Month: november 2019

Kanban in de praktijk

admin

Auteurs: Sam Laing; Karen Greaves

Hoe kregen de auteurs hun boek in 1 week geschreven? Door visualiseren, regelmatig prioriteren en her-prioriteren, neen te zeggen als iets niet waardevol was, de actuele dingen die onderhanden waren beperkt te houden in aantal zaken, en te focussen op het afmaken van taken.

Wat is Kanban? “Het is een simpele manier om je werk te organiseren en je te focussen op het voltooien van taken die de meeste waarde toevoegen. Kanban voorkomt dat je vooral erg druk bent, maar geen resultaten boekt.” In het boek worden 5 principes gehanteerd:

  • Visualiseer je werk.
  • Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en gebruik een pull-methode om het werk naar je toe te trekken.
  • Zorg voor doorstroom.
  • Maak afspraken expliciet.
  • Verbeter samen.

Het is een planningsmethodiek die ontwikkeld werd door de Japanner Taiichi Ohno bij Toyota. Het woord betekent “visueel bord” of “visuele kaart”. De dingen die bijbleven zijn:

Hoofdstuk 1: Werk visualiseren.

Stap 1 is het visualiseren van de workflow op een fysiek bord. Dit bestaat uit twee onderdelen:

1° moet je de stappen bepalen waaruit het werkproces bestaat,

2° moet je de taken bepalen die het werkproces zullen doorlopen. Dit zijn de items die het proces op het bord van links naar rechts doorlopen.

Er is niet een enkele goede manier om dit te doen, want elk project is anders. De teams bestaan uit andere mensen, elke situatie kent andere op te lossen problemen, enzovoort. Gebruik daarom geen ideaalbeeld van hoe het proces zou moeten lopen, maar gebruik de feitelijke stappen die het proces doorloopt. Je hoeft daarin niet té specifiek te zijn, je kan immers de Kanban-lay-out later in het project aanpassen aan de behoeften.

Hoofdstuk 2: WIP en pull

“In Kanban krijg je geen werk toebedeeld maar trek je werk naar je toe”.

Het streven is om zo snel mogelijk alles afgewerkt te krijgen. Daartoe beperkt het de hoeveelheid onderhanden werk met een WIP code: Work In Progress. Deze code krijgt een waarde per stap. Is de WIP-code voor een stap bijv. 3 dan mag er in die stap maximaal 3 taken staan. Om een nieuw item in een stap te plaatsen moet indien het maximum bereikt is, eerst een ander item de stap verlaten. Daardoor komt de focus te liggen op het afronden van taken en niet op het beginnen ervan.

Hoofdstuk 3: Doorstroom verbeteren

“Focus je niet op het starten, maar op het afmaken van taken.”

Door daar op te focussen, trekt Kanban het project stelselmatig vooruit. Dit volgt ook uit de pull-strategie ervan om de medewerkers de taken naar zich toe te laten trekken.

Soms kan een taak vastlopen door bijv. een externe reden. Dat heet een blokkade. Die moet je eerst oplossen. Het mag niet de bedoeling zijn hiervoor een kolom “in wacht” te maken, want dan hoopt t werk op en krijg je op termijn er geen beweging meer in. Hou het best in de huidige stap maar geef het een merkteken mee dat dit item geblokkeerd is. Dan blijft het meetellen voor de WIP limiet en heeft iedereen er belang bij dat het opgelost geraakt. Iedereen kan dan samen nadenken en werken aan een oplossing.

Een handige tip hierbij is dus het aantal externe afhankelijkheden in de stappen te beperken tot een minimum.

Hoofdstuk 4: Expliciete afspraken

“Mensen begrijpen dat afspraken er zijn om het werk in beweging te houden.”

Maak afspraken concreet. Een concrete afspraak heet een policy. Die zet je best in geschrifte en zichtbaar op het bord. Het grote voordeel is dat er daarna niet meer emotioneel over moet gedaan worden. Afspraken mogen veranderen als daar nood toe is. Een afspraak kan bijvoorbeeld zijn hoe de items geprioriteerd worden. Bijv. met een nummer, of met de volgorde op het bord.

Naast de taken voor het project kan men ook andere taken hebben. Daarvoor kan men zwembanen toevoegen, of een aparte Kanban starten. Men kan dan een agenda gebruiken om de taken vast te leggen wanneer men waaraan werkt. In tijdstippen per dag of in blokken van dagen in de week of met wisselende weken enz.

Hoofdstuk 5: Samen verbeteren

“Het is belangrijk regelmatig even te stoppen om achterom te kijken en te reflecteren.”

Even stoppen en terugkijken met de vraag ‘waar staan we, wat ging goed, wat minder, en waarom?’. Dat heet een ‘retrospective’. Maak ook maximaal 1 persoon aansprakelijk voor het proces. Wanneer deze een idee krijgt van de capaciteiten van het team kan hij de balans tussen vraag en capaciteit aanpassen. Bijv. door onbelangrijke of onhaalbare zaken uit de backlog (de ‘te doen’ kolom) van het bord te halen. Wat nooit gaat gebeuren moet niet op het bord blijven staan.

Verder is het aan te raden om periodiek 30 minuten te reserveren om te zien of de aanpak volgens de huidige Kanban structuur nog optimaal is. Dat doe je best niet alleen.

Dienend leiding geven – zacht voor mensen, hard voor resultaten

admin

Auteur: Roeland Broeckaert

“In principe is het toch simpel? Je moet gewoon zorgen voor gelukkige medewerkers”. Het klopt dat de medewerkers belangrijk zijn als sociaal kapitaal. Maar is het simpel? Er zijn immers spanningsvelden, bijv. tussen delegeren en vertrouwen, tussen beschikbare tijd en prioriteit, tussen kwaliteitsvolle kwantiteit en budget. Key is dan drive bij je medewerkers. Daartoe moeten ze zelf initiatief herkennen en nemen, talenten ontwikkelen, samenwerken, efficiënt zijn, geloven in wat ze doen.

Als leidinggevende ben je dus als een papa met kinderen: je helpt hen met oefenen tot ze het zelf kunnen. Zodat ze later zelf op hun beurt hun kinderen kunnen helpen. Leiderschap gaat dus niet over volgers, maar over leiders vormen. Naast de bestaansreden van de organisatie is dus de medewerker een doel op zich. Verder is dienend leiderschap een natuurlijk fenomeen. Zo zou een roedel wolven minder hiërarchisch zijn dan vroeger gedacht. Elk neemt ook daar op zijn tijd de leiding over de dingen die hij/zij het beste kent. De leider leidt niet om de baas te zijn. Hij/zij is geen controlefreak en delegeert zoveel als mogelijk. Er is inspraak, de structuur is niet rigide, geen dreigementen noch machtsvertoon. Er is veel empathie. Het is een voorbeeld uit de natuur die zichzelf continu vormt volgens de meest efficiënte werkwijze, hier samenwerken. Hieruit kan een dienend leider leren hoe een “mensenroedel” te leiden. Mandaat daarin verdien je door een evenwicht te vinden tussen dienen en sturen. Daarmee moet je een aantal behoeften van je medewerkers invullen. Dat zijn: (ABC)

  • Autonomie: de medewerker wil zelf bepalen wat hij hoe doet.
  • Binding met een doel en het team: de wens om samen iets zinvol te doen, iets dat ‘het verschil’ maakt. Samen met het team en de organisatie.
  • Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn en daarvoor erkenning krijgen.

Bij niet-hiërarchische natuurvolkeren kan een leider de groep meestal niet hiërarchisch controleren. De positie van de leider wordt dan bepaald door de waarde die de groepsleden hem toebedelen. In zo’n vlakke hiërarchie en zonder machtsverschillen, zoals in een zelfsturende netwerkorganisatie, is dienend leiderschap haast vanzelfsprekend. Studies wijzen uit dat dienend leiderschap op termijn het effectiefst is. Maar het vereist ook het meest van vertrouwen. Er heerst minder rivaliteit en minder ziekteverzuim onder de medewerkers. Daarmee dus ook minder stress bij de leider. Dus ook meer tijd voor een beter contact met de werkvloer. Dus een beter draagvlak. En meer aandacht voor de klant. En daar staan de medewerkers nu net het dichtst bij. Ze doen hun werk dus best met volle goesting, en met drive, want zij zijn de ambassadeurs van de organisatie. Dus moeten ze goed geleid worden door een goede leider. Autoritair leiderschap, zo is geweten, heeft een contraproductief effect. De medewerkers gaan dan meer / te veel werken voor maximale persoonlijke beloning. Een vorm van eenzijdige winstmaximalisatie. En dus minder aandacht voor empathie met de collega’s en de klant. Het effect van dienend leiderschap kan dus moeilijk worden overschat. Het werkt van een systeem van persoonlijke winst-drijfveren naar drive van de medewerker.

Daartoe moet er aan ABC gewerkt worden. Maar hoe doe je dat? Daartoe kan je als leidinggevende een aan een telkens een andere positie innemen:

  • Autonomie – De manager: door ruimte te geven aan de medewerkers en de regie van de activiteiten ter hand te nemen
  • Binding – De leider: door de richting van de organisatie aan te geven en de relaties te versterken tussen alle stakeholders
  • Competentie – De coach: door de rollen te bepalen op basis van talenten eerder dan competenties en reflectie te stimuleren in een veilige leeromgeving.

In de hoofdstukken die volgen werkt de auteur deze zaken stapsgewijs uit. Het gaat onder andere over de meetlat die je legt voor je medewerkers, de visie die je creëert voor de organisatie, en voor de houdingen tav de ABC-noden van de medewerkers. Daartoe reikt de auteur een scala aan mogelijkheden.

Reputaties op het spel – Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving

admin

Auteurs: Rob van Tulder; Alex van der Zwart

De sturende kracht achter MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) is het ‘reputatiemechanisme’. Daarvoor ontstaan best geen wettelijke verplichtingen, omdat dit aanleiding tot ongewenst ontduikgedrag kan geven.

Het reputatiemechanisme heeft een zelfregulerende en disciplinerende werking vanuit de samenleving. Maar wat is ‘net gedrag”? Tav wat moet er desgevallend gecorrigeerd worden? Wie kan het fout gedrag met wie ‘samen oplossen’?

Wat zijn de terreinen van de spanningsvelden tussen maatschappelijke groeperingen? Welke uitdagingen brengt dat mee?

Er zijn drie spanningsvelden die in het hele boek terugkomen:

  • Publiek vs privaat
  • Profit vs non-profit
  • Efficiëntie vs ethiek

Kunnen ondernemingen meer maatschappelijk verantwoord handelen op basis van een model van disciplineren en corrigeren? En hoe is dit model in de praktijk bruikbaar?

Deel I gaat over een analyse van de belangrijkste maatschappelijke bewegingen uit de jaren ’90. De bouwstenen (sferen) daarbij zijn: de markt, de staat en de burgerij. Het gaat hier over coördinatiemechanismen in een samenleving en hoe die interageren. De verantwoordelijkheden en invloedsferen van de bouwstenen verschillen, en dat biedt voordelen. Tussen en binnen de bouwstenen zijn er veranderingen. Er zijn problemen met botsende bouwstenen, tav legitimiteit, controle en effectiviteit. Dit deel brengt de uitdagingen van MVO in kaart tav maatschappelijk interfacemanagement.

Deel II – MVO, principes van interfacemanagement en reputatie.

De enige verantwoordelijkheid van een onderneming is opbrengen, volgens het monetarisme althans. Al de rest leidt tot niet-rationeel handelen, en daardoor tot welvaartverlies. Dat geldt echter niet voor hybride organisaties. Sociaal en institutioneel kapitaal blijken zeer belangrijk. Softe factoren zoals vertrouwen, reputatie en ondernemersgeest worden steeds belangrijker voor het halen van beoogde winsten / doelen. Verwachtingen tussen de sferen zijn dus belangrijk en moeten regelmatig worden bijgesteld. Drie componenten zijn voor MVO belangrijk om de juiste richting in te slaan:

  • Issues van MVO en hoe hier in principe effectief mee omgaan?
  • Welke praktische problemen kennen ondernemingen bij de disciplinering ten behoeve van het MVO?
  • Het reputatiemechanisme: kan reputatie een effectieve correctie betekenen als ondernemingen niet maatschappelijk verantwoord bezig zijn?

Deel III gaat over cases, cases, cases die verschillende ervaringen meegeven.

Deel IV gaat over oplossingen.

Het begint met lessen in reputatie, corrigeren en disciplineren. Overheden stellen dat met het reputatiemechanisme de grenzen van de maatschappelijke verantwoordelijkheid kunnen vastgesteld worden. Het mechanisme werkt corrigerend bij aanklachten. De 17 cases van het boek geven een aantal ervaringen en patronen mee. Dit hoofdstuk zoekt er verklaringen bij.

Het wapenarsenaal en de tactieken die NGO’s (moeten) gebruiken om het reputatiemechanisme in werking te stellen zijn:

  • Versimpelen en overdrijven van de situatie: dit werkt op emotie en perceptie. Hierbij hoort ook ‘attachment journalism’: journalisten worden een aanhangsel van bijv. een NGO.
  • Eenduidig belang en coalities met primaire stakeholders. Single-issue-NGO’s zijn het meest succesvol.
  • Timing en targeting: NGO’s zijn succesvol als ze de juiste actie op het juiste moment voeren.
  • Iconificatie: NGO’s zijn strategische organisaties en pakken dus best een grote speler aan. Als die bijdraait, draaien vaak vele anderen ook al bij.
  • Digitale schandpaal. De inzet van internet en sociale media bij de morele kruistocht. Dit voor internationale solidariteit, demonstraties, boycotoproepen, …
  • Geen gedragscode: dit is voor NGO’s vaak een struikelblok.

Het reputatiemechanisme blijkt beter te werken om te corrigeren dan te disciplineren. Deze manieren van invloed uitoefenen heet ‘civiele regulering’. Maar het reputatiemechanisme is bot en soms onterecht disciplinerend.

Reputatie werkt beter samen met andere maatregelen. Conflict, confrontatie en controle zijn daarbij minder effectief dan coöperatie, dialoog en coproductie. Het laatste hoofdstuk gaat over randvoorwaarden en contouren van een effectieve strategische stakeholderdialoog als ultieme vorm en uitdaging van maatschappelijk interfacemanagement.

Tenslotte gaat men op weg naar een strategische stakeholderdialoog.

De effectiviteit van het reputatiemechanisme is volgens H24 soms ontnuchterend. De vraag blijft hoe ondernemingen en NGO’s via coöperatie en dialoog tot een nieuwe en effectieve vorm van MVO kunnen komen. Is het naïef om over dialoog te preken als er veel belangenconflicten zijn?

Open, geloofwaardig en eerlijk communiceren stelt de percepties bij. Het schept geloofwaardigheid om fouten en kwetsbaarheden in het contact met de samenleving toe te geven. Deelname in kennis van de dilemma’s schept vertrouwen bij de stakeholders. Niet afwachten van acties maar pro-actief vormen van disciplinering ten behoeve van potentiële MVO issues toepassen loont. Een goede dialoog zorgt er voor dat de omgeving en de onderneming elkaars vraagstukken beter begrijpen. Tevens is dialoog een katalysator voor change. Verslaggeving kan de dialoog structureren. Stakeholderdialoog leent tevens input voor ontwikkeling van KPI’s. Die vertalen ambities en verantwoordelijkheden in meetbare doelstellingen voor management, medewerkers en externe stakeholders. Er is echter geen eenduidig pakket normen en indicatoren. Gecompliceerde maatschappelijke kwesties lenen zich helaas minder goed voor strikte en dwingende indicatoren en spelregels.

Het doof en blind zijn voor signalen uit de maatschappij, uitend in loze beloften, arrogantie, in zichzelf gekeerd gedrag, vormen voor NGO’s de voornaamste redenen op ondernemingen op de korrel te nemen.

Maar niet alles hoeft besproken te worden. Keuzes worden gemaakt en compromissen zijn nodig en onvermijdelijk. Stakeholders hoeven niet overal bij betrokken te worden. Succes van een stakeholderdialoog hangt af van diverse factoren. Tien randvoorwaarden voor succes zijn:

  • Kennen en gekend worden: ook de vraag wie welke gevolgen draagt van de dialoog.
  • Vertrouwen en betrouwbaarheid: beiden moeten zich open en kwetsbaar opstellen.
  • Heldere spelregels: afspraken maken is nodig, ondanks groot vertrouwen.
  • Een samenhangende visie op stakeholderengagement: wat is de achterliggende filosofie? Welke stakeholders? Best niet eendert wie.
  • Opeenvolgende gesprekken: minstens feedback over de afspraken.
  • Dialoogvaardigheden: het is geen debat.
  • Inhoudsdeskundigheid: weten waarover zowel jij als de ander het heeft.
  • Duidelijke dialoogstructuur: duidelijke verwachtingen over de mogelijkheden en beperkingen van de dialoog.
  • Valide informatie als basis: niet zomaar naar eigen hand zetten of onvolledige feiten vertellen. Vooraf valideren van de feiten kan nodig zijn.
  • Terugkoppelen van de informatie: niet freewheelen los v d achterban, anders kan je worden teruggefloten.