Month: december 2020

Wat post-crisis met covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

In dit artikel schrijf ik mijn eigen mening.

Met meerdere vaccins en de uitrol van de vaccinatie wereldwijd in het vooruitzicht is het niet alleen nu reeds nuttig maar ook wenselijk om een blik te werpen op wat men zou kunnen noemen  de post crisis-fase.

In die post-crisis fase van covid-19 zullen er opportuniteiten zijn. Het moet een tijd worden van psychisch, fysiek, sociaal, emotioneel en economisch herstel.  Dit geldt zowel op individueel vlak als op maatschappelijk vlak. Maar het moet ook een tijd worden van eerlijke zelf-analyse van de crisisaanpak (door organisaties en overheden), van lessons Identified in alle geledingen van de maatschappij waarbij twijfel over uzelf als mens, over uw organisatie als een bedrijf en de overheden als huisvader voor de maatschappij centraal staan. In effectief crisismanagement is er post-crisis ook altijd een moment voor debriefing met opmerkingen vanuit de zijlijn en aanprijzingen van geleverde prestaties. Dat self-assessment moet gebruikt worden voor kleine en grote verbeteringen aan de eigen werking, structuur, cultuur,… van de organisatie, en correcties op alle niveaus.  Men moet durven processen, systemen en procedures  tot in de kleinste details te bekijken. Dit verbetert het inzicht in de eigen werking. Het assessment geeft de kans om vernieuwde en vooral gemotiveerde nieuwe inzichten toe te passen. Het feit dat aanpassingen kunnen doorgevoerd worden suggereert dat de angst bij perceptie van risico’s en weerstand vanwege onzekerheid tegen veranderingen (door de verkregen inzichten in de crisis), overstegen worden. Door gepaste acties wordt de basiswerking voorzien voor het voorkomen en verwerken van toekomstige crisissen. Zo kan de organisatie bijleren, administratie aanpassen en een grote variatie aan veranderingen in gang zetten. Dit onder het motto “zoiets nooit meer”. Omdat een crisis vaak van voorbijgaande aard is, het leed geleden geraakt en het geheugen van de maatschappij soms te kort is mag dit moment bij uitstek om van deze hefbomen gebruik te maken niet verloren gaan. Er moet dus actie komen post-crisis, wil men de innovatie-kansen optimaal benutten.

Helaas is er ook altijd ‘collateral damage’. Mensen of organisaties die de post-crisis fase niet (alleen) zullen kunnen halen. Bij een crisis zoals covid-19 gebeuren er onder andere daardoor vaak media-aanvallen op overheden en hun instanties. De opportuniteit om antwoorden te bieden op acute noden die eerst enkel latent aanwezig waren doet de organisaties even stilstaan en betekent vaak een keerpunt voor die organisaties, maar ook voor de maatschappij.

Om het crisismanagement na afloop grondig te analyseren, zijn drie types van “investigative boards” nodig: een voor de organisaties, een voor de maatschappij binnen een land, en een voor de overheden in de landen, en over de landen heen. Zij verzinnebeelden ten aanzien van de maatschappij, elke burger als individu en de slachtoffers en hun families  dat het probleem blijvend wordt aangepakt. Omdat zij als board het publiek vertegenwoordigen als ultieme stakeholder, kunnen zij als legitiem beschouwd worden, en als autoriteit voor het onderzoek.

Het doel van de boards in een post-crisis fase is een blijvende oplossing, waar een pandemieplan met internationale samenwerking als een van mijn wensen deel van uit maakt. Dat kan wanneer onzekerheid wordt gereduceerd, legitimiteit wordt bewerkstelligd, en elk van de drie boards aantoont inspanningen te doen om een basis te leggen om toekomstige crisissen aan te pakken alsook de gevolgen ervan. Een intense communicatie zal hierover moeten gevoerd worden, om het publiek continu te overtuigen en op de hoogte te houden van vorderingen en geplande acties. Let wel dat de effecten van acties, bevindingen en conclusies bij de bijhorende onderzoeken van de board deze effecten kan tegenwerken. Daarom is grote vaardigheid in het voeren van diepgaande objectieve onderzoeken, het trekken van conclusies en het maken van de gepaste aanbevelingen zonder externe beïnvloedingen (industrie of andere overheden) nodig.

Elke board wordt bij zo’n opdracht gesteund door experten uit een groot aantal disciplines. Om effectief aan oplossingen in de nasleep te werken is immers een 360° benadering van de problematiek nodig. Daartoe zijn specialisten nodig die samenwerken in een “modulair systeem”. Redenen daartoe zijn:

  • Extra expertise en handen aan het werk aan oplossingen
  • Directe toegang tot veel meer gegevens en beslissingen op basis van alle beschikbare informatie (die dan veel breder is), waar mogelijk zonder betrokkenheid van de crisisteams die hun werk deden tijdens de crisis.

Deze experten voeden ook vanuit het onderzoek hun eigen organisatie met informatie die zij nodig achten. Factoren die de grootte en diversiteit van de expertenteams bepalen zijn de ernst van de pandemie, de methoden die betrokken zijn (hier organisatorische methoden, beleidswerking en vaccinatietechnologie), de randschade die optreedt, de kans op een omstandig narratief rapport, aantallen en omstandigheden van gekwetsten en overledenen, publieke interesse en de kans op een formele “board-hearing” (commissie-verhoor). De graad van de publieke interesse is wellicht het meest complex om in te schatten.

De expertenteams en de assessors moeten de tijd nemen om een grondige analyse van de pandemie te kunnen maken. Hun rapport moet niet actief openbaar zijn (wegens teveel technische details, en mogelijke privacy-aangelegenheden). Het dient dan wel ter ondersteuning van het rapport van de board (commissie) dat wel transparant moet zijn voor de stakeholders en het publiek.

De board / commissie beslist dan over een “public hearing” (publiek verhoor) op basis van

  • Interesse van de burgers.
  • Ernst van de pandemie.
  • Kwaliteit van de successen en ernst van de fouten in de aanpak van de pandemie.
  • Voordelen allerhande t.a.v. een toekomstige pandemie. (bijv. als de burgers, maatschappij en de overheden weten hoe ze zich kunnen wapenen tegen een volgende pandemie dankzij de wetenschap)

Een public hearing is de eerste echte kans voor de media om iets te weten i.v.m. de post crisis, maar het is dus ook een eerste kans voor de organisaties en de overheden en hun board om iets te communiceren tegen de pers in het eigen voordeel. Het moet dus grondig voorbereid worden. Als een betrokken partij binnen het onderzoek dus iets in de pers wil, moet dit met zijn board overlegd worden om geen tegenspraak te hebben.

Want tegenspraak veroorzaakt ongerustheid en onzekerheid, en geeft zelfs post-crisis de indruk dat de situatie niet onder controle geraakt.

Strategic communication in crisis management – Lessons from the Airline Industry

admin

Auteur: Sally J. Ray

De context van vliegtuigcrashes staat als centraal voorbeeld van wat de gewettigdheid van de luchtvaartmaatschappij bedreigt, haar beeld en reputatie, en de financiële situatie. Het heeft de tendens om door te zinderen in heel de sector, waarbij niet enkel de slachtoffers geraakt worden en de luchtvaartmaatschappij, maar ook de stakeholders. De luchtvaartmaatschappij moet dus zijn lange termijn belangen, publiek imago beschermen. Daartoe is een doeltreffend communicatieplan van kritiek belang. Deze kan opgebouwd worden volgens het verloop van een crisis in drie fasen: pre-crisis, crisis en post-crisis. Verder moet men in het achterhoofd houden dat de crisis zich uitstrekt over meer dan enkel de organisatie. Het is een systeem met vele onderling afhankelijke variabelen, waardoor de focus op slechts een deel van het systeem limiterend werkt op ons begrip van de crisis en de communicatie daarbij.

Bij een vliegtuigcrash lokt het proberen begrijpen van de nodige communicatie een aantal vragen op: welke factoren beïnvloeden de communicatie? Hoe bakenen deze factoren de grenzen van de inspanningen van de organisatie af om de reputatieschade te herstellen en de crisis op te lossen? Welke communicatiestrategieën zijn het doeltreffendst? Welke variabelen beïnvloeden die doeltreffendheid? Hoe kan een organisatie zich voorbereiden voor het managen van de crisiscommunicatie?

Om effectief de effecten van een crisis aan te pakken moeten managers de aard ervan begrijpen, de managementvoorschriften en de implicaties van juiste en foute communicatie. Dit levert een gevoel van voorspelbaarheid en verwachtingen, wanneer een crisis optreedt.

Doorheen het verhaal worden theorie en praktijk met elkaar verweven. De praktijk bestaat uit een aantal uitgesponnen cases van vliegtuigcrashes, waarbij de communicatie op een “scrutinizing” manier ontleedt wordt, waarbij telkens een aantal glasheldere lessen geïdentificeerd worden.

De zes belangrijkste lessen van de strategische communicatie in crisismanagement vanuit de luchtvaartsector zijn wellicht:

  • Een sleutel voor effectief crisismanagement is de ontwikkeling van een verantwoordelijk-voelende organisatiecultuur die veiligheid naar waarde schat en gevoelig is t.a.v. de gevaren van haar operationele werking.
  • Crisissen plannen reduceert voor een deel de onzekerheid geassocieerd met het managen van een crisis; echter, crisismanagers moeten anticiperen met/op de uitdagingen van het toepassen van een rationeel plan op een irrationele situatie. Daarvoor is een 360° kijk nodig: mensen met een verschillende achtergrond, opleiding en interesses moeten aangeworven worden of men moet heel veel opleiding en training voorzien.
  • Een organisatie in crisis moet van bij het begin communiceren dat het de teugels in handen heeft en bezorgd is over de situatie.
  • Een organisatie moet gevoelig zijn t.a.v. de stakeholder percepties van de acties en reacties van de organisatie tijdens de crisis.
  • De media-aandacht bepaalt de ernst, betekenis en de richting van de crisis en spiegelt zich direct af op de organisatie haar imago; daarom moeten crisismanagers een zeer goed begrip hebben van de journalistieke processen bij het verslaan van een crisis.
  • Wanneer een organisatie haar positie of imago verdedigt, moet haar strategische communicatiekeuze bepaald worden tegen de achtergrond van deze unieke crisissituatie.

Een andere kijk op Covid-19 – wat zijn karakteristieken en wat zijn de voordelen voor wie

admin

Auteur: Manu Steens

In dit artikel schrijf ik mijn persoonlijke mening neer.

Crisissen zijn gekarakteriseerd door verrassing, onvoldoende informatie, stress, bedreigingen en een beperkte responstijd. Zo ook met de golven van Covid-19. Hoewel het een Gray Rhino was, werd de wereld overrompeld. Statistisch is het bijna een zekerheid dat af en toe zoiets gebeurt. Ik las immers ergens dat er jaarlijks een 1200-tal ziektes niet evolueren in een pandemie. Om de 30 tot 50 jaar een pandemie is dan niet verwonderlijk. Maar een mensenleven is kort, en in 50 jaar tijd verzwakt gemakkelijk de focus op een mogelijke bedreiging bij de massa.

Dergelijke situaties vereisen onmiddellijke beslissing name, probleemoplossing en communicatie. Maar een overheid heeft tijd nodig om te schakelen, en het schakelen van meerdere overheden terwijl de wereld op vlak van volksgezondheid nog niet goed samenhangt, is dan moeilijk. Deze situaties hebben bovendien normaal een hoge graad van onzekerheid m.b.t. de oorzaak, de schuld, de reactie, de publieke perceptie, de oplossing. De oorzaak moet gekend worden voor een goede oplossing. De schuldvraag is geen onderwerp voor de crisisteams, daar kunnen advocaten later altijd hun betoog over houden in rechtszalen. Maar an sich draagt deze vraag niet bij aan de aanpak. De reactie moet de juiste zijn, omdat er weinig tijd is om te leren van de fouten. De publieke perceptie moet gevormd worden met de oplossingen die men vindt en de bijhorende overtuigende communicatie. Bij Covid 19 zijn er twee grote klassen van oplossingen: enerzijds de zes gouden regels, die de ziekte-opmars vertragen, wat een kans geeft op meer resultaat van het tweede type oplossing: de vaccins.

Theoretisch belangrijk hier is het aspect van foute beslissingen: die kunnen op twee manieren gebeuren:

  • Door onenigheid en conflicten in het team.
  • Groepsdenken: een tekort aan onafhankelijke denkers.

Maar een crisis heeft ook potentiële voordelen: (naar Meyers, G.C. When it hits the fan: Managing the nine crises of business, 1986)

  • Er wordt aandacht geconcentreerd op een specifiek onderwerp. Hier is dat de pandemie. Dit kan ook problematisch worden indien er in de zijlijn andere crisissen ontstaan, die aan de aandacht ontsnappen.
  • Het roept op tot samenwerken. Grosso modo lijkt dit te lukken: de crisiscentra werken subsidiair samen in die zin dat zelfs over landen heen informatie van de pandemie uitgewisseld wordt.
  • De organisatie kan haar betrokkenheid tonen en bewijzen voor de benadeelden en voor de maatschappij. Daartoe tasten vele landen hun overheden diep in de geldbuidel om te proberen een economische ramp te onderdrukken. Uiteraard kan dit onvoldoende, waardoor ook uit de maatschappij zelf oplossingen moeten komen.
  • De teams kunnen hun probleemoplossend vermogen tonen. Het begrip “teams” is hier breed gedefinieerd. Je hebt de originaliteit van de privézaken die genoodzaakt zijn alternatieve werking uit de grond te stampen, mensen die zelf mondkapjes begonnen te fabriceren tijdens de tekorten, maar ook grote bedrijven die aan vaccins werken, hospitalen die hun werking en hun samenwerking moesten herdefiniëren, …
  • Helden worden geboren, en iedereen kent dé groep helden van de pandemie: mensen in zorgberoepen, in ziekenhuizen en woonzorgcentra, maar ook vrijwilligers bij oproepcentrales en hulplijnen zoals teleonthaal, zelfmoordpreventie e.d.m.
  • Kansen worden versneld benut, zoals meer thuiswerk in beroepen die dat kunnen, en de installatie van technologieën die dit faciliteren.
  • Latente onderhuidse problemen komen boven, zoals gebrekkige ICT ondersteuning, maar, en helaas, ook de eenzaamheid van velen die als enige contacten de collega’s hebben, huwelijken die eigenlijk al niet meer marcheerden, waardoor mensen moeten leren kiezen voor zichzelf waar nodig, voor elkaar waar mogelijk.
  • Wijzigingen kunnen doorgevoerd worden, zoals het systematiseren van telewerk na de crisis, wanneer “het kantoor” voor velen eerder een ontmoetingsplaats zal kunnen worden wanneer fysiek samenkomen nodig zal zijn voor bijv. de goede contacten met de collega’s.
  • Er ontstaan nieuwe strategieën, of oude strategieën worden herontdekt. Zo bijvoorbeeld de zes gouden regels om de pandemie te vertragen.
  • Er kunnen early warning systemen ontworpen worden. Zo bijvoorbeeld wordt gebruik gemaakt van metingen en statistieken daarop om een derde golf te voorspellen, maar ook om daarop snel te kunnen ingrijpen.
  • Er ontstaan nieuwe competitieve kansen, producten, nieuwe markten. Restaurants die aan huis leveren, café’s die zeldzame bieren in pakketten versturen op bestelling. On-line verkoop die boomt.