Risicomanagement

Opportuniteitenstatements en -identificatie en Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Iedereen die zichzelf ernstig neemt qua risicomanagement weet dat de definitie van risico volgens ISO ongeveer neerkomt op een oorzaak die aanleiding geeft tot een onzekerheid op het halen van doelstellingen. Die onzekerheid kan de facto een positief effect hebben, zodat de doelstellingen gehaald worden en meer, of een negatief effect hebben, namelijk dat de doelstellingen niet gehaald worden of erger.

Een risico is dan schrijfbaar als een risico-statement, dat bestaat uit een oorzaak, het feitelijke risico en het uiteindelijke effect. Dit volstaat als een-op-een oorzaak tot gevolg-statement om onze redenering te volgen, hoewel echte risico’s via risicostatements aanleiding kunnen geven tot veel-op-een, een-op-veel of veel-op-veel statements.

Het hebben van een negatief effect is te wijten aan bedreigingen, het hebben van een positief effect is te wijten aan opportuniteiten.

Vermits een risico, ondanks de ISO-definitie, door de meeste mensen gelinkt worden aan bedreigingen, eerder dan aan opportuniteiten, kunnen we om ons te focussen gebruik maken van metataal.

Metataal in deze zijn ‘sjablonen’ waarin risico statements, dus ook opportuniteiten-statements, kunnen gevat worden.

Deze is, op basis van het principe van een risicostatement:

  • “Als een resultaat van , kan optreden, wat kan leiden tot .”

En voor opportuniteiten wordt dit op basis van SWOT dan:

  • “Omdat we beschikken over , kunnen we creëren of uitbuiten, wat zou leiden tot .”
  • “Indien we een verwijderen of aanpassen tot , waardoor we misschien kunnen creëren of uitbuiten, zou dit kunnen leiden tot .”

Als we dit toepassen op de Europese situatie i.v.m. Covid-19 krijgen we bijvoorbeeld uitspraken als:

  • Door een beleidscultuur die een kordate reactie mogelijk maakt, kunnen we een nieuwe opflakkering van het virus beperken, of wat de ontwikkeling van een geschikt virusvaccin meer tijd geeft en dus meer kans op slagen.
  • Als we het aantal menselijke contacten kunnen beperken op het werk, op het openbaar vervoer en in openbare ruimtes en in de mate van het realistische ook in het privé leven en bij allerlei evenementen, kunnen we misschien het virus voldoende terugdringen wat kans geeft op het werken aan economisch herstel.
  • Als globale expansie van menselijke activiteiten op een intelligente manier aan banden wordt gelegd, waardoor de pandemierisico’s in de toekomst kunnen verminderen, de biodiversiteit kan stabiliseren, het natuurlijk evenwicht kan herstellen, mensen minder in contact komen met wilde dieren die niet meer uit hun habitat verdreven worden zodat nieuwe pathogenen niet meer overgedragen worden, de overdracht internationaal kan afnemen, zal de burger in de toekomst vergevingsgezind en verdraagzaam zijn ten aanzien van een fout in het beleid.
  • Als er gebruik gemaakt wordt van heldere communicatie, de juiste experten gehoord worden, en transparantie over de relatie tussen oorzaak en gevolg gemaakt wordt, kan het meest doortastende beleid bespreekbaar worden op open fora, waardoor een zicht komt op nodige en misschien voldoende hervormingen om een duurzaam herstel te ondersteunen.
  • Met deze premisse, kan er eventueel werk gemaakt worden van nieuwe en betere instituties, met een verbeterde basisinfrastructuur, een betere regulering van de belangrijkste economische sectoren en investeringen in collectieve voorzieningen die menselijk kapitaal creëren en beschermen, en renderen op lange termijn, niet op korte termijn, wat de economie en de wereld van de toekomst vorm kan geven. Bijvoorbeeld door als gevolg van een open debat zonder group-think of tunnel-zicht te kiezen voor koolstofarme basisinfrastructuur, die groei mogelijk maakt voor nieuwe ontwikkelingen, maar wat ook een antwoord kan geven aan klimaatuitdagingen.
  • Door het organiseren van flexibele technologie in Europa, en het aanleggen van strategische voorraden van grondstoffen kan men snel schakelen tussen gebruikelijke productie en de productie van noodzakelijke goederen ten tijde van een pandemie (bijvoorbeeld persoonlijke beschermingsmiddelen), waardoor Europa minder afhankelijk kan worden van Azië, en waardoor ook testen van dergelijke systematiek mogelijk wordt in samenwerking met de reguliere afnemers (bijvoorbeeld ziekenhuizen, rusthuizen,…).

Draagvlak bij provinciale maatregelen bij Covid – een case

admin

Auteur: Manu Steens

Corona-tijden zijn speciale tijden. Dat kan nu niemand meer ontkennen, behalve eventuele geheel-ontkenners. En in het Engels zegt men: “Desperate times call for desperate measures” (uitspraak toegeschreven aan Hippocrates). Wanneer men dit zegt, bedoelt men dat acties die extreme lijken onder normale omstandigheden gepast (kunnen) zijn ten tijde van tegenspoed en rampspoed.

Het venijn hiervan zit hem echter in het woordje “kunnen” dat ik er bij gezet heb. Ook ten tijde van rampspoed heeft men immers nood aan draagvlak. En hoe meten we draagvlak? Ik schreef reeds eerder over een tool dat ik creëerde om een visuele inschatting te maken van draagvlak bij acties door overheden, namelijk bij de GDPR en bij de Brexit.

Zie ook: http://www.emannuel.eu/artikels/risicomanagement-strikt-genomen-succesfactoren-van-gedragenheid/

Dat waren echter slechts twee gevallen, nu probeer ik dus de (inmiddels aangepaste) tool uit op maatregelen voor de bevolking van provincie Antwerpen. Eigenlijk is het van bij het begin al fout wat ik doe, want voor een evenwichtig antwoord zou ik een bevraging moeten doen onder een relevant aantal burgers. Maar ik omzeil deze fout door te vermelden dat dit hier dus om mijn mening gaat, een persoonlijke inschatting van de situatie. Aan de hand van indicatoren die ik creëerde op basis van andere casussen. Dat vermoeden ziet er als volgt uit:

Legitimiteit: De provincie Antwerpen maakt gebruik van de wetgeving en werkt daarmee samen met juristen van verschillende overheidsinstanties. De legitimiteit van een aantal acties wordt betwist, maar de klachten lijken momenteel alsnog niet van het zware kaliber en lijken weerlegbaar. Score: +

Samenhang van de doelgroep door nabijheid van het issue bij de doelgroep: De acties worden sterk gevoeld door de bevolking. Mensen stellen zich de vraag of dat verbod op funshoppen wel echt moet, want shoppen moet toch plezant blijven… In het straatbeeld vang ik her en der verzuchtingen op. Maar de meesten lijken er het hunne van te denken wanneer iemand zijn masker op de bus niet zomaar opzet, maar er wordt niemand door medeburgers terechtgewezen wanneer hij/zij buiten de schreef gaat: dat blijft een zaak voor de ordediensten. Score: o

Doeltreffendheid: Met de laatste resultaten dag aan dag bekeken, lijkt het de goede kant uit te gaan in de ziekenhuizen van Antwerpen. Ook het feit dat de hele provincie de maatregelen grotendeels dezelfde zijn, lijkt mensenverschuivingen te voorkomen. Alsook de potentiële besmettingen daardoor. Score: een voorzichtige + onder voorbehoud dat de trend zich doorzet.

Doelgerichtheid: Er zijn natuurlijk geheel-ontkenners die zelfs het bestaan van covid-19 zelf ontkennen. Verder zijn er macho’s die het advies van de elleboogstoot niet ernstig nemen, en persé een hand willen geven. Zo blijken er verder ook vrij veel Bart De Wever’s te gaan eten in de restaurants en tavernes. Het merendeel van de bevolking neemt echter de maatregelen wel ernstig. Maar maatregelen als testen en tracing, daar wordt wel verder aan gefinetuned. Maar wordt er meer verkend dan het afdwingen van de regels, of komen er ook alternatieve pistes? Score: o.

Doelmatigheid: Het PCC Antwerpen (Provinciaal Crisis Centrum) draait op zeer flexibele mensen, en ook de bevolking heeft zich voor het grootste deel van een flexibele kant laten zien. Zo bijvoorbeeld was er de gevoelsmatige drang bij de burger om een mondmasker te willen dragen, ondanks oorspronkelijke ontrading. Nu wordt in heel de provincie een mondmasker verplicht, en de burgers zijn akkoord. Score: +

Doorzettingsvermogen: Het team van het PCC Antwerpen ‘gaat er voor’. De leden dragen zelf topics aan, en geven vrijuit hun mening. Dit criterium is moeilijker te beoordelen voor de burgers. Maar bij de minste verzwakking van de maatregelen, werd bij het geven van een vinger een hele hand genomen. Daardoor, door té sociaal te willen zijn als één van de factoren, zou het kunnen dat deze heropflakkering mee in de hand werd gewerkt. Score: –

Leiderschap: De mensen zouden moeten opkijken naar experten. En er worden wel degelijk veel (types van) experten betrokken. Niet alleen masters in hun veld, maar topmensen van universiteiten. Sommigen van hen zijn voor een deel van de burgers verbrand, maar dezelfde burgers lijken uit te kijken naar wie ze dan wél als expert willen vertrouwen. Verder wordt er gekeken naar de gouverneur zelf: af te wachten hoe zij uit deze strijd zal komen. Score: ++

Geïnternaliseerd: Er zijn zaken die in het verleden aangetoond zijn dat ze al werken. Is de burger echter gemotiveerd om de maatregelen na te leven of gaan er snel achterpoortjes gezocht worden bij de nieuwe maatregelen? Dat is nog onduidelijk op dit moment. Daarom laat ik deze score open: blanco.

Reputatie: De vraag hier is of de burgers het als goed of kwaad voelen in deze situatie, in al hun aspecten en of ze zich er op individueel vlak iets van aantrekken. Ook dat lijkt me onduidelijk op dit moment. Daarom laat ik deze score blanco.

Samengevat ziet de score in de tool er dan als volgt uit:

Conclusie: naar mijn gevoel is de situatie grotendeels gedragen door de bevolking in Antwerpen, al kan veel afhangen van de resultaten de komende weken, en moet de situatie sowieso herbekeken worden na de periode van 4 weken die vooropgesteld werden, of na ernstige ingrepen die zich nog zouden opdringen.

De nood aan engagement van en duidelijkheid voor de burger bij Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Twee artikels op de website van de VRT grepen me aan. Ze blokletteren de ernst van de situatie:

–        Microbioloog Herman Goossens: “Maatregelen Veiligheidsraad onvoldoende, stevenen af op ramp als we niet snel ingrijpen”

–        Antwerpse gouverneur doet smeekbede: “Alstublieft, beperk je sociaal contact tot je gezin of kies twee vaste vrienden”

De gouverneur zei ook in het interview: “Wees strenger voor jezelf dan wat toegestaan is.”

Dat is niet simpel: dat vraagt engagement en participatie van de mensen.

Dan stelt zich natuurlijk de vraag: “Wat is engagement?”. En wat zijn doorslaggevende factoren vanwege de overheid die vraagt om engagement van de burger?

Volgens John C. Besley (in H22: ‘Public Engagement in Risk-Related Decision Making’ in ‘The SAGE Handbook of Risk Communication’) is het feit dat publiek engagement een enorme variatie aan activiteiten kan omvatten een struikelblok om beschikbare informatie tot kennis om te vormen.

Volgens Creighton is publieke participatie “the process by which public concerns, needs and values are incorporated into governmental and corporate decision making. It is two-way communication and interaction, with the overall goal of better decisions that are supported by the public”.

Tevens kan er sprake zijn van mechanismen waarbij burgers in zekere mate controle hebben over beslissingen. Dit gaat dan in een continuüm van akkoord zijn met wat de overheid wil tot burgers die een betekenisvolle stem hebben, en daarin erkend worden door de overheid.

Een belangrijke parameter, volgens de literatuur, om participatie te krijgen is het vertrouwen dat de burger heeft in de beslissingmakers, en hoe meer ze weten van de situatie waarin ze moeten participeren. Voor dat laatste is dus een doordringende communicatie met persconferenties en nog veel meer dan dat een blijvende noodzaak.

In ons land lijkt het momenteel vooral het akkoord zijn van de burger met wat er beslist wordt, dat plaatsgrijpt. Er zijn erg weinig burgerinitiatieven te merken. Dat lijkt er op te wijzen dat de burgers dus naar de overheid kijken met de vraag “zeg het ons”. Maar ook met de vraag “red ons, want zelf weten we de oplossing niet”. Beslissingen mogen dus best hard zijn, zolang ze authentiek genomen zijn en de oplossing bieden op een (eventueel) lange termijn zal de burger akkoord blijven.

Die gestelde oplossingen moeten ook duidelijk zijn.

Bij dit uitvoeren van maatregelen hoort altijd duidelijkheid. Hoe doe je dit? Doel: het virus verslaan. Operationele maatregelen zijn dus nodig. Hoe omschrijf je de doelen en acties duidelijk operationeel en waarom wil je dat doen? In zijn boek “Your Best Year Ever” schrijft Hyatt over een gekende methode: SMARTER. Hoe kunnen we dat toepassen op de acties die we willen uitrollen?

SMARTER staat voor Specific, Measurable, Actionable, Risky, Time-keyed, Exciting, Relevant.

Het idee is dat we eerst de doelen moeten neerschrijven. In deze crisis is er maar een doel. De ziekte verslaan. Maar dat op zich gesteld is niet SMARTER. Een voorstel zou kunnen zijn:

Specifiek: het aantal besmettingen naar nul krijgen om een derde golf te voorkomen. We doen dit door de zes gouden maatregelen na te leven en onze sociale contacten te beperken tot het eigen gezin en anders tot maximaal twee vrienden per week. De bedoeling daarbij is om de R-waarde terug onder de waarde “1” te krijgen. Dit alles is echter niet specifiek genoeg. Daarom, om de zaken te operationaliseren, zijn er het MB en de FAQ. Helaas is in het verleden al gebleken dat deze altijd onvolledig zullen zijn, omdat men het leven van 11 miljoen mensen niet kan samenvatten op een 40-tal bladzijden papier. Maar de regels zijn er, zowel in de letter als in de geest, en mensen worden gevraagd zelf ook hun verantwoordelijkheid met gezond verstand te nemen wanneer hun situatie niet letterlijk beschreven staat.

Meetbaar: door testing en contact tracing worden geen nieuwe besmettingen meer vastgesteld. Dit is een criterium dat duidelijk stelt wanneer de neerwaartse staart van de nieuwe besmettingen op nul komt. Dit kan slechts als inderdaad we met zijn allen de R-waarde onder “1” krijgen. Dit is eveneens meetbaar, via het getallen van bijvoorbeeld ziekenhuizen die worden doorgegeven aan de overheid. Maar meetbaar betekent ook dat de politie controles moet kunnen doen op de naleving van de voorschriften. Zoals het achterlaten van je gegevens bij het bezoek van een café of restaurant. Een voorbeeld van wat hier zeer meetbaar is, is een naamkaartje.

Actionable: Ik vertaal dit hier als uitvoerbaar en bruikbaar: het gaat om wat we doen. Daarin zijn de FAQs terug bruikbaar. De zes gouden regels zijn niet moeilijk te volgen. Maar de vraag werd gesteld of we niet beter ons beperken tot veel kleinere bubbels. Op zich is dat niet actionable: het is niet bruikbaar om bijvoorbeeld je sociale contacten aan te meten. Beter is “Zoek maximaal contact met 2 vrienden per week in plaats van 15”. Dat is bruikbaar omdat het uitgaat van een bruikbaar werkwoord: zoeken. Niet van meer generieke, vaak onduidelijke statements met werkwoorden als “zijn” of “hebben”. Woordkeuze is dus zeer belangrijk in de communicatie.

Risky. Oei. Normaal staat er eerder iets als “Reasonable”. Maar gebruik van het woord redelijk maakt dat we onszelf vaak te weinig uitdagen om de lat op een behoorlijke hoogte te leggen. Redelijkheid spoort aan tot het u gemakkelijk te maken met snel haalbare objectieven. Een bubbel met 15 vrienden is gemakkelijk haalbaar. Het lijkt redelijk. Maar dat is het niet. Het is zeker geen uitdaging, maar meer nog, het is een getal waarbij de mensen stoppen met tellen. 15 lijkt oneindig veel, dus we doen maar wat. En voor je het weet heb je veel meer contacten dan 15 en stijgen de besmettingen. Met twee slechts goeie vrienden afspreken is veel uitdagender. Je moet keuzes maken, bepalen wie je de voorkeur geeft en waarom. Het is confronterender, de lat ligt veel hoger om het te realiseren.

Tijdsgebonden: de maatregel van de bubbel is hier het duidelijkste voorbeeld. Twee vrienden, die per week mogen wisselen. Maar het hoeven niet altijd tijdsintervallen te zijn. Het kunnen ook frequenties zijn. Dit begrip geeft ook een opsplitsing van de doelen in “achievement goals” en “habit goals”. Een voorbeeld van een achievement goal is dat je naamkaartjes koopt om achter te laten in een café dat je bezocht om bereikbaar te zijn voor testing en tracing. Een habit goal is bijvoorbeeld dat je altijd een masker opzet bij het treinreizen. Het moet zoveel mogelijk een gewoonte worden. Dan gaat het voor velen vanzelf.

Exciting: opwindend. Wat is er nu in godsnaam opwindend aan dergelijke doelstellingen en maatregelen? Eigenlijk wordt hier interne motivatie bedoeld. Het is een belangrijk kenmerk dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om hen de doelen te doen behalen. Een goede gezondheid is daarbij een voorbeeld. Ik ga er van uit dat iedereen genoeg van zichzelf houdt om de eigen gezondheid belangrijk genoeg te vinden om gemotiveerd te zijn. Dus in tegenstelling tot wat het woord laat denken, is het gevoel van bezorgdheid belangrijk hier. Bezorgdheid over je naaste en jezelf. Laat die bezorgdheid u inspireren om goed voor jezelf, je familie en je vrienden en buren te zorgen.

Relevant: dit is hier ten aanzien van de crisissituatie (met andere mensen inbegrepen) en ook je persoonlijke gezondheidsinteresses. Dit criteria is de hekkensluiter. Effectieve doelen en maatregelen zijn relevant. Het heeft alles te maken met richting geven. Dat geeft de mogelijkheid om je buikgevoel te controleren alvorens je te committen aan de maatregelen. Het is hier dat alles verkeerd kan gaan als we niet voorzichtig zijn. Er zijn hier vier criteria voor maatregelen die je kan nagaan: is de maatregel proportioneel, voorzichtig, efficiënt en effectief? Let wel: wat “proportioneel” is hoeft niet noodzakelijk gemakkelijk te zijn, het is eerder in de zin van “nodig”. Dit criterium van relevantie geeft de nodige druk in een crisis als deze: de druk kan sociaal, financieel, professioneel, … wat dan ook zijn. Dit verklaart mee waarom een crisis als deze aanvechten geen sinecure is. Elkaar niet tegenwerken is dus essentieel. Strenger zijn voor jezelf dan wat gevraagd wordt mag.

 

Meer informatie:

Covid 19 – Discours voor vernieuwing en geleerde lessen

admin

Auteur: Manu Steens

De laatste pakweg 5 maanden is ons land in de ban van Covid 19. Er gebeurden allerlei zaken, en zoals in elke oorlog (maar nu tegen een onzichtbare vijand) leren we de mensen kennen van hun mooiste en lelijkste kanten.

Om de pandemie in ons land in te dijken werden maatregelen getroffen tijdens de eerste ziektegolf. Maar het virus zet zich vlot en snel over de door ons behaalde resultaten. Vandaag kunnen we ongeveer zeggen dat we aan het begin van de tweede golf staan, eerder dan we oorspronkelijk dachten dat deze zou kunnen optreden. Is het dan voor niets geweest? Of kunnen we er lessen uit trekken voor wat we moeten doen?

Een eerste les die we zien is dat er effect geweest is van de lock down. Maar was de manier waarop dit gebeurde optimaal? Zijn er andere formules mogelijk? En is het tijdens de tweede golf iets dat we moeten doen alsof we vertrekken van dezelfde beginsituatie, of speelt de ervaring van de bevolking een belangrijke factor, indien het gegeven signaal maar sterk en duidelijk genoeg is?

Een tweede les die we kunnen zien is dat er waarschijnlijk een verschuiving is in de doelgroep van de ziekte. Niet meer vooral de ouderen in o.a. de ouderlingtehuizen zijn doelwit van het virus, maar meer en meer jonge mensen. Een vraag die zich hier stelt is of dit hier komt door de zogenaamde super spreaders, en eventueel door edge workers, waarvan ik sprak in de vorige blog. De bevolking zou dan op te splitsen zijn in twee groepen: de gewone man en de risico-zoekers. De gewone man zal zijn gedrag laten sturen door de maatregelen die de overheid eerder al nam, de risicozoekende edge workers niet. Bij hen haalt straffen niets uit. Misschien kan men hen leren hoe ze de dingen die ze willen doen veilig kunnen doen eerder dan hen het te willen doen afzweren bijv. via straffen. Want dat laatste lukt niet, is reeds herhaald gebleken. Maar dan stelt zich de vraag: hoe kunnen we hen het veilig leren doen, want (bijvoorbeeld) veilig partyen is eigenlijk een zeer nuttig concept voor heel de maatschappij. Bijvoorbeeld: moeten evenementen aangepast worden, of is een nieuw concept van evenementen nodig? Zoals het virtuele buurtfeest er een was.

Zo kunnen we nog een aantal lessen identificeren. De vraag is daarbij is of we de lessen moeten identificeren via een “wilde brainstorm” en “snelle acties implementeren” of dat we kunnen gebruik maken van een bestaand kader om de nodige change (vanuit de lessons identified) te laten lukken.

Een dergelijk kader bestaat (Timothy L Sellnow, The SAGE handbook of risk communication, H20: ‘Crisis communication’ en referenties daarin). Om een discours te houden met impact voor vernieuwing en verbetering, moet een organisatie willen bijleren van elke crisis (de lessons identified), reflecteren over de ethische verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, een vooruitziende visie ontwikkelen, en die visie retorisch presenteren. Dit kan dan ook gelden voor de maatschappij in de huidige crisis.

Een maatschappij die zich engageert voor vernieuwing zal dan willen veranderen en verbeteren ten gevolge van de crisis. Per slot van rekening geven de lessons identified pas zin aan de crisis, als we er lessons learned van maken. Pas als deze lessen een deel worden van de maatschappij, dringen ze door in de cultuur ervan en veranderen ze de manier waarop er beslissingen worden genomen. Maar als het geheugen van de maatschappij met betrekking tot deze lessen vervaagt in de tijd, bijv. omdat er euforie is na een eerste (kleine) overwinning, dan wordt die maatschappij terug kwetsbaar voor dezelfde crisis.

Dit laatste hebben we kunnen zien na het opheffen van de maatregelen: veel mensen leken te denken dat de crisis achter de rug was, en de geleerde lessen waren snel “vervaagd”. Gevolg: de R-waarde steeg snel terug tot rond de waarde 1, volgens een bron haar berekeningswijze net er onder (0,98), volgens een andere er net boven (1,1).

Daarom is reflecteren over ethische verantwoordelijkheid primordiaal: een gedegen afhandeling van vernieuwing “has a strong value orientation”. Ethische inbreuken kunnen dingen zijn als gierigheid, hubris, onrechtvaardigheid, contextgevoelige onbeleefdheden (zoals roepen naar iemand waardoor aerosolen sterk verspreiden) die eerder bijdragen aan een crisis. Een maatschappij die een waardenstructuur heeft die niet gecentreerd is rond elk van haar burgers, heeft het moeilijker om tot een geschikt nieuw normaal te komen. Het is alsof de burgers voelen alsof er iets niet klopt, ze zijn het sneller beu, en daarom zullen sommigen van hen tegenwerken. Om blijvend te motiveren is zuiverheid van geest en authenticiteit in de stellingnames door het beleid zo belangrijk. Het geeft zelfbescherming voor de leiders. Toegevingen doen door sociale of andere druk is dus niet altijd een goed idee. De kans is reëel dat dit achteraf als een boomerang terugkomt in het gezicht van de beslissers.

Om die boomerang te vermijden is een vooruitziende visie van belang: in de nabeschouwing van de crisis is men snel verleid tot een “shame, blame and denial game”. Dat leidt nooit tot een oplossing, is alleen een verspilling van energie, tijd en middelen,  leidt er alleen tot afdwalen van het doel. Een vooruitziende visie is nodig om de focus te verschuiven naar het bouwen van een meer weerbare en veerkrachtige maatschappij die haar opdracht in ten aanzien van zichzelf, elke burger tegenover elke andere burger, terug kan waarmaken. Goede communicatie staat daarbij centraal om de visie te kaderen. Het is immers een feit dat in een crisis geen echt draaiboek bestaat. Er bestaan tal van plannen, maar elk vooraf opgesteld plan is waardeloos. Het is elke keer opnieuw ontdekken hoe het in elkaar zit. “The devil is in the details” is daarbij bovendien keer op keer waar. Daarom geldt hier dat niemand de eerste steen moet werpen. De eerste steen werpen doet immers geen positieve bijdrage aan het ontwikkelen van een ethische verantwoordelijkheid. Maar als je een visie goed uitwerkt, kan dat je helpen om die stenen te pareren.

Die visie moet je retorisch presenteren: door de visie retorisch te presenteren, kan de commitment en de visie de vorm krijgen die nodig is om de maatschappij terug op het goede spoor te zetten. De retorische activiteiten scheppen immers een eigen werkelijkheid voor de burgers, om hen te inspireren om aan zichzelf en elkaar trouw te blijven tijdens de crisis, en de maatschappij beter terug op te bouwen dan het voordien was. De boodschap moet over alle voorgaande dingen gaan: de geleerde lessen, de waardenstructuur en de hoop voor de toekomst.

Indien de maatschappij effectief leert van de crisis in de nazorgfase, kunnen ze een “fresh sense of purpose and direction” ervaren. Daarmee kan ze evolueren naar een nieuw-normale situatie na de crisis. De precrisis fase scheidt dus de crisis herstel en -nazorgfase van een nieuwe start met het reguliere risicomanagement (waarvan de strategieën op zich ook onderwerp kunnen zijn van verandering). Daarin moet dan in dialoog gegaan worden met de burgers betreffende risico’s en risico-tolerantie. Die dialoog brengt dan een reactie op verandering. Het betekent dat iedereen in de maatschappij de focus weer op de nieuwe toekomst richt. Daartoe moet men ook spreken met quasi iedereen. Want zonder interne communicatie stuurt men blind en loopt men meer kans op nieuwe crisissen.

Maar tevens levert dit ‘veranderingseffect’ indirect een criterium voor het afroepen van het einde van de crisis: de crisis is ten einde wanneer de (nodige) verandering gebeurde, en iedereen daar in zijn ‘draai vindt’, en de draad weer oppakt. Let op dat dit niet betekent dat de wonden er niet meer zijn of reeds volledig hersteld zijn.

Racisme en risicomanagement

admin

Auteur: Manu Steens

Corona heeft lang het nieuws zwaar gedomineerd, maar nu is het er weer helemaal: racisme. De situatie in de USA met de dood van George Floyd haalt het oeroude probleem van racisme weer helemaal naar boven. In dit geval ontwikkelde de individuelee situatie zich tot een nationaal probleem waarop zelfs hooggeplaatste functionarissen, zoals de president, geen goede reactie lijken te hebben. Intussen waren er ook rellen in de EU. Frankrijk haalde herinneringen boven aan een vroegere situatie.

Maar ook in de persoonlijke sfeer van vele immigranten, op individueel niveau, worden mensen geconfronteerd met racisme op allerlei niveaus zoals fysieke en verbale pesterijen. De vraag die zich stelt is dan, hoe groot is het risico.

Wanneer het onderwerp aangehaald wordt in de privésfeer, kan er in beperkte kring van vertrouwelingen door slachtoffers gemakkelijker over gepraat worden. Die getuigenissen kunnen heel uitvoerig zijn. Die gesprekken zijn nodig om de situatie goed te kennen, om het risico in te schatten. De vraag is dan in eerste plaats, hoe schat je zo’n risico in? Een mogelijke manier om gevoel te krijgen voor het mogelijke risico is de mogelijke impact inschatten wanneer het zich realiseert. Een maat voor zo’n systeemrisico is, kort door de bocht, de “gap” tussen de noden en de mogelijk geleverde antwoorden van het systeem. In dit geval de noden van de migranten die hier racisme ervaren, en de oplossingen die de maatschappij aanlevert voor deze noden. Als de “gap” groot is, is de potentiële impact bij een ongeluk zeer groot. Een gemakkelijker voorbeeld, van een totaal ander soort risico is de elektriciteitsvoorziening in de USA. De vraagzijde is zeer complex geworden, met allerlei (types van) afnemers, kleine en grote, terwijl de aanbodzijde aanlevert met een eenvoudige en verouderde technische infrastructuur. Als er dus iets gebeurt met de elektriciteit in de USA dat ernstig is, zal de impact gigantisch zijn. De oplossing voor dergelijke asymmetrische risico’s is dat de “gap” tussen de vraagzijde en de aanbodzijde verkleint of verdwijnt. Dezelfde redenering moeten we dus kunnen maken voor racisme, hopen we.

Dat racisme een groot probleem is, is dus duidelijk de laatste dagen. En blijkbaar is op vele plaatsen in de wereld het laagje vernis van beschaafd gedrag over een ruwe ondergrond flinterdun, en durft afbladderen.

Maar racisme is illegaal gemaakt. Dat was een van de oplossingen van het systeem. Is dat een oplossing voor de verbale pesterijen die een mens mentaal kunnen ruïneren? Verplaats je naar de actoren in de situatie: persoon x wil persoon y wegpesten. Persoon y doet beroep op de wetgeving en klaagt persoon x aan. Persoon x graaft zich in de mentale loopgrachten in, waar hij/zij zich veiliger acht. De zaak komt voor het gerecht, en veroorzaakt verdere polarisatie van personen x en y en hun achterban. Resultaat: de situatie is alleen goed geweest voor de advocaten. Kan je het als migrant dan ook anders aanpakken? Zijn “andere maatregelen” mogelijk om het in risicomanagement termen te zeggen.

Beeld je in: je bent een migrant in een land, je werkt, wil je integreren, en je wordt geconfronteerd met dit soort situaties. Het probleem blijkt gigantisch te zijn, zo blijkt uit de wereld. Om een goede oplossing te vinden, moet de oplossing dus iets anders zijn dan iets wat verdere polarisering op gang brengt. Maar wat is de situatie van de migrant eigenlijk? Daar komt het begrip “tribes” of “stammen” achter de hoek kijken. Mensen hebben een cortex die hardwired is voor een “inner tribe” van zo’n 150 mensen. Dat zijn mensen die je kent, die u kennen, waar je voor stopt om een praatje te maken op straat.

Wanneer een migrant naar hier komt, laat hij/zij een “tribe” achter en is hij in eerste aanleg hier geïsoleerd. Het ligt in de menselijke natuur om een “tribe” te vormen. Dat kost tijd, en daardoor is een migrant ook kwetsbaarder dan een “local”.

Hoe is een “tribe” een oplossing? Een “tribe” kan een oplossing zijn voor de psychologische weerstand van de migrant. Daarmee weten we dus ineens ook dat het slechts een gedeeltelijke oplossing zal zijn. Hij/zij laat een “tribe” achter en dat is een ernstige prijs die hij/zij betaalt. Zeker als je weet dat enig psychologisch welbevinden van de mens voortkomt uit het geliefd zijn in juist die “tribe”. De migrant maakt dus best een nieuwe “tribe” aan op een selectieve manier, door mensen uit te kiezen die ook voor hem/haar kiezen. Dat heet reciprociteit. Een tweede psychologische versterkende factor is deze techniek van “tribes” bij besef in te schakelen. Dat kan, door de pestkoppen te zien als van een “andere tribe”. Zij horen er dus eigenlijk zelf niet bij. Want tribes kunnen concurrentieel zijn, wanneer er terrein te verdelen valt. Dat kan gaan over de meest vruchtbare gronden, maar ook over meer/minder slaagkansen voor examens bijvoorbeeld. Want de resultaten en slaagkansen van examens zijn statistich normaal verdeeld en beïnvloedbaar.

Er zijn enkele kenmerken van deze oplossing: het is op individueel vlak een oplossing en niet op politiek niveau, die tijd vergt om te implementeren, en die nood heeft aan een dosis geluk met het ontmoeten van de geschikte mensen voor de “tribe”, mensen van goede wil met een impliciet uitgestoken hand. Deze nieuwe stam is best multicultureel. En een ijzeren wil van de migrant om zich niet te isoleren noch zich blijvend terug te trekken in klachten.

Of de “gap” dan verder kan verkleind worden met een politieke “push”, “pull” of welk soort maatregel dan ook, is hier niet besproken. Een oplossing daarvoor vinden, die gebruik maakt van beide types maatregelen op het juiste moment, is het werk van de overheden overal ter wereld. Daarvoor is het nudgen van gedrag op grote schaal nodig. Dat is wel en niet op individueel niveau, en voor meer types racismerisico’s.  Dat het tijd is blijkt uit het nieuws. Dat het ook kan lijkt het nieuws op te wijzen, wanneer een politieagent knielt samen met betogers, betogers een verdwaalde politieman beschermen en hem bij zijn eenheid brengen, soldaten de macarena dansen samen met betogers… Er is hoop want er zijn mensen van hele goede wil. Maar het risico is groot.