Month: juli 2020

De nood aan engagement van en duidelijkheid voor de burger bij Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Twee artikels op de website van de VRT grepen me aan. Ze blokletteren de ernst van de situatie:

–        Microbioloog Herman Goossens: “Maatregelen Veiligheidsraad onvoldoende, stevenen af op ramp als we niet snel ingrijpen”

–        Antwerpse gouverneur doet smeekbede: “Alstublieft, beperk je sociaal contact tot je gezin of kies twee vaste vrienden”

De gouverneur zei ook in het interview: “Wees strenger voor jezelf dan wat toegestaan is.”

Dat is niet simpel: dat vraagt engagement en participatie van de mensen.

Dan stelt zich natuurlijk de vraag: “Wat is engagement?”. En wat zijn doorslaggevende factoren vanwege de overheid die vraagt om engagement van de burger?

Volgens John C. Besley (in H22: ‘Public Engagement in Risk-Related Decision Making’ in ‘The SAGE Handbook of Risk Communication’) is het feit dat publiek engagement een enorme variatie aan activiteiten kan omvatten een struikelblok om beschikbare informatie tot kennis om te vormen.

Volgens Creighton is publieke participatie “the process by which public concerns, needs and values are incorporated into governmental and corporate decision making. It is two-way communication and interaction, with the overall goal of better decisions that are supported by the public”.

Tevens kan er sprake zijn van mechanismen waarbij burgers in zekere mate controle hebben over beslissingen. Dit gaat dan in een continuüm van akkoord zijn met wat de overheid wil tot burgers die een betekenisvolle stem hebben, en daarin erkend worden door de overheid.

Een belangrijke parameter, volgens de literatuur, om participatie te krijgen is het vertrouwen dat de burger heeft in de beslissingmakers, en hoe meer ze weten van de situatie waarin ze moeten participeren. Voor dat laatste is dus een doordringende communicatie met persconferenties en nog veel meer dan dat een blijvende noodzaak.

In ons land lijkt het momenteel vooral het akkoord zijn van de burger met wat er beslist wordt, dat plaatsgrijpt. Er zijn erg weinig burgerinitiatieven te merken. Dat lijkt er op te wijzen dat de burgers dus naar de overheid kijken met de vraag “zeg het ons”. Maar ook met de vraag “red ons, want zelf weten we de oplossing niet”. Beslissingen mogen dus best hard zijn, zolang ze authentiek genomen zijn en de oplossing bieden op een (eventueel) lange termijn zal de burger akkoord blijven.

Die gestelde oplossingen moeten ook duidelijk zijn.

Bij dit uitvoeren van maatregelen hoort altijd duidelijkheid. Hoe doe je dit? Doel: het virus verslaan. Operationele maatregelen zijn dus nodig. Hoe omschrijf je de doelen en acties duidelijk operationeel en waarom wil je dat doen? In zijn boek “Your Best Year Ever” schrijft Hyatt over een gekende methode: SMARTER. Hoe kunnen we dat toepassen op de acties die we willen uitrollen?

SMARTER staat voor Specific, Measurable, Actionable, Risky, Time-keyed, Exciting, Relevant.

Het idee is dat we eerst de doelen moeten neerschrijven. In deze crisis is er maar een doel. De ziekte verslaan. Maar dat op zich gesteld is niet SMARTER. Een voorstel zou kunnen zijn:

Specifiek: het aantal besmettingen naar nul krijgen om een derde golf te voorkomen. We doen dit door de zes gouden maatregelen na te leven en onze sociale contacten te beperken tot het eigen gezin en anders tot maximaal twee vrienden per week. De bedoeling daarbij is om de R-waarde terug onder de waarde “1” te krijgen. Dit alles is echter niet specifiek genoeg. Daarom, om de zaken te operationaliseren, zijn er het MB en de FAQ. Helaas is in het verleden al gebleken dat deze altijd onvolledig zullen zijn, omdat men het leven van 11 miljoen mensen niet kan samenvatten op een 40-tal bladzijden papier. Maar de regels zijn er, zowel in de letter als in de geest, en mensen worden gevraagd zelf ook hun verantwoordelijkheid met gezond verstand te nemen wanneer hun situatie niet letterlijk beschreven staat.

Meetbaar: door testing en contact tracing worden geen nieuwe besmettingen meer vastgesteld. Dit is een criterium dat duidelijk stelt wanneer de neerwaartse staart van de nieuwe besmettingen op nul komt. Dit kan slechts als inderdaad we met zijn allen de R-waarde onder “1” krijgen. Dit is eveneens meetbaar, via het getallen van bijvoorbeeld ziekenhuizen die worden doorgegeven aan de overheid. Maar meetbaar betekent ook dat de politie controles moet kunnen doen op de naleving van de voorschriften. Zoals het achterlaten van je gegevens bij het bezoek van een café of restaurant. Een voorbeeld van wat hier zeer meetbaar is, is een naamkaartje.

Actionable: Ik vertaal dit hier als uitvoerbaar en bruikbaar: het gaat om wat we doen. Daarin zijn de FAQs terug bruikbaar. De zes gouden regels zijn niet moeilijk te volgen. Maar de vraag werd gesteld of we niet beter ons beperken tot veel kleinere bubbels. Op zich is dat niet actionable: het is niet bruikbaar om bijvoorbeeld je sociale contacten aan te meten. Beter is “Zoek maximaal contact met 2 vrienden per week in plaats van 15”. Dat is bruikbaar omdat het uitgaat van een bruikbaar werkwoord: zoeken. Niet van meer generieke, vaak onduidelijke statements met werkwoorden als “zijn” of “hebben”. Woordkeuze is dus zeer belangrijk in de communicatie.

Risky. Oei. Normaal staat er eerder iets als “Reasonable”. Maar gebruik van het woord redelijk maakt dat we onszelf vaak te weinig uitdagen om de lat op een behoorlijke hoogte te leggen. Redelijkheid spoort aan tot het u gemakkelijk te maken met snel haalbare objectieven. Een bubbel met 15 vrienden is gemakkelijk haalbaar. Het lijkt redelijk. Maar dat is het niet. Het is zeker geen uitdaging, maar meer nog, het is een getal waarbij de mensen stoppen met tellen. 15 lijkt oneindig veel, dus we doen maar wat. En voor je het weet heb je veel meer contacten dan 15 en stijgen de besmettingen. Met twee slechts goeie vrienden afspreken is veel uitdagender. Je moet keuzes maken, bepalen wie je de voorkeur geeft en waarom. Het is confronterender, de lat ligt veel hoger om het te realiseren.

Tijdsgebonden: de maatregel van de bubbel is hier het duidelijkste voorbeeld. Twee vrienden, die per week mogen wisselen. Maar het hoeven niet altijd tijdsintervallen te zijn. Het kunnen ook frequenties zijn. Dit begrip geeft ook een opsplitsing van de doelen in “achievement goals” en “habit goals”. Een voorbeeld van een achievement goal is dat je naamkaartjes koopt om achter te laten in een café dat je bezocht om bereikbaar te zijn voor testing en tracing. Een habit goal is bijvoorbeeld dat je altijd een masker opzet bij het treinreizen. Het moet zoveel mogelijk een gewoonte worden. Dan gaat het voor velen vanzelf.

Exciting: opwindend. Wat is er nu in godsnaam opwindend aan dergelijke doelstellingen en maatregelen? Eigenlijk wordt hier interne motivatie bedoeld. Het is een belangrijk kenmerk dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om hen de doelen te doen behalen. Een goede gezondheid is daarbij een voorbeeld. Ik ga er van uit dat iedereen genoeg van zichzelf houdt om de eigen gezondheid belangrijk genoeg te vinden om gemotiveerd te zijn. Dus in tegenstelling tot wat het woord laat denken, is het gevoel van bezorgdheid belangrijk hier. Bezorgdheid over je naaste en jezelf. Laat die bezorgdheid u inspireren om goed voor jezelf, je familie en je vrienden en buren te zorgen.

Relevant: dit is hier ten aanzien van de crisissituatie (met andere mensen inbegrepen) en ook je persoonlijke gezondheidsinteresses. Dit criteria is de hekkensluiter. Effectieve doelen en maatregelen zijn relevant. Het heeft alles te maken met richting geven. Dat geeft de mogelijkheid om je buikgevoel te controleren alvorens je te committen aan de maatregelen. Het is hier dat alles verkeerd kan gaan als we niet voorzichtig zijn. Er zijn hier vier criteria voor maatregelen die je kan nagaan: is de maatregel proportioneel, voorzichtig, efficiënt en effectief? Let wel: wat “proportioneel” is hoeft niet noodzakelijk gemakkelijk te zijn, het is eerder in de zin van “nodig”. Dit criterium van relevantie geeft de nodige druk in een crisis als deze: de druk kan sociaal, financieel, professioneel, … wat dan ook zijn. Dit verklaart mee waarom een crisis als deze aanvechten geen sinecure is. Elkaar niet tegenwerken is dus essentieel. Strenger zijn voor jezelf dan wat gevraagd wordt mag.

 

Meer informatie:

Covid 19 – Discours voor vernieuwing en geleerde lessen

admin

Auteur: Manu Steens

De laatste pakweg 5 maanden is ons land in de ban van Covid 19. Er gebeurden allerlei zaken, en zoals in elke oorlog (maar nu tegen een onzichtbare vijand) leren we de mensen kennen van hun mooiste en lelijkste kanten.

Om de pandemie in ons land in te dijken werden maatregelen getroffen tijdens de eerste ziektegolf. Maar het virus zet zich vlot en snel over de door ons behaalde resultaten. Vandaag kunnen we ongeveer zeggen dat we aan het begin van de tweede golf staan, eerder dan we oorspronkelijk dachten dat deze zou kunnen optreden. Is het dan voor niets geweest? Of kunnen we er lessen uit trekken voor wat we moeten doen?

Een eerste les die we zien is dat er effect geweest is van de lock down. Maar was de manier waarop dit gebeurde optimaal? Zijn er andere formules mogelijk? En is het tijdens de tweede golf iets dat we moeten doen alsof we vertrekken van dezelfde beginsituatie, of speelt de ervaring van de bevolking een belangrijke factor, indien het gegeven signaal maar sterk en duidelijk genoeg is?

Een tweede les die we kunnen zien is dat er waarschijnlijk een verschuiving is in de doelgroep van de ziekte. Niet meer vooral de ouderen in o.a. de ouderlingtehuizen zijn doelwit van het virus, maar meer en meer jonge mensen. Een vraag die zich hier stelt is of dit hier komt door de zogenaamde super spreaders, en eventueel door edge workers, waarvan ik sprak in de vorige blog. De bevolking zou dan op te splitsen zijn in twee groepen: de gewone man en de risico-zoekers. De gewone man zal zijn gedrag laten sturen door de maatregelen die de overheid eerder al nam, de risicozoekende edge workers niet. Bij hen haalt straffen niets uit. Misschien kan men hen leren hoe ze de dingen die ze willen doen veilig kunnen doen eerder dan hen het te willen doen afzweren bijv. via straffen. Want dat laatste lukt niet, is reeds herhaald gebleken. Maar dan stelt zich de vraag: hoe kunnen we hen het veilig leren doen, want (bijvoorbeeld) veilig partyen is eigenlijk een zeer nuttig concept voor heel de maatschappij. Bijvoorbeeld: moeten evenementen aangepast worden, of is een nieuw concept van evenementen nodig? Zoals het virtuele buurtfeest er een was.

Zo kunnen we nog een aantal lessen identificeren. De vraag is daarbij is of we de lessen moeten identificeren via een “wilde brainstorm” en “snelle acties implementeren” of dat we kunnen gebruik maken van een bestaand kader om de nodige change (vanuit de lessons identified) te laten lukken.

Een dergelijk kader bestaat (Timothy L Sellnow, The SAGE handbook of risk communication, H20: ‘Crisis communication’ en referenties daarin). Om een discours te houden met impact voor vernieuwing en verbetering, moet een organisatie willen bijleren van elke crisis (de lessons identified), reflecteren over de ethische verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, een vooruitziende visie ontwikkelen, en die visie retorisch presenteren. Dit kan dan ook gelden voor de maatschappij in de huidige crisis.

Een maatschappij die zich engageert voor vernieuwing zal dan willen veranderen en verbeteren ten gevolge van de crisis. Per slot van rekening geven de lessons identified pas zin aan de crisis, als we er lessons learned van maken. Pas als deze lessen een deel worden van de maatschappij, dringen ze door in de cultuur ervan en veranderen ze de manier waarop er beslissingen worden genomen. Maar als het geheugen van de maatschappij met betrekking tot deze lessen vervaagt in de tijd, bijv. omdat er euforie is na een eerste (kleine) overwinning, dan wordt die maatschappij terug kwetsbaar voor dezelfde crisis.

Dit laatste hebben we kunnen zien na het opheffen van de maatregelen: veel mensen leken te denken dat de crisis achter de rug was, en de geleerde lessen waren snel “vervaagd”. Gevolg: de R-waarde steeg snel terug tot rond de waarde 1, volgens een bron haar berekeningswijze net er onder (0,98), volgens een andere er net boven (1,1).

Daarom is reflecteren over ethische verantwoordelijkheid primordiaal: een gedegen afhandeling van vernieuwing “has a strong value orientation”. Ethische inbreuken kunnen dingen zijn als gierigheid, hubris, onrechtvaardigheid, contextgevoelige onbeleefdheden (zoals roepen naar iemand waardoor aerosolen sterk verspreiden) die eerder bijdragen aan een crisis. Een maatschappij die een waardenstructuur heeft die niet gecentreerd is rond elk van haar burgers, heeft het moeilijker om tot een geschikt nieuw normaal te komen. Het is alsof de burgers voelen alsof er iets niet klopt, ze zijn het sneller beu, en daarom zullen sommigen van hen tegenwerken. Om blijvend te motiveren is zuiverheid van geest en authenticiteit in de stellingnames door het beleid zo belangrijk. Het geeft zelfbescherming voor de leiders. Toegevingen doen door sociale of andere druk is dus niet altijd een goed idee. De kans is reëel dat dit achteraf als een boomerang terugkomt in het gezicht van de beslissers.

Om die boomerang te vermijden is een vooruitziende visie van belang: in de nabeschouwing van de crisis is men snel verleid tot een “shame, blame and denial game”. Dat leidt nooit tot een oplossing, is alleen een verspilling van energie, tijd en middelen,  leidt er alleen tot afdwalen van het doel. Een vooruitziende visie is nodig om de focus te verschuiven naar het bouwen van een meer weerbare en veerkrachtige maatschappij die haar opdracht in ten aanzien van zichzelf, elke burger tegenover elke andere burger, terug kan waarmaken. Goede communicatie staat daarbij centraal om de visie te kaderen. Het is immers een feit dat in een crisis geen echt draaiboek bestaat. Er bestaan tal van plannen, maar elk vooraf opgesteld plan is waardeloos. Het is elke keer opnieuw ontdekken hoe het in elkaar zit. “The devil is in the details” is daarbij bovendien keer op keer waar. Daarom geldt hier dat niemand de eerste steen moet werpen. De eerste steen werpen doet immers geen positieve bijdrage aan het ontwikkelen van een ethische verantwoordelijkheid. Maar als je een visie goed uitwerkt, kan dat je helpen om die stenen te pareren.

Die visie moet je retorisch presenteren: door de visie retorisch te presenteren, kan de commitment en de visie de vorm krijgen die nodig is om de maatschappij terug op het goede spoor te zetten. De retorische activiteiten scheppen immers een eigen werkelijkheid voor de burgers, om hen te inspireren om aan zichzelf en elkaar trouw te blijven tijdens de crisis, en de maatschappij beter terug op te bouwen dan het voordien was. De boodschap moet over alle voorgaande dingen gaan: de geleerde lessen, de waardenstructuur en de hoop voor de toekomst.

Indien de maatschappij effectief leert van de crisis in de nazorgfase, kunnen ze een “fresh sense of purpose and direction” ervaren. Daarmee kan ze evolueren naar een nieuw-normale situatie na de crisis. De precrisis fase scheidt dus de crisis herstel en -nazorgfase van een nieuwe start met het reguliere risicomanagement (waarvan de strategieën op zich ook onderwerp kunnen zijn van verandering). Daarin moet dan in dialoog gegaan worden met de burgers betreffende risico’s en risico-tolerantie. Die dialoog brengt dan een reactie op verandering. Het betekent dat iedereen in de maatschappij de focus weer op de nieuwe toekomst richt. Daartoe moet men ook spreken met quasi iedereen. Want zonder interne communicatie stuurt men blind en loopt men meer kans op nieuwe crisissen.

Maar tevens levert dit ‘veranderingseffect’ indirect een criterium voor het afroepen van het einde van de crisis: de crisis is ten einde wanneer de (nodige) verandering gebeurde, en iedereen daar in zijn ‘draai vindt’, en de draad weer oppakt. Let op dat dit niet betekent dat de wonden er niet meer zijn of reeds volledig hersteld zijn.