Recensies

Strategic communication in crisis management – Lessons from the Airline Industry

admin

Auteur: Sally J. Ray

De context van vliegtuigcrashes staat als centraal voorbeeld van wat de gewettigdheid van de luchtvaartmaatschappij bedreigt, haar beeld en reputatie, en de financiële situatie. Het heeft de tendens om door te zinderen in heel de sector, waarbij niet enkel de slachtoffers geraakt worden en de luchtvaartmaatschappij, maar ook de stakeholders. De luchtvaartmaatschappij moet dus zijn lange termijn belangen, publiek imago beschermen. Daartoe is een doeltreffend communicatieplan van kritiek belang. Deze kan opgebouwd worden volgens het verloop van een crisis in drie fasen: pre-crisis, crisis en post-crisis. Verder moet men in het achterhoofd houden dat de crisis zich uitstrekt over meer dan enkel de organisatie. Het is een systeem met vele onderling afhankelijke variabelen, waardoor de focus op slechts een deel van het systeem limiterend werkt op ons begrip van de crisis en de communicatie daarbij.

Bij een vliegtuigcrash lokt het proberen begrijpen van de nodige communicatie een aantal vragen op: welke factoren beïnvloeden de communicatie? Hoe bakenen deze factoren de grenzen van de inspanningen van de organisatie af om de reputatieschade te herstellen en de crisis op te lossen? Welke communicatiestrategieën zijn het doeltreffendst? Welke variabelen beïnvloeden die doeltreffendheid? Hoe kan een organisatie zich voorbereiden voor het managen van de crisiscommunicatie?

Om effectief de effecten van een crisis aan te pakken moeten managers de aard ervan begrijpen, de managementvoorschriften en de implicaties van juiste en foute communicatie. Dit levert een gevoel van voorspelbaarheid en verwachtingen, wanneer een crisis optreedt.

Doorheen het verhaal worden theorie en praktijk met elkaar verweven. De praktijk bestaat uit een aantal uitgesponnen cases van vliegtuigcrashes, waarbij de communicatie op een “scrutinizing” manier ontleedt wordt, waarbij telkens een aantal glasheldere lessen geïdentificeerd worden.

De zes belangrijkste lessen van de strategische communicatie in crisismanagement vanuit de luchtvaartsector zijn wellicht:

  • Een sleutel voor effectief crisismanagement is de ontwikkeling van een verantwoordelijk-voelende organisatiecultuur die veiligheid naar waarde schat en gevoelig is t.a.v. de gevaren van haar operationele werking.
  • Crisissen plannen reduceert voor een deel de onzekerheid geassocieerd met het managen van een crisis; echter, crisismanagers moeten anticiperen met/op de uitdagingen van het toepassen van een rationeel plan op een irrationele situatie. Daarvoor is een 360° kijk nodig: mensen met een verschillende achtergrond, opleiding en interesses moeten aangeworven worden of men moet heel veel opleiding en training voorzien.
  • Een organisatie in crisis moet van bij het begin communiceren dat het de teugels in handen heeft en bezorgd is over de situatie.
  • Een organisatie moet gevoelig zijn t.a.v. de stakeholder percepties van de acties en reacties van de organisatie tijdens de crisis.
  • De media-aandacht bepaalt de ernst, betekenis en de richting van de crisis en spiegelt zich direct af op de organisatie haar imago; daarom moeten crisismanagers een zeer goed begrip hebben van de journalistieke processen bij het verslaan van een crisis.
  • Wanneer een organisatie haar positie of imago verdedigt, moet haar strategische communicatiekeuze bepaald worden tegen de achtergrond van deze unieke crisissituatie.

Crisis Communication Planning – A Guide to Dealing with the Media during a Crisis

admin

Auteur: Tim Herrera

De kern van crisiscommunicatie wordt door de auteur verteld aan de hand van lijstjes. Hij begint zijn verhaal met een zoektocht naar een definitie van crisis. Over welke types crisissen die de organisatie kunnen raken gaat het hier? De voorbeelden die hij geeft zijn allemaal te klasseren als tamme crisissen:

  • Ongeluk / overlijden
  • Misdaad
  • Natuurlijke ramp
  • Medewerker zijn/haar wangedrag
  • Financiële problemen
  • Protestacties
  • Product recall
  • …

Het grote advies is om van tevoren te plannen voor het geval dat een crisis plaatsgrijpt. Dat doe je door:

  • Noodplannen te maken van tevoren
  • Een crisis management team te creëren
  • Een strategisch communicatieplan te creëren
  • Een woordvoerder aan te duiden
  • Sleutelboodschappen te creëren
  • De beste communicatiekanalen te bepalen
  • Nooit te spreken over dingen waar je niets van kent
  • Eerlijk te zijn en open
  • Te leren relaxeren
  • De belanghebbenden te bepalen, en geïnteresseerde partijen te aanvaarden
  • Een reactie checklist op te stellen
  • Te bepalen wat de media kunnen vragen gedurende een crisis
  • Een crisis meeting agenda vooraf te bepalen
  • Te bepalen of je hulp van buitenaf zal nodig hebben.

Belangrijk in het werk van het incident management team is dat het complementair is aan de werking van het media response plan. Het is best een stel verantwoordelijken / vrijwilligers te hebben die snel kunnen samengeroepen worden. De woordvoerder kan dan met hen samenwerken om de informatie te verspreiden waar nodig.

Vragen die je moet beantwoorden bij het opstellen van het strategisch communicatieplan zijn:

  • Waarover gaat de kwestie?
  • Wat is de oplossing?
  • Wie kan helpen verandering te creëren?
  • Wie moet er gemobiliseerd worden?

Deze vragen zijn ongeacht je op korte of lange termijn werkt, de antwoorden bepalen wel wat hiervan het wordt.

Als je deze vragen beatwoord hebt, antwoord dan in een enkele zin “waarover dit allemaal gaat”. Wat wil je dat mensen onthouden van hoe je deze crisis afhandelt? Blijf bij de kern van die boodschappen en bouw daarop verder.

Bepaal ook de “machthebbers” in de gemeenschap: dat kunnen studenten zijn, politieke leiders, wetgevers, businessmensen, ouders… en hou hen in gedachten bij het creëren van de boodschap. Dat geldt niet enkel in tijden van crisis.

Wat ook niet mag vergeten worden op het einde, maar ook tijdens het afhandelen van de crisis en de crisiscommunicatie is een evaluatie: hoe je zal bepalen of het plan werkte in een crisis of niet. Of het plan geslaagd is. Dit geeft opportuniteiten aan om het plan aan te passen maar ook om de business aan te passen.

En verder is een belangrijk gegeven: tijdens een crisis is het blijven reageren en communiceren van levensbelang.

De onmiddellijke taken van de woordvoerder en het CCT zijn:

  1. Eerste alarm
  2. Verzamel de feiten
  3. Verifieer de informatie en hou de informatie up to date
  4. Bereid de media voor (oproepen en bezoeken)
  5. Maak je klaar voor ontvangst van reporters.
  6. Opvolging van de media en lopende relaties

 

Project Risk and Opportunity Management

admin

Auteurs: Agnar Johansen; Nils O.E. Olsson; George Jergeas; Asbjorn Rolstadas.

Een vraagstuk waarover de auteurs zich buigen lijkt me het tekort aan opportuniteitenmanagement in project management te zijn, terwijl het risicomanagement steeds beter evolueert. Ze buigen zich daarbij over een heel groot aantal aspecten van project management, dat telkens kernachtig besproken wordt. Hun vertrekpunten zijn dat projecten succesvol moeten zijn, en wat dat betekent voor het project, de partijen die deel uitmaken van het project, en wat de raakpunten zijn met allerlei andere management-aandachtspunten. Een conclusie is: de mindset moet veranderen.

Volgens de auteurs is een project succesvol indien dit het geval is op 3 vlakken, namelijk op vlak van:

  • Project doelstellingen
  • Business doelstellingen
  • Maatschappelijke doelstellingen.

Indien we de maatschappelijke doelstellingen als behaald zien, dan komen we tot volgend schematisch overzicht:

  Project doelen gehaald?
Ja Nee
Business doelen gehaald? Nee Verspilde investering Gefaald project
Ja Succesvol project Beperkte return on investment

 

Project uitdagingen daarbij in de olie en gas industrie zijn:

  • De project kost die uitloopt tot 100%.
  • Het percentage van het engineering design dat compleet is voordat er al goedkeuring gegeven wordt voor de goedkeuring om uitgaven te beginnen varieert van 15% tot 80%.
  • De slechte team performance door een ‘misalignment’ (foute verhouding) tussen management en het project team, en een gebrek aan communicatie.
  • Een gedaalde competentie van alle projectteams (eigenaar, engineering, constructie en fabricatie): er zijn geen “A” teams meer.

Om de project uitdagingen het hoofd te bieden van bij het begin moeten de eigenaars de tijd nemen om een definitie en een planning van het project te maken. Zo moeten zij o.a.:

  • De juiste mensen aanduiden om hen te vertegenwoordigen en te adviseren; ze moeten gekwalificeerd zijn, ervaren en capabel om met anderen samen te werken.
  • Begrip hebben van de interne en externe risico’s en opportuniteiten betrokken in het project, hen kwantificeren en financiële voorzieningen treffen.
  • Klaarheid scheppen betreffende tijdschema, kost en kwaliteit.
  • In rekening brengen van project kosten over de gehele levenscyclus van het project, niet enkel initiële kosten van de constructie.
  • Zich ervan verzekeren dat de financiële en andere bronnen die nodig zijn voor het project beschikbaar zijn wanneer nodig.
  • Zich verzekeren van compliance met wettelijke verplichtingen en regelgeving.
  • De vooruitgang en prestatie met focus op opkomende opportuniteiten en risico’s monitoren.

Voor alle betrokkenen is de motivatie achter het project waarde creatie. Belangrijk om aan waarde creatie te doen is dat de project (uitvoerende) organisatie de business doelstellingen in rekening brengt, naast de project doelstellingen, en de rationale begrijpt voor het project en in de beste interesse van de eigenaar werkt. Die moet op zijn beurt van dichtbij het project monitoren, en de interesse van de business van de uitvoerder (uitvoerende organisatie) begrijpen.

Vaak is er sprake van conflicterende belangen tussen de eigenaar en de uitvoerende organisatie. Daarom moet er naar een overeenkomst gezocht worden.

Ook de maatschappij heeft echter altijd een belang in het project, voor een waarde creatie vanuit hun standpunt, bijv. door job creatie.

Deze verschillende standpunten van waarde creatie, dus andere belangen tussen deze drie partijen, zijn oorzaak van telkens een andere kijk op opportuniteiten en risico’s in het management proces.

Dat brengt onvoorspelbaarheid in het blikveld.

Onvoorspelbaarheid in projecten is te wijten aan onzekerheid. Onzekerheid kan gedefinieerd worden als elk gebrek aan informatie. Onzekerheden leiden tot risico’s en opportuniteiten in projecten. Het is dus belangrijk om de aard van de onzekerheden te kennen. Dat zijn de (un)known (un)knowns.

Elke onzekerheid heeft een of meerdere van volgende oorzaken:

  • Natuur
  • Mens
  • Technologie

De onzekerheden van de natuur in projecten hebben een lage frequentie maar hebben een enorme potentiële impact.

De onzekerheden in projecten veroorzaakt door de mens omvatten o.a. het gedrag van enkelingen, alsook de beslissingen die worden genomen binnen en tussen organisatorische eenheden. Het komt voort van het gedrag van de stakeholder(s) van het project. Project management kan eventueel hun rationale, motivatie en business interesses niet volledig begrijpen.

De onzekerheden in projecten die voortkomen uit technologie gaan over het potentieel fout functioneren van equipment en systemen. Dit kan stoelen op designfouten, schade opgelopen gedurende transport of opslag voordat het ingezet wordt in het project, constructiefouten, slecht testen, machinebreuk, … Meestal is het terug te traceren tot een menselijke fout.

Onzekerheidsmanagement betrekt het wijzigingsmanagement dat optreedt doorheen de project levenscyclus, om fouten en onrealistisch of onhaalbaar design te corrigeren, te voldoen aan wet- en regelgeving, het verzekeren van arbeidsveiligheid en het maximaliseren van de baten van het project (door de risico’s te minderen en de opportuniteiten uit te buiten).

Risico’s verschijnen gespreid in de tijd. Projecten die eerst gezond leken, kunnen plots onbeheersbaar worden. Risico’s combineren en interageren om in chaos uit te monden. Veel risico’s zijn gelinkt aan de levenscyclus van het project. Risico’s met een link naar wetgeving, bijv. kunnen snel verdwijnen nadat toestemming voor het project is verleend. Technische risico’s dalen naargelang de engineering volgt. Sommige risico’s, vooral de markt-gerelateerde, gaan verder vermits ze onafhankelijk zijn van de levenscyclus. Global market risico’s zijn buiten het bereik van virtueel alle betrokkenen. Door risico’s op dergelijke manier weg te nemen bouw je kansen voor opportuniteiten.

Nieuwe opportuniteiten kunnen tijdens heel het project-levenscyclus optreden. Dat kunnen interne condities zijn, zoals: betere competenties van medewerkers, effectieve werkmethoden, betere of meer middelen ter beschikking. Het kunnen ook externe condities zijn, zoals samenwerking met andere geplande projecten in de nabijheid, zodat de zaken tijdswinst opleveren over het algemeen, maar ook voor de gebruiker, zoals het aanleggen van riolering bij grondwerken voor wegenwerken… Het kan ook geld uitsparen zijn door samen aankopen te doen bij een gemeenschappelijke leverancier, of door aankoop van nieuwe producten die het werk voor meerdere partijen gemakkelijker maken of een betere kwaliteit garanderen. Daarvoor moeten de projectmanager en de eigenaar misschien wijzigingen toestaan aan het oorspronkelijke projectplan. Er kan echter een risico ontstaan dat er iets faalt wanneer een opportuniteit wordt uitgebuit. Dan is actieve betrokkenheid, kennis en autoriteit vereist van het management om de voordelen van de opportuniteiten toch te laten materialiseren / optreden.

Project management is eveneens gerelateerd aan innovatie management. Innovatie wordt vaak gebruikt in de betekenis van iets nieuws, als product, dienst, of output, en/of een nieuw proces, procedure of methode. We voegen daaraan toe dat innovatie ook opportuniteiten in projecten identificeren en creëren is. Ook kan het identificeren en creëren van opportuniteiten, hen te laten materialiseren en hun vruchten oogsten het innovatief en creatief denken in organisaties aanmoedigen.

Op het einde hebben de auteurs het over de gewijzigde mindset in de industrie: Industry best practices: de adaptieve en de offensieve benadering.

De adaptieve benadering is een flexibele planningsfilosofie met veel delegeren van autoriteit naar het project team, wat hen in staat stelt om kwalitatieve en tijdswinnende beslissingen te nemen ‘on-the-spot’ zonder te moeten refereren aan een hogere autoriteit, en zonder angst voor ‘blame & shame’. Deze agile planning is continu doorheen heel het project nodig, start met een moderate upfront inspanning, gevolgd door continue  updates op lager niveau, wat voorziet in de mogelijkheid om snelle beslissingen te nemen. Daardoor ontstaat de kans voor project managers om te anticiperen op toekomstige problemen, ervoor een uitwijkingsmanoeuvre maken, scannen op toekomstige opportuniteiten, en het maken van de nodige changes daarvoor.

Soms is een offensieve methode nodig om vrijwillige change door te duwen, en daarmee waarde toe te voegen aan de business waarde over de project levenscyclus. Deze benadering is wellicht best aangetoond in disaster response / recovery projecten. Deze situaties vertegenwoordigen de noodzaak voor een verscheidenheid in de project oplevering: de project manager maakt de beste on-the-spot beslissingen betreffende de werklogica, procedures, schema’s en changes. De project manager daagt de begrenzingen uit van het project en de gelimiteerde autoriteit van zijn team.

Effective Opportunity Management for Projects – Exploiting Positive Risk

admin

Auteur: David Hilson

Uitgebracht in 2004, met referenties naar teksten van jaren eerder, maar nog steeds brandend actueel, onderbenut en onderbestudeerd: opportuniteitenmanagement als onderdeel van risicobeheer. Voordelenmanagement ten behoeve van projecten in dit geval…

De auteur breekt een lans voor het insluiten van opportuniteitenbeheer in het bestaande risicobeheer dat teveel of enkel focust op bedreigingen. Zijn argument om dit zo te doen is, dat het twee kanten zijn van dezelfde medaille die onzekerheid heet. Dat risico op dit moment in een aantal normen de onzekerheid van het bereiken van de doelen zowel een positieve afwijking als een negatieve afwijking in kan houden op het bereiken ervan, is meegenomen, maar onderbenut en te weinig gekend in de hedendaagse ondernemingen.

Doorheen het lezen ontdekt men dat het inderdaad in een enkel managementproces kan opgenomen worden, mits een aantal kleine en minder kleine uitbreidingen van het bestaande bedreigingenmanagement. Daardoor is het boek eigenlijk niet zomaar te beschouwen als een zuiver opportunity management procesbeschrijving: het is de facto een mogelijke all-round risicomanagement procesbeschrijving met een aantal tips en trics. Die toont eigenlijk aan dat de uitbreiding van het managen van bedreigingen met het beheer van opportuniteiten nagenoeg geen meerwerk met zich meebrengt, maar potentieel bijzonder rendabel kan zijn qua ROI.

Om het te kunnen laten slagen ziet de auteur vier KSF (kritische succes factoren) als volgt:

  1. Je moet weten wat je bedoelt met het woord “risico”.
  2. Je moet weten hoe je het moet doen in de praktijk.
  3. Je hebt de juiste ondersteuning nodig: mensen, middelen, methoden.
  4. Een mens moet weten hoe hij denkt en reageert, om het risicogedrag te kunnen bijsturen.

Een mogelijke conclusie na het lezen is, dat het altijd een voordeel is om aan voordelenbeheer te doen. Mensen zijn vaak teveel of enkel gefocust op problemen.

Het feit dat dit werk geschreven is voor projecten, doet niets af aan het feit dat vele ideeën geldig zijn in het beheer van processen.

Als risico’s viraal gaan – welke wereld na corona ?

admin

Auteur: Dirk Geldof

In de inleiding benadrukt de auteur hoe cruciaal de keuzes zijn die we nu maken. Daarbij is het beleid van enorm belang, want terug gaan naar vroeger is geen goede optie. Corona confronteert ons bijv. met de uitwassen van de 21ste eeuw: een eenzijdige globalisering tot nog toe. Het geeft ons de kans om anders naar problemen te kijken, waaronder de klimaatrisico’s. daarbij stelt hij zich o.a. de vraag of de mensen zich anders gaan gedragen na de wake-up call van de lock-down, of dat ze zullen (proberen) terugglijden naar zoveel mogelijk het oude normaal.

Na een stukje recente geschiedenis, die volgens sommigen voorspelbaar was, maar volgens anderen niet, keert het verhaal terug naar een oude liefde: het kader van de risicomaatschappij van Ulrich Beck: “Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne”. Zijn denkkaders helpen om op zoek te gaan naar achterliggende oorzaken en de crisis te begrijpen. Hij ziet risicomaatschappijen als “die samenlevingen die worden geconfronteerd met de uitdagingen als gevolg van de zelf gecreëerde – en eerst verborgen – mogelijkheid om al het leven op aarde te vernietigen”.

Voortbouwend op Beck analyseert Geldof in zijn boek “Onzekerheid. Over leven in de risicomaatschappij” de overgang naar de mondiale risicomaatschappij adhv 4 grote assen:

  • Risico’s domineren steeds meer persoonlijke, maatschappelijke en politieke agenda’s.
  • De sociale strijd verschuift steeds meer van een verdeling van rijkdom naar een verdeling van risico’s.
  • De maatschappelijke structuren van de 20ste eeuw passen niet bij de huidige risico’s.
  • Risico’s gaan steeds meer voorbij aan grenzen van naties en staten en worden mondialer.

Daarbij is het begrip van risico-enscenering belangrijk: er is een vervaging van objectief meetbare risico’s vs de subjectief, cultureel bepaalde waarneming van die risico’s. dit laatste is de perceptie van de risico’s door experten, politici, de media en de bevolking. Risicodefinitie wordt daarbij een machtsstrijd tussen de actoren vanuit hun verschillende posities. Met onderschatting, ernstig nemen of overschatting van de risico’s als gevolg.

Enkele zaken die me bijbleven uit dit essay zijn volgende lessons identified:

  • Risico’s analyseren betekent ook de werking van de instituties in onze samenleving analyseren, in het geval van corona zijn dit o.a. gezondheidssystemen en -organisaties, nationaal en internationaal.
  • Mobiliteit maakt ons kwetsbaar, niet alleen voor ziektes, maar via de fossiele brandstoffen om energie op te wekken ook voor het klimaat.
  • We zijn als “rijke landen” enorm afhankelijk van “arme landen” door groeiende globalisering.
  • Het huidige systeem om zich te verzekeren tegen risico’s is achterhaald. Sommige risico’s worden onberekenbaar, dus niet meer compenseerbaar en onverzekerbaar.
  • Mondiale risico’s worden onbegrensd in ruimte en tijd.
  • Het besef groeit – vrij laat – bij zowel politici als bij de bevolking, dat niets doen geen optie meer is. Bij klimaatrisico’s duurde het twee decennia voor er enig gevoel van dringendheid kwam, en het wordt steeds achteruit geplaatst voor schijnbaar dringendere zaken. En voor de belangen van vervuilende sectoren.
  • Het blijft dus uitkijken naar het moment waarop samenlevingen eensgezind maatregelen treffen die een aantal bepaalde risico’s beperken of vermijden.
  • Het risico op nieuwe pandemieën zal nooit helemaal verdwijnen.
  • Het kan nuttig zijn om te bepalen op welke manier globalisering zich mag ontwikkelen in de toekomst, en hoe niet wegens te risicovol.
  • Met risico’s zijn er drie dingen die we teveel doen: ze onder de mat schuiven (negeren), outsourcen naar andere landen met minder strenge regels, en doorschuiven naar volgende generaties.
  • De coronacrisis moet een blikopener zijn om op een veel meer verantwoorde manier om te gaan met risico’s en uitdagingen voor de mensheid in de 21ste
  • We moeten ons afvragen wat de coronacrisis betekent voor andere cruciale risico’s die we het hoofd moeten bieden, zoals de vluchtelingen crisis, de klimaatcrisis, de economische recessie die corona uitlokt via reeds genomen maatregelen, het optreden van opgelegde eenzaamheid, het vraagstuk hoe toerisme kan heropleven, hoe de horeca kan doorstarten, … en hoe dit kan overleven in een nieuw normaal.
  • De pandemie heeft met de ongekende snelheid waarmee de lock-down hoofdzakelijk werd nageleefd, aangetoond dat de maatschappij maakbaar is. De mensheid is wél capabel om alle neuzen in dezelfde richting te zetten. Daarmee is aangetoond dat de impotentie van de maakbaarheid van de maatschappij een fabel is.
  • In de coronacrisis werd er (tijdelijk) herstel gecreëerd van de positie van wetenschappers en experten in de samenleving. Bij de klimaatcrisis gebeurt dit maar moeizaam.
  • Naast gezondheidsimpact is ook een oog nodig voor de maatschappelijke impact. Eigenlijk is er een 360° blik nodig.
  • De afbouw van de lock-down maatregelen is complexer dan de opbouw ervan.
  • Welke lessen trekken we uit deze crisis? Zetten we de kostprijzen van subsidies aan bedrijfswagens en de aankoop en onderhoud van F35-gevechtsvliegtuigen af tegen investeringen in onze gezondheidszorg? In welke ‘oorlog’ investeren we het best?
  • Er waren lang chronische tekorten aan beschermingsmiddelen, aan testkits, aan testers, en labo-capaciteit. Dit maakte de maatschappij kwetsbaar, vooral ziekenhuizen en woonzorgcentra.
  • Het coronavirus is niet democratisch: er waren duidelijke risicogroepen, waaronder ook de armen. Ook: wat doen we nu we door corona met een ongeziene groei van het aantal mensen in armoede geconfronteerd dreigen te worden?
  • De verregaande maatregelen tegen corona nu kunnen alleen maar door dit als belangrijker te beschouwen dan alle andere risico’s. Dit creëert een tunnelvisie als deel van de corona-enscenering. In 2008 kegelde de bankencrisis het momentum van het klimaatbeleid omver. Nu dreigt opnieuw hetzelfde te gebeuren. We verspelen dus tijd om andere, schijnbaar minder urgente, risico’s aan te pakken…
  • Deze eenzijdige aanpak (geïsoleerde aanpak van de risico’s) zal nefaste gevolgen hebben in samenloop met andere risico’s.
    • Alle risico’s moeten als urgent bezien worden.
    • Koppel de economische relance maatregelen van de coronacrisis aan de klimaatmaatregelen.
  • We zien in deze crisis ook dat de pandemie een aantal economische ketens volgt:
    • Toerisme
    • Productieketens
    • …
  • We zijn echter afhankelijk van net die productieketens om de strijd aan te gaan met de pandemie: bijv. de mondmaskers uit China.
  • Solidariteit staat blijkbaar haaks op de vrije markt: de hoogst biedende spelers, alsook de minst morele, halen de bovenhand.
  • Bij grootschalige crisissen treden strategieën in werking waarbij mensen en bedrijven de crisis gebruiken om beleid te voeren dat systematisch voor meer ongelijkheid zorgt.
  • Door vernietigen van ecosystemen komen we steeds meer in contact met dieren die uit hun habitat gedreven worden, waardoor we steeds meer nieuwe ideale omstandigheden creëren voor zoönosen en epidemieën.
  • Leren omgaan met crisissen vereist een dubbele beweging: risico’s toestaan maar ernstig nemen om ze te kunnen voorkomen.
  • Ook het terug op gang trekken van de maatschappij uit de lock-down vereist het nemen van risico’s of het vermijden ervan.
  • Er heerst een complexiteit van wicked risks die op elkaar ingrijpen. Om geen nieuwe risico’s en crisissen daarmee uit te lokken als we een crisismaatregel nemen, moeten we leren omgaan met die complexiteit.
  • Om naar een andere normaliteit te kunnen gaan zijn alvast twee zaken zeer belangrijk: leiderschap en wetenschap. Deze lijden echter onder populisme. Er zijn echter ook maakbaarheid en veerkracht in de maatschappij.
  • De vraag is niet alleen of en hoe we de samenleving en economie heropstarten, maar vooral ook hoe dat die er in het nieuwe normaal zullen moeten uitzien.
  • De lock-down heeft ook duidelijk gemaakt welke beroepen er toe doen in onze maatschappij. Vele daarvan zijn niet goed betaald.