Waarom ongehoorzaamheid in tijden van covid-19

Auteur: Manu Steens

Vandaag kreeg ik een mail van een collega over medereizigers op de trein:

“’t is echt erg hoe weinig mensen in station mondmasker te goei dragen terwijl ze toch dicht bij elkaar zitten op stoeltjes/bankjes. Wat een verschil met 2 weken geleden.”

Op zich kan dit natuurlijk toeval zijn dat ze in een coupé zit die de uitzondering is. Maar de feestjesvierders van 20 juni te Brussel zijn geen toeval meer. Kunnen mensen wel met de herwonnen vrijheid overweg, of is er met velen iets anders aan de hand? Eerder, tijdens de lock-down waren er ook party’s waar crisismanagers en politieagenten grijs haar van kregen: de zogeheten (hoe kan het anders?) lock-down party’s. Daar gaat het om mensen die doelbewust de gangbare gedragingen negeren, en bewust risico’s lopen. Vanaf nu is wat ik ga schrijven eerder speculatief, omdat het zou onderzocht moeten worden. Het is dus slechts een vermoeden.

Naar mijn gevoel zijn de party-gangers mensen die een vorm van arousal zoeken door bewust een risico te lopen. Ze scoren daarmee hoog op de SSS: de Sensation Seeking Scale (Zuckerman). De vraag van hoe de doelgroepen van communicatie moeten opgemaakt worden is dan relevant: is een opsplitsing volgens jeugd-jongeren-volwassenen-ouderen voldoende, of moeten we een dimensie toevoegen: sensatie zoekers en non-sensatiezoekers? De reden waarom ik dit relevant vind is in het kader van de gedachte dat niet elk besmet persoon evenveel medemensen besmet. Wellicht is er een kleine groep van superbesmetters, en deze groep van sensatiezoekers zouden wel eens daarvan deel kunnen uitmaken door hun roekeloos gedrag. De vraag is dan: wat is er geweten van deze sensatiezoekers?

Volgens Stephen Lyng, Thomas Workman en G.H. Morris in hun artikel “Edgework and Risk Communication” zijn er grofweg twee groepen sensatie zoekers. Er zijn zij die vrijwillig risicovol gedrag vertonen ondanks de gelopen risico’s, en zij die dat doen juist vanwege de te lopen risico’s. Deze laatste heten in de literatuur de ‘edgeworkers’. De eerste groep beperkt zich vaak tot passief gelopen risico’s door verkeerde voeding, ongeloof in schade van drugsgebruik, rijden zonder autogordel en onveilig sexueel gedrag. De edgeworkers daarentegen zijn van een andere soort. Ze zoeken regelrecht het risico op via bijvoorbeeld sporten of ervaringen voor het plezier waarbij ze bewust de dood riskeren, een handicap of ernstige lichamelijke of andere outcomes met een hoge tol. Voorbeelden zijn sky-diving, bergbeklimmen zonder touwen, sportvliegen, onverantwoord snel racen over de weg…

De reden waarom ze dit doen? Er is meer dan een reden. Om te beginnen hebben ze het gevoel dat ze een aangeboren talent hebben om gevaren te trotseren, wat ze rekenen tot overlevingskills. Daardoor hebben ze vaak ook het idee van tot een elite te behoren. Ook geloven ze dat hun overlevingsskill niet uniek beperkt is tot hun ervaring met een bepaalde sport of ontspanning. Ze geloven dat hun talent zich uitstrekt over alle mogelijke gevaren. Het is immers een aangeboren eigenschap. Je hebt dat of je hebt dat niet. En ze zijn niet alleen: ze bevinden zich vaker in een omgeving (bijv. een sportclub) van gelijkgestemden waar dergelijk gedrag wordt aangemoedigd. Hun achterban geeft hen dus volmondig gelijk. Bovendien hebben ze bij hun ervaring soms een “other world” ervaring, waarbij een ervaring van seconden uren lijken of omgekeerd. Of bijvoorbeeld het fenomeen van auto-racers die het idee krijgen mentale beheersing te hebben over hun voertuig, dat ze er een eenheid mee vormen. Soms schieten hen woorden tekort om de ervaring te verhalen. Soms niet. Hun doel: “controlling the seemingly uncontrollable”.

De oorzaak waarom ze dit doen? De benadering van Marx-Mead benadrukt sociale krachten die aanzetten om edgework-opportuniteiten op te zoeken. Oorzaken zijn scheidingen tussen mensen, tegenstrijdigheden en conflicten in institutioneel gebaseerde acties. Wat je zoal kunt hebben bij een lock-down en onduidelijke maatregelen. Ook in een sociale omgeving, gekenmerkt door ‘alienated’ werkzaamheden, maar ook bij klasse conflicten, oversocialisatie, zoeken mensen een grotere persoonlijke eigenheid in hun institutioneel uitgestippelde levens. Ze zoeken zaken waarbij uitdagingen als hyper-concentratie, mogelijkheden tot controle en overlevingskills op een kritieke manier bepalend zijn bij het verderzetten van hun mogelijkheid tot leven. Dit staat in schril contrast van de plichtsmatige gedragingen van institutioneel opgedragen rollen en routines die ondoordringbaar lijken te zijn voor de creatieve mogelijkheden van het gebruikelijke, meer alledaagse sociale individu. De institutionele maar nodige maatregelen in een epidemie werken na een lange tijd bij een trage evolutie van de pandemie erg ontgoochelend in op deze mensen. De edgework-opportuniteiten geven door het beleven van de ‘rush’ terug een betovering aan de sociale wereld. Dus verdere rationaliseringen en haar ontgoochelende effecten hebben als gevolg dat deze doelgroep alternatieve ervaringen opzoeken, met alle gevolgen van dien.

Een uitspraak als “hebben ze dan van de voorbije twee weken niets geleerd” heeft dan geen effect meer, want het is weer een rationalisering. Aangepaste communicatie dringt zich voor hen dan ook op. Wellicht een die werkt op het gevoel eerder dan de ratio. En als de theorie van superbesmetters klopt, dan doet deze doelgroep er toe !

 

Meer weten? Dit idee ontsprong bij het lezen van Stephen Lyng, Thomas Workman en G.H. Morris in hun artikel “Edgework and Risk Communication”.

Coronavirus – wat te doen – Fase Geel

Diclaimer: Dit bericht geeft uitdrukking aan mijn eigen mening. Het is geen standpunt van een organisatie.

 

Wat kun je op dit moment doen om een mogelijke besmetting met het coronavirus COVID-19 of andere druppelvirussen te voorkomen?

Om de pandemie-aanpak behapbaar te maken beschrijven we deze in fasen volgens de DORSCON alarmniveau’s (Disease Outbreak ReSponse CONdition). Dit zijn NIET de fasen van het WHO. Zie voor meer informatie over de fase geel ook het voorgesteld pandemieplan op  http://www.emannuel.eu/uncategorized/pandemieplan/

Toegepast op Vlaanderen kunnen we stellen dat we kunnen spreken van:

  • Milde ziekte die zich verspreidt in Vlaanderen, OF een ernstige ziekte die zich verspreidt in het buitenland, maar nog niet in Vlaanderen.
  • De impact op de ziekenhuizen en volksgezondheid is laag tot gematigd.
  • Een verstoring van het dagelijkse leven van het personeel is klein.

1: Beter voorkomen dan genezen

  • Was je handen regelmatig met water en zeep.
  • Wat als je symptomen hebt van een verkoudheid of griep?
    • Hoest of nies in een papieren zakdoekje en gooi dit onmiddellijk in de vuilnisbak.
    • Heb je geen zakdoek, hoest of nies dan in de binnenkant van je elleboog.
    • Blijf thuis als je ziek bent. Bespreek bij milde klachten met je verantwoordelijke of je (meer) kan telewerken.
    • Ga niet zitten in een wachtzaal, laat de arts liever tot bij u komen.
  • Vermijd nauw contact (op minder dan 1,5 meter) met personen die symptomen vertonen.
  • Raak je gezicht niet aan met je handen.
  • Mondmaskers zijn niet nodig voor gezonde mensen. Omdat het om een druppelvirus gaat, zal het een besmetting niet voorkomen wanneer een persoon met masker druppeltjes van een patiënt op de huid krijgt. Ze zijn wel nuttig om te dragen door patiënten. Daar filteren ze de adem. Wees dus verstandig en gebruik ze juist, namelijk enkel als je ziek bent. Door mondmaskers foutief te gebruiken als gezond persoon en door ze te hamsteren kunnen ze minder efficiënt en effectief ingezet worden dan bedoeld. Er treden dan tekorten op de markt op.
  • Voor meer informatie: vraag raad aan uw pandemiemanager.
  • In de rand: voedsel hamsteren is voor niets nodig. Besmettingen ga je er niet mee voorkomen, en de winkels gaan blijven voorraden hebben.

2: Wat met een reis in het buitenland

Zolang je geen symptomen hebt zoals koorts, spierpijn, hoest, neusloop, keelpijn en je hebt geen nauw contact gehad met een bewezen COVID-19 patiënt hoef je niets speciaal te doen. Er is in de EU geen beperking op reizen door personen die geen symptomen vertonen. Heb je geen symptomen, dan kan je gewoon gaan werken na je terugkomst. Krijg je ze nadien wel, ga dan naar huis en raadpleeg een arts.

In sommige (delen van) landen gelden beperkende maatregelen omwille van het coronavirus. Sommige gemeenten in sommige landen zijn reeds in quarantaine geplaatst. Het meest recente reisadvies kan geraadpleegd worden op de website van de FOD Buitenlandse Zaken. Het reizen naar gebieden die sterk door het coronavirus getroffen zijn, wordt afgeraden en wordt het best uitgesteld of geannuleerd.

Raak je niet terug op je werk, bijvoorbeeld omdat je tijdens je reis in quarantaine bent gezet in een getroffen regio? Breng je organisatie daarvan dan op de hoogte.

3: Telewerken: een optie?

Momenteel zijn er nog geen besmettingen in België. Meer gaan telewerken dan gebruikelijk is op dit moment dan ook niet nodig. Ook als er een of enkele patiënten zouden opduiken in België, blijft de kans op besmetting zo klein dat meer telewerken dan gebruikelijk niet nodig is. Maar de beslissing hier ligt bij het CMT (Crisis Management Team) van uw organisatie in samenwerking met de pandemiemanager. Het is vanaf dan immers ook geen code geel meer.

Voor specifieke adviezen kun je steeds terecht op de website over het coronavirus.

Resilience strikt genomen – Disaster management: Red Ants, Gray Rhinos, Black Swans, en de verhouding van BCM, Risico Management (RM) en Crisis Management (CM)

Auteur: Manu Steens

Een eerste vraag die ik me stel: hoe verhouden deze begrippen zich t.o.v. elkaar?

Daarbij kan volgende figuur (de disaster tabel) soelaas bieden: dit gaat over Known Knowns.

Deze tabel geeft op zich een minimalistische schets als antwoord op “Wat kunnen Disasters zoal allemaal zijn?

Daarnaast zijn er Unknown Knowns zoals de Gray Rinho’s.

Dit zijn zaken die op ons afkomen, dat we weten dat ze er zijn, maar dat we er voor kiezen om ze niet te zien, of hen vergeten in rekening te brengen.

Gray Rhino’s zijn niet opdeelbaar in goed of slecht bekende kans en impact. De impact is groot. De kans is groot. Het is altijd goed bekend qua kans en impact, en kaderen zich dus binnen het kwadrant van Disasters, als volgt:

Daarnaast bestaan ook Known Unknowns. Dat zijn zaken waarvan we weten dat er “iets” is maar we weten niet goed wat juist. Daardoor kunnen we ze niet in rekening brengen. Deze zijn niet te klasseren met een kans of impact. De gevolgen kunnen wel of niet gekend zijn. De kansen evenzeer. Indien de gevolgen groot zijn, maar niet actief gekend, en de kans klein geschat wordt maar het plots optreedt, zonder dat we enige verwachting hadden van het gebeuren, spreken we van een Black Swan. De kalkoen weet niet waarom de boer hem altijd eten geeft, maar had een vermoeden kunnen hebben vanuit een wantrouwende “Waarom”-vraag. Maar de kalkoen kent ook het kerstfeest niet, en kan dus niet echt de kans van het gebeuren inschatten.

Tenslotte bestaan er Unknown Unknowns. Daarvan weten we niet dat we ze niet weten.

Niet alleen kennen we de kans en impact niet, we kennen de gebeurtenis niet, we kennen de aanleiding niet, we kennen de gevolgen niet. We kunnen er dus geen toekomstig voorbeeld van geven. Tenzij met terugblik op het verleden. (Hindsight) Was het juist van de priester om Adolf Hitler van de verdrinkingsdood te redden, toen die als kind door het ijs gezakt was?

Het is de bedoeling van Resilience management om zoveel mogelijk van deze vier groepen te leren kennen, en hen terug te dringen binnen de mogelijkheden, van het vierkant van de Known Knowns.

Dit geeft een mogelijke manier om resiliënce-noden te kaderen. Waarbij zit echter CM? Het antwoord is: overal. In alle 4 de groepen treedt CM actief op wanneer een bedreiging zich manifesteert. Omdat men de Known Knowns het best kent, is het altijd een voordeel om RM uit te werken en voor te bereiden.

Vraag 2: wat zijn historisch de meerwaarden van BCM, RM en CM ?

De bekende meerwaarden die reeds aanwezig waren bij deze drie disciplines in het verleden zijn:

  • Compliance met wetgeving en met opdrachtgevers
  • Bescherming van de reputatie van de organisatie en de sterkte van het merk
  • Voorlopig nog: competitieve voorsprong
  • Operationele verbeteringen
  • Vastleggen van de kennis en ervaringen
  • Waardebescherming

Vraag 3: wat zijn de “nieuwe” meerwaarden van BCM, RM?

De nieuwe meerwaarde waarmee ISO 31000 schermt:

  • Waardecreatie, en dus ook
  • Opnemen van opportuniteiten

Waardecreatie

  • Door het bestuderen van de bedreigingen bij nieuwe en bestaande projecten en processen kunnen deze bedreigingen aangepakt worden, zodat ze gebeuren met grotere kans op slagen en met minder kosten in de nazorgfase.
  • Hierdoor neemt ook de kwaliteit van de output en de outcome toe, waardoor een stevigere positionering in de markt mogelijk is, wat op zijn beurt potentieel klanten aantrekt.
  • Hierdoor verbetert direct de reputatie, waardoor een positieve spiraal ontstaat die zich afspiegelt in een betere marktwaarde van de organisatie en een positief effect genereert op de beurs.
  • Door het toepassen van RM in haar projecten zal een overheidsorganisatie mutatis mutandis een meerwaarde creëren op maatschappelijk vlak, wat ook meer inkomsten betekent voor de overheid en de private sector en dus weer een positieve waardespiraal creëert voor de maatschappij.

Opnemen van opportuniteiten

  • Wanneer er een opportuniteit zich aanbiedt, kan deze correct opgenomen worden, in die zin dat de risico’s die de organisatie loopt bekend zijn, en ze deze kan aanpakken om haar slaagkansen te optimaliseren.
  • Doordat RM een ‘outlook’ heeft, ziet men bedreigingen, maar ook opportuniteiten beter en sneller afkomen.
  • Doordat er een systematische rapportering gebeurt geïntegreerd in alle lagen van de organisatie en de processen en projecten van de business kan het beleid de opportuniteiten beter en sneller correct inschatten.

Deze meerwaarden gelden ook voor BCM.

Vraag 4: wat is de belangrijkste meerwaarde van CM?

Wat ik hierbij wil weten is wat er verwacht wordt door de medewerkers en door de maatschappij.

Mensen verwachten steeds meer van de organisaties. Ze willen dus zekerheid in onzekere tijden. Dit doet de organisatie door

  • De bedreiging (Threat) aan te pakken
  • De hoogdringendheid (Urgency) tegemoet te komen
  • De onzekerheid (Uncertainty) te bestrijden

De bedreiging (Threat) aanpakken

Bedreigingen zijn relatief en persoonlijk. De een zijn dood is de ander zijn brood zegt het spreekwoord. Maar er zijn ook algemene bedreigingen die ons allen raken. Het beste voorbeeld is wellicht terreur. Hoewel terreuraanslagen jaar na jaar veel minder slachtoffers eisen dan fijn stof, raakt het de mensen persoonlijk door de keuze van de werkwijze, de plaats van optreden en het moment. Deze kiest de terrorist zó dat hij angst maximaliseert. Deze angst raakt iedereen persoonlijk, omdat er willekeur is waar wanneer en hoe men slachtoffer kan zijn. De maatschappij weet het niet en daardoor richt iedereen van de potentiële slachtoffers zijn woede tegen de daders.

De hoogdringendheid (Urgency) tegemoetkomen

Hoogdringendheid is persoonlijk. Een potentiële crisis die u persoonlijk raakt is doorgaans hoogdringend zolang u nog hoopt op kansen om er aan te ontsnappen.

De onzekerheid (Uncertainty) bestrijden

Dit doet de organisatie voornamelijk door een opsplitsing te maken in operationeel management, communicatiemanagement en strategisch management.

Met het operationeel management kan de organisatie laten zien dat het probleem wordt aangepakt. Er gebeuren tegenacties en er zijn vorderingen waar te nemen. Met het strategisch management kan de organisatie doen aan sensemaking, en daarmee een begrijpen overhandigen aan de mensen in de omgeving van waar ze aan toe zijn. Daarbij kan de organisatie ook haar acties duiden, het waarom van acties verklaren dus, om haar aansprakelijkheden op te nemen. Alsook om lessen te leren, en de problematiek in de toekomst te kunnen vermijden. Met het communicatiemanagement kan de organisatie van zich laten horen over de situatie, dat het met de problematiek bezig is, en wat de verwachtingen zijn.

Vraag 5: En dan nu dit: Hoe zit dat met Red Ants?

Is dit een zoveelste uitvindsel om risico’s te beschrijven? Neen, eigenlijk niet. Het is een op natuurlijke manier ontbrekende disastersoort: incidenten met kleine tot gematigde impact en kleine tot grote kans, maar met de mogelijkheid om erg snel uit te groeien tot een Black Swan of een Gray Rhino.

Black Swans (Nicolaas Taleb): zeer kleine kansen, zeer grote impacts.

Gray Rhino’s (Michèle Wucker): Zeer grote kansen, zeer grote impacts

Red Ants: Zeer grote kansen, kleinere impacts.

Veelal zijn Red Ants de kleine incidenten zonder grote gevolgen die een verwittiging inhouden van imperfecties in de veiligheid van een systeem of organisatie. Doorgaans gaan een groot aantal red ants een gray rhino of een black swan vooraf. Naast het feit dat red ants een vervelend fenomeen zijn op veiligheidsvlak en veel brandjes te blussen geven, hebben ze een ernstige waarschuwende functie. Deze is: zoek de grondoorzaak en pak die ten gronde aan, of vroeg of laat gebeuren er echte ongelukken.

Zo is elke “diersoort” dus ernstig te nemen.

Vraag 6: En wat valt er dan allemaal aan te doen?

Wel, laten we dit schematisch terug voorstellen in de disastermanagement tabel:

Conclusies:

  • CM Oefeningen zijn het meest nodige aspect in disaster management.
  • Risicomanagement behelst preventieve maatregelen en beschermingsmaatregelen (naar analogie met de bow-tie analysemethode).
  • Onzekerheden hebben als kenmerk dat kansen slecht gekend zijn maar de impacts beter. Doorgaans door het slecht kennen van de oorzaken. Daardoor is er vooral nood aan beschermingsmaatregelen.
  • Ambiguïteiten hebben als kenmerk dat impacts slecht gekend zijn maar de kansen beter. Doorgaans door het slecht kennen van de gevolgen. Daardoor is er vooral nood aan preventieve maatregelen.
  • Bij een niet kennen van kans en impact moet men vooral op de uitkijk staan, om onverwachte zaken tijdig in te schatten en maatregelen in het beleid van de organisatie doorlopend te incorporeren.

Crisismanagement strikt genomen: mini-oefeningen

Auteur: Manu Steens

In het kader van training zijn zowel grote als regelmatige kleine oefeningen zeer belangrijk. De belangrijkste doelstelling van dit soort oefeningetjes van 30 minuten is om te leren samenwerken in een crisissituatie. De nadruk ligt dus ook op elkaar leren kennen in dit soort omstandigheden. Maar ook om te leren samen brainstormen.

Hier vindt u een aantal kleine oefeningen:

Crisismanagement strikt genomen – De 10 Stappen van Crisis Communicatie

Geïnspireerd door een blog van Jonathan Bernstein.

Crisis: Elke situatie die bedreigend is of kan zijn voor mensen, eigendom, die de business ernstig kan onderbreken, de reputatie kan schade toebrengen, of de werkvloer negatief kan impacteren.

Elke organisatie is kwetsbaar voor crisissen. De dagen van profijt door wild ondernemen liggen achter ons. In grote ondernemingen maar ook in de kleine organisaties is het niet meer voldoende om in het wild te organiseren, en geen of te weinig aandacht te besteden aan risico’s. Je kan inderdaad het spel wild spelen, maar de stakeholders, waaronder de consumenten, zullen je niets vergeven, ze zagen immers zaken als Fukushima, Wikileaks, BP in de golf van Mexico,… op het nieuws, en zagen wat daar gebeurde. En zelf willen ze niet dat het hen overkomt.