eilandje blijft werken, en alleen daar, bereikt het netwerk nooit zijn doel.

Hoofdstuk 5 gaat over aansturen van het organisatienetwerk. “Met als doel het verbinden of delen van informatie, middelen, activiteiten en competenties van minstens drie organisaties om samen doelgericht een specifiek resultaat te realiseren.”

• Resultaatgericht werken staat dus centraal. Vormen van governance die daarbij kunnen helpen zijn:

1. Zelfregulerend netwerk,
2. Leiderorganisatie netwerk
3. Netwerk administratieve organisatie

• De situatie waarin het organisatienetwerk zich bevindt is mee bepalend welke governancevorm het effectiefst is. Leiderschap van een netwerk vereist vier soorten gedrag: activation, framing, mobilizing en synthesizing.
• Een laatste vraag behelst hoe we weten dat het netwerk goed bezig is of niet. Daarvoor geven de auteurs een beoordelingskader dat ze illustreren aan de casus van re-integratie van ex-gevangenen.