Crisismanagement

Strategic communication in crisis management – Lessons from the Airline Industry

admin

Auteur: Sally J. Ray

De context van vliegtuigcrashes staat als centraal voorbeeld van wat de gewettigdheid van de luchtvaartmaatschappij bedreigt, haar beeld en reputatie, en de financiële situatie. Het heeft de tendens om door te zinderen in heel de sector, waarbij niet enkel de slachtoffers geraakt worden en de luchtvaartmaatschappij, maar ook de stakeholders. De luchtvaartmaatschappij moet dus zijn lange termijn belangen, publiek imago beschermen. Daartoe is een doeltreffend communicatieplan van kritiek belang. Deze kan opgebouwd worden volgens het verloop van een crisis in drie fasen: pre-crisis, crisis en post-crisis. Verder moet men in het achterhoofd houden dat de crisis zich uitstrekt over meer dan enkel de organisatie. Het is een systeem met vele onderling afhankelijke variabelen, waardoor de focus op slechts een deel van het systeem limiterend werkt op ons begrip van de crisis en de communicatie daarbij.

Bij een vliegtuigcrash lokt het proberen begrijpen van de nodige communicatie een aantal vragen op: welke factoren beïnvloeden de communicatie? Hoe bakenen deze factoren de grenzen van de inspanningen van de organisatie af om de reputatieschade te herstellen en de crisis op te lossen? Welke communicatiestrategieën zijn het doeltreffendst? Welke variabelen beïnvloeden die doeltreffendheid? Hoe kan een organisatie zich voorbereiden voor het managen van de crisiscommunicatie?

Om effectief de effecten van een crisis aan te pakken moeten managers de aard ervan begrijpen, de managementvoorschriften en de implicaties van juiste en foute communicatie. Dit levert een gevoel van voorspelbaarheid en verwachtingen, wanneer een crisis optreedt.

Doorheen het verhaal worden theorie en praktijk met elkaar verweven. De praktijk bestaat uit een aantal uitgesponnen cases van vliegtuigcrashes, waarbij de communicatie op een “scrutinizing” manier ontleedt wordt, waarbij telkens een aantal glasheldere lessen geïdentificeerd worden.

De zes belangrijkste lessen van de strategische communicatie in crisismanagement vanuit de luchtvaartsector zijn wellicht:

  • Een sleutel voor effectief crisismanagement is de ontwikkeling van een verantwoordelijk-voelende organisatiecultuur die veiligheid naar waarde schat en gevoelig is t.a.v. de gevaren van haar operationele werking.
  • Crisissen plannen reduceert voor een deel de onzekerheid geassocieerd met het managen van een crisis; echter, crisismanagers moeten anticiperen met/op de uitdagingen van het toepassen van een rationeel plan op een irrationele situatie. Daarvoor is een 360° kijk nodig: mensen met een verschillende achtergrond, opleiding en interesses moeten aangeworven worden of men moet heel veel opleiding en training voorzien.
  • Een organisatie in crisis moet van bij het begin communiceren dat het de teugels in handen heeft en bezorgd is over de situatie.
  • Een organisatie moet gevoelig zijn t.a.v. de stakeholder percepties van de acties en reacties van de organisatie tijdens de crisis.
  • De media-aandacht bepaalt de ernst, betekenis en de richting van de crisis en spiegelt zich direct af op de organisatie haar imago; daarom moeten crisismanagers een zeer goed begrip hebben van de journalistieke processen bij het verslaan van een crisis.
  • Wanneer een organisatie haar positie of imago verdedigt, moet haar strategische communicatiekeuze bepaald worden tegen de achtergrond van deze unieke crisissituatie.

Als risico’s viraal gaan – welke wereld na corona ?

admin

Auteur: Dirk Geldof

In de inleiding benadrukt de auteur hoe cruciaal de keuzes zijn die we nu maken. Daarbij is het beleid van enorm belang, want terug gaan naar vroeger is geen goede optie. Corona confronteert ons bijv. met de uitwassen van de 21ste eeuw: een eenzijdige globalisering tot nog toe. Het geeft ons de kans om anders naar problemen te kijken, waaronder de klimaatrisico’s. daarbij stelt hij zich o.a. de vraag of de mensen zich anders gaan gedragen na de wake-up call van de lock-down, of dat ze zullen (proberen) terugglijden naar zoveel mogelijk het oude normaal.

Na een stukje recente geschiedenis, die volgens sommigen voorspelbaar was, maar volgens anderen niet, keert het verhaal terug naar een oude liefde: het kader van de risicomaatschappij van Ulrich Beck: “Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne”. Zijn denkkaders helpen om op zoek te gaan naar achterliggende oorzaken en de crisis te begrijpen. Hij ziet risicomaatschappijen als “die samenlevingen die worden geconfronteerd met de uitdagingen als gevolg van de zelf gecreëerde – en eerst verborgen – mogelijkheid om al het leven op aarde te vernietigen”.

Voortbouwend op Beck analyseert Geldof in zijn boek “Onzekerheid. Over leven in de risicomaatschappij” de overgang naar de mondiale risicomaatschappij adhv 4 grote assen:

  • Risico’s domineren steeds meer persoonlijke, maatschappelijke en politieke agenda’s.
  • De sociale strijd verschuift steeds meer van een verdeling van rijkdom naar een verdeling van risico’s.
  • De maatschappelijke structuren van de 20ste eeuw passen niet bij de huidige risico’s.
  • Risico’s gaan steeds meer voorbij aan grenzen van naties en staten en worden mondialer.

Daarbij is het begrip van risico-enscenering belangrijk: er is een vervaging van objectief meetbare risico’s vs de subjectief, cultureel bepaalde waarneming van die risico’s. dit laatste is de perceptie van de risico’s door experten, politici, de media en de bevolking. Risicodefinitie wordt daarbij een machtsstrijd tussen de actoren vanuit hun verschillende posities. Met onderschatting, ernstig nemen of overschatting van de risico’s als gevolg.

Enkele zaken die me bijbleven uit dit essay zijn volgende lessons identified:

  • Risico’s analyseren betekent ook de werking van de instituties in onze samenleving analyseren, in het geval van corona zijn dit o.a. gezondheidssystemen en -organisaties, nationaal en internationaal.
  • Mobiliteit maakt ons kwetsbaar, niet alleen voor ziektes, maar via de fossiele brandstoffen om energie op te wekken ook voor het klimaat.
  • We zijn als “rijke landen” enorm afhankelijk van “arme landen” door groeiende globalisering.
  • Het huidige systeem om zich te verzekeren tegen risico’s is achterhaald. Sommige risico’s worden onberekenbaar, dus niet meer compenseerbaar en onverzekerbaar.
  • Mondiale risico’s worden onbegrensd in ruimte en tijd.
  • Het besef groeit – vrij laat – bij zowel politici als bij de bevolking, dat niets doen geen optie meer is. Bij klimaatrisico’s duurde het twee decennia voor er enig gevoel van dringendheid kwam, en het wordt steeds achteruit geplaatst voor schijnbaar dringendere zaken. En voor de belangen van vervuilende sectoren.
  • Het blijft dus uitkijken naar het moment waarop samenlevingen eensgezind maatregelen treffen die een aantal bepaalde risico’s beperken of vermijden.
  • Het risico op nieuwe pandemieën zal nooit helemaal verdwijnen.
  • Het kan nuttig zijn om te bepalen op welke manier globalisering zich mag ontwikkelen in de toekomst, en hoe niet wegens te risicovol.
  • Met risico’s zijn er drie dingen die we teveel doen: ze onder de mat schuiven (negeren), outsourcen naar andere landen met minder strenge regels, en doorschuiven naar volgende generaties.
  • De coronacrisis moet een blikopener zijn om op een veel meer verantwoorde manier om te gaan met risico’s en uitdagingen voor de mensheid in de 21ste
  • We moeten ons afvragen wat de coronacrisis betekent voor andere cruciale risico’s die we het hoofd moeten bieden, zoals de vluchtelingen crisis, de klimaatcrisis, de economische recessie die corona uitlokt via reeds genomen maatregelen, het optreden van opgelegde eenzaamheid, het vraagstuk hoe toerisme kan heropleven, hoe de horeca kan doorstarten, … en hoe dit kan overleven in een nieuw normaal.
  • De pandemie heeft met de ongekende snelheid waarmee de lock-down hoofdzakelijk werd nageleefd, aangetoond dat de maatschappij maakbaar is. De mensheid is wél capabel om alle neuzen in dezelfde richting te zetten. Daarmee is aangetoond dat de impotentie van de maakbaarheid van de maatschappij een fabel is.
  • In de coronacrisis werd er (tijdelijk) herstel gecreëerd van de positie van wetenschappers en experten in de samenleving. Bij de klimaatcrisis gebeurt dit maar moeizaam.
  • Naast gezondheidsimpact is ook een oog nodig voor de maatschappelijke impact. Eigenlijk is er een 360° blik nodig.
  • De afbouw van de lock-down maatregelen is complexer dan de opbouw ervan.
  • Welke lessen trekken we uit deze crisis? Zetten we de kostprijzen van subsidies aan bedrijfswagens en de aankoop en onderhoud van F35-gevechtsvliegtuigen af tegen investeringen in onze gezondheidszorg? In welke ‘oorlog’ investeren we het best?
  • Er waren lang chronische tekorten aan beschermingsmiddelen, aan testkits, aan testers, en labo-capaciteit. Dit maakte de maatschappij kwetsbaar, vooral ziekenhuizen en woonzorgcentra.
  • Het coronavirus is niet democratisch: er waren duidelijke risicogroepen, waaronder ook de armen. Ook: wat doen we nu we door corona met een ongeziene groei van het aantal mensen in armoede geconfronteerd dreigen te worden?
  • De verregaande maatregelen tegen corona nu kunnen alleen maar door dit als belangrijker te beschouwen dan alle andere risico’s. Dit creëert een tunnelvisie als deel van de corona-enscenering. In 2008 kegelde de bankencrisis het momentum van het klimaatbeleid omver. Nu dreigt opnieuw hetzelfde te gebeuren. We verspelen dus tijd om andere, schijnbaar minder urgente, risico’s aan te pakken…
  • Deze eenzijdige aanpak (geïsoleerde aanpak van de risico’s) zal nefaste gevolgen hebben in samenloop met andere risico’s.
    • Alle risico’s moeten als urgent bezien worden.
    • Koppel de economische relance maatregelen van de coronacrisis aan de klimaatmaatregelen.
  • We zien in deze crisis ook dat de pandemie een aantal economische ketens volgt:
    • Toerisme
    • Productieketens
    • …
  • We zijn echter afhankelijk van net die productieketens om de strijd aan te gaan met de pandemie: bijv. de mondmaskers uit China.
  • Solidariteit staat blijkbaar haaks op de vrije markt: de hoogst biedende spelers, alsook de minst morele, halen de bovenhand.
  • Bij grootschalige crisissen treden strategieën in werking waarbij mensen en bedrijven de crisis gebruiken om beleid te voeren dat systematisch voor meer ongelijkheid zorgt.
  • Door vernietigen van ecosystemen komen we steeds meer in contact met dieren die uit hun habitat gedreven worden, waardoor we steeds meer nieuwe ideale omstandigheden creëren voor zoönosen en epidemieën.
  • Leren omgaan met crisissen vereist een dubbele beweging: risico’s toestaan maar ernstig nemen om ze te kunnen voorkomen.
  • Ook het terug op gang trekken van de maatschappij uit de lock-down vereist het nemen van risico’s of het vermijden ervan.
  • Er heerst een complexiteit van wicked risks die op elkaar ingrijpen. Om geen nieuwe risico’s en crisissen daarmee uit te lokken als we een crisismaatregel nemen, moeten we leren omgaan met die complexiteit.
  • Om naar een andere normaliteit te kunnen gaan zijn alvast twee zaken zeer belangrijk: leiderschap en wetenschap. Deze lijden echter onder populisme. Er zijn echter ook maakbaarheid en veerkracht in de maatschappij.
  • De vraag is niet alleen of en hoe we de samenleving en economie heropstarten, maar vooral ook hoe dat die er in het nieuwe normaal zullen moeten uitzien.
  • De lock-down heeft ook duidelijk gemaakt welke beroepen er toe doen in onze maatschappij. Vele daarvan zijn niet goed betaald.

Over initiatief en eenheid van inspanning – voor leiders die van momentum houden

admin

Auteur: Edwin Zasada

Het onderwerp voor leiders die van momentum houden bij uitstek is elk ervaringsdeskundig verhaal en de lessons learned daaruit. De auteur haalt beroemde Pruisische militairen aan die hun ervaring in het Pruisisch leger tijdens o.a. de Napoleontische oorlogen benutten om een doctrine op te stellen, die ook mits een moderne vertaling in businesstaal, bruikbaar is in moderne organisaties die een momentum moeten genereren of benutten. Aan de hand van een groot aantal voorbeelden wordt de Auftragstaktik uit de doeken gedaan.

Enkele van de belangrijkste punten in de (militaire) Auftragstaktik-doctrine luiden als volgt:

  • Een focus op het doel (oogmerk) ipv het middel (bevel). Om dit te bereiken moet iedereen, naast het eigen oogmerk, ook de omstandigheden, de opdracht en het oogmerk van het naasthogere niveau weten, zodat een gesneuvelde of weggeroepen leider naadloos vervangen kan worden zonder het doel in gevaar te brengen.
  • Zoveel mogelijk vrijheid in uitvoering geven aan ondergeschikten. Alleen absoluut noodzakelijke randvoorwaarden mogen als beperking meegegeven worden, zoals onderlinge coördinatie.
  • Het beperken van flexibiliteit of de mogelijkheid tot het nemen van initiatief van ondergeschikten is slechts onder de meest dwingende omstandigheden toegestaan.
  • De relatie tussen officieren en manschappen is er een van gelijkwaardigheid, wederzijds vertrouwen en zelfvertrouwen.
  • Een leider mag geen details voorschrijven, maar moet wel beschikbaar zijn voor advies en begeleiding indien zijn ondergeschikte dit nodig heeft of vraagt.
  • Geen leider boven de groep, maar een leider in de groep. Samen leven, samen lijden.
  • Discipline is gehoorzaamheid aan het doel, niet gehoorzaamheid aan het bevel.
  • Een leider is ook een mentor, opvoeder en leraar.
  • Een leider vertoont voorbeeldgedrag. Hij onderscheidt zich in rechtvaardigheidsgevoel, superieure kennis en ervaring, morele ernst, zelfbeheersing en moed.
  • Een leider stimuleert en vertoont initiatief en momentum. Hij maakt liever een fout, dan dat hij geen beslissing neemt.
  • Fouten die gemaakt zijn als gevolg van een verkeerde keuze, worden niet bestraft. Besluiteloosheid, inactiviteit of bewust verkeerd gedrag wel.

The Intelligence Trap – Revolutionise your thinking and make wiser decisions

admin

Auteur: David Robson

Heel belangrijk bij beslissingen nemen is een psychologische kijk op het eigen leiderschap. Namelijk een kijk waarmee je voorkomt dat je in de “intelligence trap” trapt. Wat is dat nu precies?

De intelligence trap is in feite een direct gevolg van de onmogelijkheid van sommige mensen om te denken buiten hun verwachtingen, om een alternatieve visie op de wereld te bedenken, waar hun beslissing fout is eerder dan juist. Mensen met een zeer hoge intelligentie vallen hier meer aan ten prooi dan mensen met een gematigde intelligentie. Nobelprijswinnaars hebben hier soms last van, zo vaak zelfs dat er een begrip voor bestaat: “Nobel disease”.

Een actieve ingreep op deze valkuil kan gebruik maken van zogenaamde “evidence based wisdom”. Dit kan bijgebracht worden op alle leeftijden en aan iedereen, al heeft men meer kans om ervan te profiteren bij een gematigde intelligentie.

Een eerste stap is het inzicht hebben van wat wijsheid is. Een definitie binnen “wisdom” is: “he is wise who recognised the limits of his own knowledge” (Socrates). Los daarvan blijven een goede feitenkennis en opleiding belangrijk.

Zeer gevaarlijk is de fragiliteit van de expert. Door bijvoorbeeld sterk te leunen op schema’s en protocollen, die je moet hebben, kan hij problemen hebben om zich aan te passen aan de veranderingen in de omgeving. Flexibiliteit is dus belangrijk. Ook de persoonlijke bias is een probleem. Een aanzet van oplossing is het denken aan te passen. Dat kan reeds door erover te lezen, met inspirerende voorbeelden. Ook het plaatsen van een beginner met nog een detailblik is een voordeel daarbij omdat deze de patronen nog niet kent en dus verschillen ziet en kan duiden in details van de casus t.a.v. de algemene regel. Het kan ook door een afstandelijk standpunt in te nemen. Het oplijsten en quoteren van belangrijke aspecten, gespreid over meerdere dagen, is daarbij een voorbeeld. Daarnaast is het kunnen luisteren naar eigen emotioneel kompas een voordeel. Dit heeft te maken met het op een juiste manier kunnen in verband brengen van de gebeurtenissen in uw omgeving en uw (buik)gevoel daarbij. Tenslotte is het kunnen herkennen van opzettelijk speciaal ontworpen bullshit een nodige vaardigheid. Daartoe geeft de auteur een lijst mee van methoden waarmee foute waarheden soms worden verkocht.

Wat ons kan behoeden voor de valkuil zijn: cognitieve reflectie, intellectuele nederigheid, actieve “open-minded” denken, nieuwsgierigheid, verfijnde emotionele awareness en een “growth mindset”. Die zaken vinden we terug in de negen deugden van de Intellectual Virtues Academy. Deze zijn als volgt onderverdeeld in drie categorieën:

‘Getting started’

Nieuwsgierigheid: de mogelijkheid om zich te verwonderen en op onderzoek uit te gaan en zich de “waarom” vraag te stellen. Een dorst naar het begrijpen van dingen en het verlangen het te verkennen.

Intellectuele nederigheid: de bereidheid om de eigen grenzen en fouten te erkennen, ongeacht de intellectuele status of het -prestige.

Intellectuele autonomie: de mogelijkheid hebben voor actief autonoom en zelf-geleid denken. De mogelijkheid om te redeneren en te denken voor zichzelf.

‘Executing well’

Aandachtigheid: het klaar zijn om er met je gedachten 100% bij de zaken te zijn van het leerproces. Hou afleidingen op afstand. Wees een met de gedachten en het engagement bij het onderwerp.

Intellectuele zorgvuldigheid: de mogelijkheid om iets op te merken en het vermijden van intellectuele valkuilen. Een streven naar nauwkeurigheid.

Intellectuele grondigheid: de mogelijkheid om uitleg te zoeken en vinden. Ontevredenheid met eerder schijnbare of oppervlakkige en (te) eenvoudige uitleg. Grijpen naar een diepere betekenis en begrip.

‘Handling challenges’

Open-mindedness: een mogelijkheid om ‘outside de box’ te denken. Geeft een eerlijk gehoor aan tegengestelde perspectieven, zonder vooringenomenheid.

Intellectuele moed: klaar zijn om vol te houden in het denken of communiceren met het risico op angst om in verlegenheid gebracht te worden of om te falen.

Intellectuele vasthoudendheid: een wil om een intellectuele uitdaging en – worsteling aan te gaan. Hou je ogen op de prijs, en geef niet op.

Deze aspecten van eeuwige leermentaliteit zijn van toepassing op een individu, maar hoe stel je nu een ‘dreamteam’ samen? Dat hangt ervan af.

Als je een team hebt waarbij iedereen duidelijk gescheiden zaken moet doen, zonder overlappende jobinhoud, dan kan je een team van toppers gebruiken: er is geen competitie.

Als je een team van concurrenten moet samenstellen, waarbij overlappende jobinhoud is, dan is het belangrijk dat het niet allemaal toppers zijn, slechts ongeveer 60% zijn toppers maar dan weegt samenspel, op elkaar ingespeeld zijn, zwaarder door.

Bij een crisis team, elk type crisis team, is het een beetje het beste van deze twee werelden. In een CRT, bijvoorbeeld het bedrijfsbrandweerteam, is het duidelijk het tweede. Bij een CET, waar een teamlid wellicht een dossier afhandelt van a tot z, is het wellicht eerder het eerste. Maar bij het CMT, waar er weinig tot geen overlap is tussen de deelnemers, maar toch samengewerkt moet worden omdat men van elkaars resultaten moet op aan kunnen, is het een zuivere kruising: je hebt 100% toppers nodig, maar ze moeten ook op elkaar kunnen inspelen. Bij dit laatste is intellectuele nederigheid een zaak van belang, omdat men in dit team vaak meer te maken krijgt met hoge profielen die “zeer goed weten wat ze waard zijn”. Antistoffen daartegen zijn oefeningen waarbij men leert informatie delen, en beoordeeld wordt op het integreren van elkaars standpunt in het eigen denken.

Een mentaliteitswijziging die nuttig kan zijn om hieraan positief bij te dragen is het op gang brengen van discussies doorheen de hiërarchie, tussen de verschillende lagen van de hiërarchie, en de mensen mee te erkennen en te horen als expert op vlak van bijvoorbeeld hun eigen ideeën over arbeidsveiligheid.

Wat ook niet te negeren valt is het gebruik van statistieken van “near miss”-gevallen. Het is immers statistisch aangetoond dat een ernstige gebeurtenis voorafgegaan wordt door een aantal bijna ongevallen. Dat was bij de Challenger zo, bij de Columbia, (NASA) maar eigenlijk ook Covid-19 werd voorafgegaan door o.a. SARS en MERS. Daarbij werd gefaald om lessen te trekken en te implementeren naar de toekomst toe, of om in deze geleerde lessen te volharden. Daarvoor heb je de mentaliteit nodig van een “high-reliability” organisatie. Er werd voor dit type organisaties aangetoond dat (onderzoek van Karl Weick & Kathleen Sutcliffe) deze de volgende karakteristieken vertonen:

Verwachten om te falen: werknemers gaan naar het werk en elke dag kan een slechte dag zijn. Maar de organisatie beloont de medewerkers voor het rapporteren van hun fouten.

Onwil om interpretaties te versimpelen: medewerkers worden beloond om aannames in vraag te stellen, en om sceptisch te staan t.a.v. de wijsheden van anderen. Niemand is sanct in eigen land.

Gevoeligheid t.a.v. operations: teamleden gaan door met communiceren en interageren, om hun begrip van de situatie te vergroten, en zoeken naar de feitelijke oorsprong van elke anomalie.

Commitment aan resilience: het verwerven van de nodige kennis en resources om terug op gang te kunnen komen na een negatieve gebeurtenis. Daarbij horen de ‘pre mortems” en de besperkingen van bijna-ongevallen (“near misses”).

Eerbied voor expertise: hier is de open communicatie tussen verschillende lagen van de hiërarchie van belang, en de intellectuele nederigheid van de hogere in rang.

Tribal Leadership – Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization

admin

Auteurs: Dave Logan; John King; Halee Fischer-Wright

De auteurs geven aan dat je in je organisatie tribes (stammen) kan herkennen, en wat voor cultuurniveau die stammen hebben. Dit laatste herken je op basis van taalgebruik door de leden van de stam.

Maar eerst moet je weten wat een stam is. Een stam is elke groep van 20 tot 150 mensen die elkaar genoeg kennen om op straat even te stoppen en een praatje te maken. Veelal komen ze overeen met de mensen in je e-mail adresboek en je smartphone. Vaak is een klein bedrijf een stam, vaak is een groot bedrijf een stam van stammen. Een kleine stam (20 mensen) heeft vaak maar een cultuur, een (middel)grote stam (50 tot 150 mensen) kan meerdere cultuurniveaus tegelijk hebben.

“Tribal leadership” is leiderschap dat zich focust op taal en gedrag binnen een cultuur. Het zoekt niet naar het aanscherpen van cognities, geloof, houding, of andere factoren die we alleen indirect kunnen onderstellen. Het focust wel op taalgebruik, gedrag en relatiestructuren. Om een start te maken met dit leiderschap moet de leider starten met het oefenen van twee zaken:

  1. De stammen vertellen hem hun cultuurniveau door hun taalgebruik.
  2. De stammen “upgraden” naar een “hoger” cultuurniveau.

Uit het onderzoek van de auteurs blijkt dat het gebruik van de volgende woordenschat typerend is voor de cultuurniveau’s:

Stage Mentaliteit Woordgebruik – voorbeelden
1 Life sucks – clusters van ‘gangs’ – vervreemding Het leven, sucks, is klote, onderbreken, kan niet, stop, whatever
2 My life sucks – clusters van apathische slachtoffers – afgescheiden Baas, leven, proberen, kan niet, opgeven, quitten, sucks, is klote
3 I’m great – “lone warrior”, cultuur van het “wild, wild west” Ik, mij, mijn, job, beroep, doen, deed, heb, ging
4 We’re great – uitstralen van fierheid van de stam als partnerschap Wij, ons, team, doen, zij, hebben, deed het, committen, waarde
5 Life is great – onschuldige verwondering in team Wow !, mirakel, gelukkig, visie, waarden, wij.

 

Daarbij reiken ze tevens een aantal handvaten aan waarmee je van een groep van een lager cultuurniveau kan opwaarderen naar een hoger cultuurniveau. De succesfactoren waar je daarbij moet naar uitkijken zijn de woorden die de stam daarbij gaat gebruiken tijdens hun evolutie naar een hoger niveau. Daarbij moet de leider terug twee zaken in het achterhoofd houden:

  1. De stam moet stelselmatig niveau per niveau stijgen, het kan er geen overslaan.
  2. De stam moet een tijdje het niveau zich eigen maken.

Hefbomen van niveau 1 naar 2:

  • De persoon moet het zelf inzien en willen. De actie opzoeken: gaan eten met de collega’s, naar meetings gaan, sociale functies opnemen…
  • Moedig een breuk met anderen met een “life sucks”-mentaliteit aan

Van niveau 2 naar 3:

  • Moedig aan om vrienden te maken in dyadische (twee-persoon) relaties.
  • Moedig vriendschap aan met mensen in laat-stage 3.
  • Toon haar dat haar werk een verschil maakt.
  • Toon binnen haar competenties wat haar sterktes zijn.
  • Toon haar groeipotentieel aan dat ze nog te verwerven heeft, maar hou het met een positieve toon.
  • Geef haar projecten die ze goed kan in een korte tijd. Volg het niet te strak op.

Van niveau 3 naar 4:

  • Moedig aan om triades te vormen (drie-persoon relaties).
  • Laat haar hen de kernwaarden leren kennen, overeenkomstige interesses ontdekken, en opportuniteiten vinden waar ze elkaar kunnen aanvullen op werkvlak.
  • Moedig aan om projecten op te nemen die ze niet alleen aankan. Dus werken met partners.
  • Toon aan dat het succes uit eigen werk voortkomt, maar dat de volgende stap iets is dat een andere stijl vereist: samenwerken.
  • Beschrijf rolmodellen die hun focus hebben op “wij”, triades en groepssuccessen
  • Vertel over de eigen stap van niveau 3 naar 4
  • Leer haar dat echte macht niet kennis is maar netwerken. Maak duidelijk dat je aan haar kant staat.
  • Moedig transparantie aan. Moedig aan om wat meer te vertellen dan het strikt noodzakelijke.

Van niveau 4 naar 5:

  • Verzeker dat haar triades gebaseerd zijn op waarden, voordelen en opportuniteiten.
  • Moedig gebruik van marktcondities aan om geschiedenis te schrijven.
  • Indien de markt niets aanreikt, creëer dan een opportuniteit.
  • Rekruteer anderen naar de stam die de waarden van de strategie van de groep delen.
  • Als het team op moeilijkheden stuit, duidt dan ook anderen aan voor oplossingen. Probeer niet alles zelf op te lossen (niveau 3).
  • “Vervang regelmatig de olie” met volgende vragen: 1) wat gaat goed, 2) wat gaat niet goed) en 3) wat kan het team daaraan doen?

Stamleiders doen hun werk voor het goed van de anderen, niet voor hunzelf, en ze worden beloond met trouwe medewerkers, hard werk, innovatie en samenwerking. De stam kan moeilijkere opdrachten af in kortere tijd met een hogere kwaliteit van afwerking.