Crisismanagement

Wat post-crisis met covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

In dit artikel schrijf ik mijn eigen mening.

Met meerdere vaccins en de uitrol van de vaccinatie wereldwijd in het vooruitzicht is het niet alleen nu reeds nuttig maar ook wenselijk om een blik te werpen op wat men zou kunnen noemen  de post crisis-fase.

In die post-crisis fase van covid-19 zullen er opportuniteiten zijn. Het moet een tijd worden van psychisch, fysiek, sociaal, emotioneel en economisch herstel.  Dit geldt zowel op individueel vlak als op maatschappelijk vlak. Maar het moet ook een tijd worden van eerlijke zelf-analyse van de crisisaanpak (door organisaties en overheden), van lessons Identified in alle geledingen van de maatschappij waarbij twijfel over uzelf als mens, over uw organisatie als een bedrijf en de overheden als huisvader voor de maatschappij centraal staan. In effectief crisismanagement is er post-crisis ook altijd een moment voor debriefing met opmerkingen vanuit de zijlijn en aanprijzingen van geleverde prestaties. Dat self-assessment moet gebruikt worden voor kleine en grote verbeteringen aan de eigen werking, structuur, cultuur,… van de organisatie, en correcties op alle niveaus.  Men moet durven processen, systemen en procedures  tot in de kleinste details te bekijken. Dit verbetert het inzicht in de eigen werking. Het assessment geeft de kans om vernieuwde en vooral gemotiveerde nieuwe inzichten toe te passen. Het feit dat aanpassingen kunnen doorgevoerd worden suggereert dat de angst bij perceptie van risico’s en weerstand vanwege onzekerheid tegen veranderingen (door de verkregen inzichten in de crisis), overstegen worden. Door gepaste acties wordt de basiswerking voorzien voor het voorkomen en verwerken van toekomstige crisissen. Zo kan de organisatie bijleren, administratie aanpassen en een grote variatie aan veranderingen in gang zetten. Dit onder het motto “zoiets nooit meer”. Omdat een crisis vaak van voorbijgaande aard is, het leed geleden geraakt en het geheugen van de maatschappij soms te kort is mag dit moment bij uitstek om van deze hefbomen gebruik te maken niet verloren gaan. Er moet dus actie komen post-crisis, wil men de innovatie-kansen optimaal benutten.

Helaas is er ook altijd ‘collateral damage’. Mensen of organisaties die de post-crisis fase niet (alleen) zullen kunnen halen. Bij een crisis zoals covid-19 gebeuren er onder andere daardoor vaak media-aanvallen op overheden en hun instanties. De opportuniteit om antwoorden te bieden op acute noden die eerst enkel latent aanwezig waren doet de organisaties even stilstaan en betekent vaak een keerpunt voor die organisaties, maar ook voor de maatschappij.

Om het crisismanagement na afloop grondig te analyseren, zijn drie types van “investigative boards” nodig: een voor de organisaties, een voor de maatschappij binnen een land, en een voor de overheden in de landen, en over de landen heen. Zij verzinnebeelden ten aanzien van de maatschappij, elke burger als individu en de slachtoffers en hun families  dat het probleem blijvend wordt aangepakt. Omdat zij als board het publiek vertegenwoordigen als ultieme stakeholder, kunnen zij als legitiem beschouwd worden, en als autoriteit voor het onderzoek.

Het doel van de boards in een post-crisis fase is een blijvende oplossing, waar een pandemieplan met internationale samenwerking als een van mijn wensen deel van uit maakt. Dat kan wanneer onzekerheid wordt gereduceerd, legitimiteit wordt bewerkstelligd, en elk van de drie boards aantoont inspanningen te doen om een basis te leggen om toekomstige crisissen aan te pakken alsook de gevolgen ervan. Een intense communicatie zal hierover moeten gevoerd worden, om het publiek continu te overtuigen en op de hoogte te houden van vorderingen en geplande acties. Let wel dat de effecten van acties, bevindingen en conclusies bij de bijhorende onderzoeken van de board deze effecten kan tegenwerken. Daarom is grote vaardigheid in het voeren van diepgaande objectieve onderzoeken, het trekken van conclusies en het maken van de gepaste aanbevelingen zonder externe beïnvloedingen (industrie of andere overheden) nodig.

Elke board wordt bij zo’n opdracht gesteund door experten uit een groot aantal disciplines. Om effectief aan oplossingen in de nasleep te werken is immers een 360° benadering van de problematiek nodig. Daartoe zijn specialisten nodig die samenwerken in een “modulair systeem”. Redenen daartoe zijn:

  • Extra expertise en handen aan het werk aan oplossingen
  • Directe toegang tot veel meer gegevens en beslissingen op basis van alle beschikbare informatie (die dan veel breder is), waar mogelijk zonder betrokkenheid van de crisisteams die hun werk deden tijdens de crisis.

Deze experten voeden ook vanuit het onderzoek hun eigen organisatie met informatie die zij nodig achten. Factoren die de grootte en diversiteit van de expertenteams bepalen zijn de ernst van de pandemie, de methoden die betrokken zijn (hier organisatorische methoden, beleidswerking en vaccinatietechnologie), de randschade die optreedt, de kans op een omstandig narratief rapport, aantallen en omstandigheden van gekwetsten en overledenen, publieke interesse en de kans op een formele “board-hearing” (commissie-verhoor). De graad van de publieke interesse is wellicht het meest complex om in te schatten.

De expertenteams en de assessors moeten de tijd nemen om een grondige analyse van de pandemie te kunnen maken. Hun rapport moet niet actief openbaar zijn (wegens teveel technische details, en mogelijke privacy-aangelegenheden). Het dient dan wel ter ondersteuning van het rapport van de board (commissie) dat wel transparant moet zijn voor de stakeholders en het publiek.

De board / commissie beslist dan over een “public hearing” (publiek verhoor) op basis van

  • Interesse van de burgers.
  • Ernst van de pandemie.
  • Kwaliteit van de successen en ernst van de fouten in de aanpak van de pandemie.
  • Voordelen allerhande t.a.v. een toekomstige pandemie. (bijv. als de burgers, maatschappij en de overheden weten hoe ze zich kunnen wapenen tegen een volgende pandemie dankzij de wetenschap)

Een public hearing is de eerste echte kans voor de media om iets te weten i.v.m. de post crisis, maar het is dus ook een eerste kans voor de organisaties en de overheden en hun board om iets te communiceren tegen de pers in het eigen voordeel. Het moet dus grondig voorbereid worden. Als een betrokken partij binnen het onderzoek dus iets in de pers wil, moet dit met zijn board overlegd worden om geen tegenspraak te hebben.

Want tegenspraak veroorzaakt ongerustheid en onzekerheid, en geeft zelfs post-crisis de indruk dat de situatie niet onder controle geraakt.

Een andere kijk op Covid-19 – wat zijn karakteristieken en wat zijn de voordelen voor wie

admin

Auteur: Manu Steens

In dit artikel schrijf ik mijn persoonlijke mening neer.

Crisissen zijn gekarakteriseerd door verrassing, onvoldoende informatie, stress, bedreigingen en een beperkte responstijd. Zo ook met de golven van Covid-19. Hoewel het een Gray Rhino was, werd de wereld overrompeld. Statistisch is het bijna een zekerheid dat af en toe zoiets gebeurt. Ik las immers ergens dat er jaarlijks een 1200-tal ziektes niet evolueren in een pandemie. Om de 30 tot 50 jaar een pandemie is dan niet verwonderlijk. Maar een mensenleven is kort, en in 50 jaar tijd verzwakt gemakkelijk de focus op een mogelijke bedreiging bij de massa.

Dergelijke situaties vereisen onmiddellijke beslissing name, probleemoplossing en communicatie. Maar een overheid heeft tijd nodig om te schakelen, en het schakelen van meerdere overheden terwijl de wereld op vlak van volksgezondheid nog niet goed samenhangt, is dan moeilijk. Deze situaties hebben bovendien normaal een hoge graad van onzekerheid m.b.t. de oorzaak, de schuld, de reactie, de publieke perceptie, de oplossing. De oorzaak moet gekend worden voor een goede oplossing. De schuldvraag is geen onderwerp voor de crisisteams, daar kunnen advocaten later altijd hun betoog over houden in rechtszalen. Maar an sich draagt deze vraag niet bij aan de aanpak. De reactie moet de juiste zijn, omdat er weinig tijd is om te leren van de fouten. De publieke perceptie moet gevormd worden met de oplossingen die men vindt en de bijhorende overtuigende communicatie. Bij Covid 19 zijn er twee grote klassen van oplossingen: enerzijds de zes gouden regels, die de ziekte-opmars vertragen, wat een kans geeft op meer resultaat van het tweede type oplossing: de vaccins.

Theoretisch belangrijk hier is het aspect van foute beslissingen: die kunnen op twee manieren gebeuren:

  • Door onenigheid en conflicten in het team.
  • Groepsdenken: een tekort aan onafhankelijke denkers.

Maar een crisis heeft ook potentiële voordelen: (naar Meyers, G.C. When it hits the fan: Managing the nine crises of business, 1986)

  • Er wordt aandacht geconcentreerd op een specifiek onderwerp. Hier is dat de pandemie. Dit kan ook problematisch worden indien er in de zijlijn andere crisissen ontstaan, die aan de aandacht ontsnappen.
  • Het roept op tot samenwerken. Grosso modo lijkt dit te lukken: de crisiscentra werken subsidiair samen in die zin dat zelfs over landen heen informatie van de pandemie uitgewisseld wordt.
  • De organisatie kan haar betrokkenheid tonen en bewijzen voor de benadeelden en voor de maatschappij. Daartoe tasten vele landen hun overheden diep in de geldbuidel om te proberen een economische ramp te onderdrukken. Uiteraard kan dit onvoldoende, waardoor ook uit de maatschappij zelf oplossingen moeten komen.
  • De teams kunnen hun probleemoplossend vermogen tonen. Het begrip “teams” is hier breed gedefinieerd. Je hebt de originaliteit van de privézaken die genoodzaakt zijn alternatieve werking uit de grond te stampen, mensen die zelf mondkapjes begonnen te fabriceren tijdens de tekorten, maar ook grote bedrijven die aan vaccins werken, hospitalen die hun werking en hun samenwerking moesten herdefiniëren, …
  • Helden worden geboren, en iedereen kent dé groep helden van de pandemie: mensen in zorgberoepen, in ziekenhuizen en woonzorgcentra, maar ook vrijwilligers bij oproepcentrales en hulplijnen zoals teleonthaal, zelfmoordpreventie e.d.m.
  • Kansen worden versneld benut, zoals meer thuiswerk in beroepen die dat kunnen, en de installatie van technologieën die dit faciliteren.
  • Latente onderhuidse problemen komen boven, zoals gebrekkige ICT ondersteuning, maar, en helaas, ook de eenzaamheid van velen die als enige contacten de collega’s hebben, huwelijken die eigenlijk al niet meer marcheerden, waardoor mensen moeten leren kiezen voor zichzelf waar nodig, voor elkaar waar mogelijk.
  • Wijzigingen kunnen doorgevoerd worden, zoals het systematiseren van telewerk na de crisis, wanneer “het kantoor” voor velen eerder een ontmoetingsplaats zal kunnen worden wanneer fysiek samenkomen nodig zal zijn voor bijv. de goede contacten met de collega’s.
  • Er ontstaan nieuwe strategieën, of oude strategieën worden herontdekt. Zo bijvoorbeeld de zes gouden regels om de pandemie te vertragen.
  • Er kunnen early warning systemen ontworpen worden. Zo bijvoorbeeld wordt gebruik gemaakt van metingen en statistieken daarop om een derde golf te voorspellen, maar ook om daarop snel te kunnen ingrijpen.
  • Er ontstaan nieuwe competitieve kansen, producten, nieuwe markten. Restaurants die aan huis leveren, café’s die zeldzame bieren in pakketten versturen op bestelling. On-line verkoop die boomt.

“Hoger-Lager” en Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

In dit artikel vertel ik mijn volstrekt eigen mening. Het is geenszins de bedoeling om het afhandelen van de pandemie als een eenvoudige zaak voor te stellen. Maar er zijn enkele eenvoudige principes die me opvallen.

In het verleden was “hoger-lager” een spelletje op de televisie. Nooit eerder had ik gedacht dat deze twee woorden zo belangrijk zouden kunnen zijn voor het inschatten van de noden tot maatregelen van een pandemie.

Momenteel maakt de federale overheid gebruik van de diensten van specialisten: virologen, biostatistici, epidemiologen enz. Die zijn op elk moment inzetbaar voor het opmaken van moeilijke wiskundige modellen om de pandemie in te schatten en daaruit moeilijke indicatoren te distilleren hoe de evolutie verloopt.

Hoe had nu met hoger-lager vermoed kunnen worden begin september hoe het zou evolueren eind september en de weken nadien? (Komende maanden nog te bezien, maar onze ervaring met de eerste golf leert ons dat het nog niet voorbij is met deze golf, en dat het moeilijk gaat worden.)

Aan de hand van drie kwalitatieve, eenvoudig te begrijpen indicatoren als volgt:

  1. Hoe was het gesteld met het aantal besmettingen in België ten tijde van begin september ten aanzien van het aantal besmetten ten aanzien van het prille begin van de eerste golf? Hoger ! Veel hoger ! En wat met het aantal superverspreiders? Ook veel hoger in september.
  2. Hoe was het gesteld met de verspreiding van de ziekte in het land ten aanzien van het prille begin van de eerste golf begin 2020? Ook weer veel hoger.
  3. Hoe gedroegen de mensen zich bij het verlichten van de maatregelen qua uitgelatenheid en onvoorzichtigheid? – hoger ! En dat is normaal. Als je daaraan twijfelt zou je eens een stel koeien moeten zien ronddraven wanneer ze een lange winter opgesloten hebben gezeten, en dan losgelaten worden in de wei. Mensen die een lange tijd in lock-down zaten hebben hetzelfde verlangen naar niet meer opgesloten zitten. En dat gedrag werd een stuk van het nieuwe normaal. Dada voorzichtigheid. Dada discipline.

Is het resultaat dan verwonderlijk dat er een ernstigere golf komt na september, die hoger kan opzwepen dan de eerste golf?

En dat is niet eens de vraag waar ik het over wil hebben. Waar ik het over wil hebben, zijn lessen voor de nabije toekomst.

Is het ondenkbaar dat er nog een golf komt na deze? En wat moeten we daar dan aan doen?

Aan de eerste twee gaan we niet veel kunnen doen. Wat de eerste betreft gaan we zelfs niet eens weten of alle zieken geneze zijn, en dat niemand nog drager is. Wat de tweede betreft mutatis mutandis: we kunnen niet veel zeggen wat de verspreiding betreft als we niet 100% zeker weten wie nog drager is en wie niet.

Daarom is het belangrijk om iets te doen met de derde indicator. Dat doet men momenteel door zoveel mogelijk de overdraagbaarheid van het virus te temperen. Zo probeert men de verspreiding tegen te gaan om het ziekenhuis systeem niet te overbelasten, graag tot er een vaccin is, en liefst voor altijd.

Maar dat vereist discipline, zowel tijdens de aanpak om de nieuwe golf te keren, als de periode daarna om een nieuwe golf te voorkomen. De discipline moet dus hoger ! En dat ongeacht de precieze maatregelen in een ministerieel besluit, of in de protocollen, of bij de lokale maatregelen.

Het zoeken naar uitzonderingen, achterpoortjes, uitzonderingen om toch hun zin te doen moet dus lager !

Opportuniteitenstatements en -identificatie en Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Iedereen die zichzelf ernstig neemt qua risicomanagement weet dat de definitie van risico volgens ISO ongeveer neerkomt op een oorzaak die aanleiding geeft tot een onzekerheid op het halen van doelstellingen. Die onzekerheid kan de facto een positief effect hebben, zodat de doelstellingen gehaald worden en meer, of een negatief effect hebben, namelijk dat de doelstellingen niet gehaald worden of erger.

Een risico is dan schrijfbaar als een risico-statement, dat bestaat uit een oorzaak, het feitelijke risico en het uiteindelijke effect. Dit volstaat als een-op-een oorzaak tot gevolg-statement om onze redenering te volgen, hoewel echte risico’s via risicostatements aanleiding kunnen geven tot veel-op-een, een-op-veel of veel-op-veel statements.

Het hebben van een negatief effect is te wijten aan bedreigingen, het hebben van een positief effect is te wijten aan opportuniteiten.

Vermits een risico, ondanks de ISO-definitie, door de meeste mensen gelinkt worden aan bedreigingen, eerder dan aan opportuniteiten, kunnen we om ons te focussen gebruik maken van metataal.

Metataal in deze zijn ‘sjablonen’ waarin risico statements, dus ook opportuniteiten-statements, kunnen gevat worden.

Deze is, op basis van het principe van een risicostatement:

  • “Als een resultaat van , kan optreden, wat kan leiden tot .”

En voor opportuniteiten wordt dit op basis van SWOT dan:

  • “Omdat we beschikken over , kunnen we creëren of uitbuiten, wat zou leiden tot .”
  • “Indien we een verwijderen of aanpassen tot , waardoor we misschien kunnen creëren of uitbuiten, zou dit kunnen leiden tot .”

Als we dit toepassen op de Europese situatie i.v.m. Covid-19 krijgen we bijvoorbeeld uitspraken als:

  • Door een beleidscultuur die een kordate reactie mogelijk maakt, kunnen we een nieuwe opflakkering van het virus beperken, of wat de ontwikkeling van een geschikt virusvaccin meer tijd geeft en dus meer kans op slagen.
  • Als we het aantal menselijke contacten kunnen beperken op het werk, op het openbaar vervoer en in openbare ruimtes en in de mate van het realistische ook in het privé leven en bij allerlei evenementen, kunnen we misschien het virus voldoende terugdringen wat kans geeft op het werken aan economisch herstel.
  • Als globale expansie van menselijke activiteiten op een intelligente manier aan banden wordt gelegd, waardoor de pandemierisico’s in de toekomst kunnen verminderen, de biodiversiteit kan stabiliseren, het natuurlijk evenwicht kan herstellen, mensen minder in contact komen met wilde dieren die niet meer uit hun habitat verdreven worden zodat nieuwe pathogenen niet meer overgedragen worden, de overdracht internationaal kan afnemen, zal de burger in de toekomst vergevingsgezind en verdraagzaam zijn ten aanzien van een fout in het beleid.
  • Als er gebruik gemaakt wordt van heldere communicatie, de juiste experten gehoord worden, en transparantie over de relatie tussen oorzaak en gevolg gemaakt wordt, kan het meest doortastende beleid bespreekbaar worden op open fora, waardoor een zicht komt op nodige en misschien voldoende hervormingen om een duurzaam herstel te ondersteunen.
  • Met deze premisse, kan er eventueel werk gemaakt worden van nieuwe en betere instituties, met een verbeterde basisinfrastructuur, een betere regulering van de belangrijkste economische sectoren en investeringen in collectieve voorzieningen die menselijk kapitaal creëren en beschermen, en renderen op lange termijn, niet op korte termijn, wat de economie en de wereld van de toekomst vorm kan geven. Bijvoorbeeld door als gevolg van een open debat zonder group-think of tunnel-zicht te kiezen voor koolstofarme basisinfrastructuur, die groei mogelijk maakt voor nieuwe ontwikkelingen, maar wat ook een antwoord kan geven aan klimaatuitdagingen.
  • Door het organiseren van flexibele technologie in Europa, en het aanleggen van strategische voorraden van grondstoffen kan men snel schakelen tussen gebruikelijke productie en de productie van noodzakelijke goederen ten tijde van een pandemie (bijvoorbeeld persoonlijke beschermingsmiddelen), waardoor Europa minder afhankelijk kan worden van Azië, en waardoor ook testen van dergelijke systematiek mogelijk wordt in samenwerking met de reguliere afnemers (bijvoorbeeld ziekenhuizen, rusthuizen,…).

De nood aan engagement van en duidelijkheid voor de burger bij Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Twee artikels op de website van de VRT grepen me aan. Ze blokletteren de ernst van de situatie:

–        Microbioloog Herman Goossens: “Maatregelen Veiligheidsraad onvoldoende, stevenen af op ramp als we niet snel ingrijpen”

–        Antwerpse gouverneur doet smeekbede: “Alstublieft, beperk je sociaal contact tot je gezin of kies twee vaste vrienden”

De gouverneur zei ook in het interview: “Wees strenger voor jezelf dan wat toegestaan is.”

Dat is niet simpel: dat vraagt engagement en participatie van de mensen.

Dan stelt zich natuurlijk de vraag: “Wat is engagement?”. En wat zijn doorslaggevende factoren vanwege de overheid die vraagt om engagement van de burger?

Volgens John C. Besley (in H22: ‘Public Engagement in Risk-Related Decision Making’ in ‘The SAGE Handbook of Risk Communication’) is het feit dat publiek engagement een enorme variatie aan activiteiten kan omvatten een struikelblok om beschikbare informatie tot kennis om te vormen.

Volgens Creighton is publieke participatie “the process by which public concerns, needs and values are incorporated into governmental and corporate decision making. It is two-way communication and interaction, with the overall goal of better decisions that are supported by the public”.

Tevens kan er sprake zijn van mechanismen waarbij burgers in zekere mate controle hebben over beslissingen. Dit gaat dan in een continuüm van akkoord zijn met wat de overheid wil tot burgers die een betekenisvolle stem hebben, en daarin erkend worden door de overheid.

Een belangrijke parameter, volgens de literatuur, om participatie te krijgen is het vertrouwen dat de burger heeft in de beslissingmakers, en hoe meer ze weten van de situatie waarin ze moeten participeren. Voor dat laatste is dus een doordringende communicatie met persconferenties en nog veel meer dan dat een blijvende noodzaak.

In ons land lijkt het momenteel vooral het akkoord zijn van de burger met wat er beslist wordt, dat plaatsgrijpt. Er zijn erg weinig burgerinitiatieven te merken. Dat lijkt er op te wijzen dat de burgers dus naar de overheid kijken met de vraag “zeg het ons”. Maar ook met de vraag “red ons, want zelf weten we de oplossing niet”. Beslissingen mogen dus best hard zijn, zolang ze authentiek genomen zijn en de oplossing bieden op een (eventueel) lange termijn zal de burger akkoord blijven.

Die gestelde oplossingen moeten ook duidelijk zijn.

Bij dit uitvoeren van maatregelen hoort altijd duidelijkheid. Hoe doe je dit? Doel: het virus verslaan. Operationele maatregelen zijn dus nodig. Hoe omschrijf je de doelen en acties duidelijk operationeel en waarom wil je dat doen? In zijn boek “Your Best Year Ever” schrijft Hyatt over een gekende methode: SMARTER. Hoe kunnen we dat toepassen op de acties die we willen uitrollen?

SMARTER staat voor Specific, Measurable, Actionable, Risky, Time-keyed, Exciting, Relevant.

Het idee is dat we eerst de doelen moeten neerschrijven. In deze crisis is er maar een doel. De ziekte verslaan. Maar dat op zich gesteld is niet SMARTER. Een voorstel zou kunnen zijn:

Specifiek: het aantal besmettingen naar nul krijgen om een derde golf te voorkomen. We doen dit door de zes gouden maatregelen na te leven en onze sociale contacten te beperken tot het eigen gezin en anders tot maximaal twee vrienden per week. De bedoeling daarbij is om de R-waarde terug onder de waarde “1” te krijgen. Dit alles is echter niet specifiek genoeg. Daarom, om de zaken te operationaliseren, zijn er het MB en de FAQ. Helaas is in het verleden al gebleken dat deze altijd onvolledig zullen zijn, omdat men het leven van 11 miljoen mensen niet kan samenvatten op een 40-tal bladzijden papier. Maar de regels zijn er, zowel in de letter als in de geest, en mensen worden gevraagd zelf ook hun verantwoordelijkheid met gezond verstand te nemen wanneer hun situatie niet letterlijk beschreven staat.

Meetbaar: door testing en contact tracing worden geen nieuwe besmettingen meer vastgesteld. Dit is een criterium dat duidelijk stelt wanneer de neerwaartse staart van de nieuwe besmettingen op nul komt. Dit kan slechts als inderdaad we met zijn allen de R-waarde onder “1” krijgen. Dit is eveneens meetbaar, via het getallen van bijvoorbeeld ziekenhuizen die worden doorgegeven aan de overheid. Maar meetbaar betekent ook dat de politie controles moet kunnen doen op de naleving van de voorschriften. Zoals het achterlaten van je gegevens bij het bezoek van een café of restaurant. Een voorbeeld van wat hier zeer meetbaar is, is een naamkaartje.

Actionable: Ik vertaal dit hier als uitvoerbaar en bruikbaar: het gaat om wat we doen. Daarin zijn de FAQs terug bruikbaar. De zes gouden regels zijn niet moeilijk te volgen. Maar de vraag werd gesteld of we niet beter ons beperken tot veel kleinere bubbels. Op zich is dat niet actionable: het is niet bruikbaar om bijvoorbeeld je sociale contacten aan te meten. Beter is “Zoek maximaal contact met 2 vrienden per week in plaats van 15”. Dat is bruikbaar omdat het uitgaat van een bruikbaar werkwoord: zoeken. Niet van meer generieke, vaak onduidelijke statements met werkwoorden als “zijn” of “hebben”. Woordkeuze is dus zeer belangrijk in de communicatie.

Risky. Oei. Normaal staat er eerder iets als “Reasonable”. Maar gebruik van het woord redelijk maakt dat we onszelf vaak te weinig uitdagen om de lat op een behoorlijke hoogte te leggen. Redelijkheid spoort aan tot het u gemakkelijk te maken met snel haalbare objectieven. Een bubbel met 15 vrienden is gemakkelijk haalbaar. Het lijkt redelijk. Maar dat is het niet. Het is zeker geen uitdaging, maar meer nog, het is een getal waarbij de mensen stoppen met tellen. 15 lijkt oneindig veel, dus we doen maar wat. En voor je het weet heb je veel meer contacten dan 15 en stijgen de besmettingen. Met twee slechts goeie vrienden afspreken is veel uitdagender. Je moet keuzes maken, bepalen wie je de voorkeur geeft en waarom. Het is confronterender, de lat ligt veel hoger om het te realiseren.

Tijdsgebonden: de maatregel van de bubbel is hier het duidelijkste voorbeeld. Twee vrienden, die per week mogen wisselen. Maar het hoeven niet altijd tijdsintervallen te zijn. Het kunnen ook frequenties zijn. Dit begrip geeft ook een opsplitsing van de doelen in “achievement goals” en “habit goals”. Een voorbeeld van een achievement goal is dat je naamkaartjes koopt om achter te laten in een café dat je bezocht om bereikbaar te zijn voor testing en tracing. Een habit goal is bijvoorbeeld dat je altijd een masker opzet bij het treinreizen. Het moet zoveel mogelijk een gewoonte worden. Dan gaat het voor velen vanzelf.

Exciting: opwindend. Wat is er nu in godsnaam opwindend aan dergelijke doelstellingen en maatregelen? Eigenlijk wordt hier interne motivatie bedoeld. Het is een belangrijk kenmerk dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om hen de doelen te doen behalen. Een goede gezondheid is daarbij een voorbeeld. Ik ga er van uit dat iedereen genoeg van zichzelf houdt om de eigen gezondheid belangrijk genoeg te vinden om gemotiveerd te zijn. Dus in tegenstelling tot wat het woord laat denken, is het gevoel van bezorgdheid belangrijk hier. Bezorgdheid over je naaste en jezelf. Laat die bezorgdheid u inspireren om goed voor jezelf, je familie en je vrienden en buren te zorgen.

Relevant: dit is hier ten aanzien van de crisissituatie (met andere mensen inbegrepen) en ook je persoonlijke gezondheidsinteresses. Dit criteria is de hekkensluiter. Effectieve doelen en maatregelen zijn relevant. Het heeft alles te maken met richting geven. Dat geeft de mogelijkheid om je buikgevoel te controleren alvorens je te committen aan de maatregelen. Het is hier dat alles verkeerd kan gaan als we niet voorzichtig zijn. Er zijn hier vier criteria voor maatregelen die je kan nagaan: is de maatregel proportioneel, voorzichtig, efficiënt en effectief? Let wel: wat “proportioneel” is hoeft niet noodzakelijk gemakkelijk te zijn, het is eerder in de zin van “nodig”. Dit criterium van relevantie geeft de nodige druk in een crisis als deze: de druk kan sociaal, financieel, professioneel, … wat dan ook zijn. Dit verklaart mee waarom een crisis als deze aanvechten geen sinecure is. Elkaar niet tegenwerken is dus essentieel. Strenger zijn voor jezelf dan wat gevraagd wordt mag.

 

Meer informatie: