Crisismanagement

Wicked World – Systeeminnovatie voor complexe vraagstukken

admin

Auteurs: Karel van Berkel; Anu Manickam

Het eerste dat een mens zich moet realiseren is dat hij doorgaans kiest voor een eenvoudig leven. Complexe zaken vermijden we liever. En als het dan toch moet, kappen we het liefst in behapbare problemen. Allemaal in onze zoektocht naar zo eenvoudig mogelijke oplossingen.

Zo werkt het niet voor complexe vraagstukken. Voor de zogenaamde “wicked problems” in een “wicked world”. Daar gaan zaken normaal gezien niet zoals gepland. Systeem- en complexiteitstheorieën bieden inzicht in processen die zich afspelen tussen complexe dynamische systemen. Daartoe moet men de problemen met een systeembenadering aanpakken.

De auteurs leveren hiervoor een samenhangend model.

Om dit model vorm te geven bespreekt het eerste hoofdstuk (Wicked world) drie wereldbeelden.

De eerste is die van de beheersbare wereld. De wereld is beheersbaar geworden doordat we leerden plannen, prototypes te bouwen, alles uit te rekenen, en te experimenteren met vallen en opstaan. We lineariseerden de problemen, en maakten ons moeilijke zaken eigen.

De tweede wereld is de bubbelwereld. Deze wereld is onvoorspelbaarder. Moeilijke vragen komen op ons af. Zijn we nog wel veilig op terreurvlak, economisch vlak, op cybervlak? Mensen willen dergelijke vraagstukken vermijden vermits ze die complex vinden, en dat gedrag verergert nog als de urgentie en de ernst ervan toenemen. Mensen gebruiken sociale media om steun te zoeken. In zo’n wereld zijn mensen gevoelig voor populisme, polarisatie, manipulatie en desinformatie. Een gevaar dat daarbij optreedt is politieke framing: een vorm van vereenvoudiging van de werkelijkheid zodat het een groep aanspreekt. Het is een frame als project als het problemen benoemt, de oorzaak aanwijst en een simpele oplossing erbij geeft. Bij een frame als drama gaat het om de spelers, niet om de inhoud: er zijn schurken, helden en slachtoffers. Een bubbelwereld bevestigt de groep van zijn wereldbeeld, en zijn opinies. Dat komt over als veilig. Gelijkgestemden zoeken elkaar o.a. om die reden op in de gepaste bubbels.

De derde wereld is de complexe wereld. Daarin zijn er moeilijke problemen (tame problems) die eenduidig in deelstukken oplosbaar zijn, zoals een harttransplantatie. Andere problemen zijn complex. Dat zijn de wicked problems. Deze

  • zijn op meerdere manieren definieerbaar,
  • zijn niet deelbaar in kleinere problemen,
  • zijn problemen met meerdere betrokkenen en meerdere belangen,
  • zijn problemen waarvoor veel verschillende oplossingen worden bedacht,
  • zijn problemen waarbij elke oplossing een volgend probleem triggert,
  • ontwikkelen zich onvoorspelbaar.

Daarnaast bestaan nu ook super wicked problems. Deze hebben vier extra eigenschappen:

  • De tijd raakt op.
  • De veroorzakers geven tevens de oplossing.
  • Er bestaat geen machtscentrum dat krachtig genoeg is om het aan te pakken.
  • Irrationele argumenten worden ingezet om er niets aan te moeten doen.

Een voorbeeld hiervan is klimaatopwarming.

De context waarin leiders besluiten moeten nemen zijn daarbij viervoudig:

  • Eenvoudige problemen -> best practices. Bijv. stoppen voor een rood licht.
  • Moeilijke problemen -> good practices. Bijv. een open hart operatie.
  • Complexe problemen -> geen juiste antwoorden, stapje voor stapje. Bijv. het klimaat.
  • Chaotische context -> snelle reacties. Bijv. een brand.

Het allermoeilijkste is dat deze vier contexten in het werk van leiders dan nog eens door elkaar lopen.

‘Een systeem is een netwerk van relaties tussen elementen dat als afzonderlijk geheel functioneert, met eigen grenzen en een eigen identiteit.’

Problemen tussen systemen ontstaan in interacties.

Bij complexiteitsbenaderingen ontstaan dingen door interacties die ongewild en ongepland leiden tot iets nieuws: evolutie in plaats van planning en ontwerp.

De complexe adaptieve systeemtheorie (CAS) (John Holland, 1992) beschrijft hoe systemen veranderen en zichzelf intern reorganiseren in reactie op problemen in de omgeving. De belangrijkste kenmerken van de CAS-theorie zijn:

  • Relaties, interactie en samenhang bestaan tussen elementen in een systeem en tussen systemen.
  • Agents zijn semi-autonome elementen in een systeem die op elkaar reageren, zich aanpassen, leren en evolueren.
  • Evolutie: strategiën zoeken die passen bij het veranderde systeemlandschap.
  • Co-evolutie: alle betrokken systemen evolueren mee.
  • Niet een enkel centraal besturingsmechanisme: er ontstaat zelforganisatie.
  • Kleine variaties kunnen aanleiding geven tot grote veranderingen / verschillen in uitkomsten.
  • Lokale micro-interacties kunnen macro-eigenschappen uitlokken en patronen en een nieuwe orde die door niemand van tevoren was bedoeld.
  • CAS is op zijn best als er naast orde ook voldoende chaos is.

Hoe pak je nu wicked problems aan?

Een aantal aanbevelingen zijn:

  • Breng naast het probleem ook de context in kaart.
  • Pas je aan de steeds veranderende unieke omgeving aan.
  • Reken op onvoorspelbaarheid, escalaties en oncontroleerbaarheid.
  • Werk interdisciplinair samen.
  • Exploreer verschillende visies, benaderingen, oplossingen.
  • Betrek stakeholders.
  • Begrijp de paradigma’s en communicatieregels van de stakeholders.
  • Zoek naar gemeenschappelijke waarden en belangen.
  • Breng complexe samenhang in kaart en teken ze uit.
  • Zoek naar hefbomen (kleine ingrepen met een groot effect).
  • Zoek naar mogelijke neveneffecten van een aanpak.
  • Experimenteer via trial en error. Blijf lerend veranderen.

Dit wordt verder uitgewerkt in de rest van het boek.

Managing Outside Pressure – Strategies for Preventing Corporate Disasters

admin

Auteurs: Matthias Winter; Ulrich Steger

De auteurs bieden in hoofdstuk 1 een historische uitspraak van de Nobel prijs Laureaat economie Friedman uit 1962: “In a free society, there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.” Daarmee werden organisaties dominant in de maatschappij. Maar steeds meer mensen geloven dat heden ten dagen diezelfde organisaties veel van de maatschappij haar problemen veroorzaken. Daardoor ontstaan groepen van actievoerders en die gaan druk uitoefenen. Op zich volgen daaruit een aantal vragen:

  • Wat is het belanghebbenden concept en hoe kunnen ze organisaties beïnvloeden?
  • Wat is het verschil tussen een “transactional” en een “contextual” omgeving?
  • Hoe evalueren we de situatie vanuit het standpunt van de organisatie?
  • Hoe evalueren we de situatie vanuit het standpunt van de actievoerders?

Op deze vragen geven de auteurs een antwoord in de loop van een aantal hoofdstukken.

De “Belanghebbenden”, dat kan een uitgebreid aantal groepen zijn: consumenten, klanten, concurrenten, medewerkers, aandeelhouders, milieuorganisaties, lokale gemeenschappen, lokale autoriteiten, leveranciers, speciale interesse groepen, eigenaars, de media, de wetgevende macht, wetenschappers en onderzoekers, banken,… ze hebben allemaal ergens een belang bij de resultaten en de werking van de organisatie.

Deze kunnen opgedeeld worden in twee groepen: de transactionele omgeving en de contextuele omgeving: de eerste ontstaan door een of andere professionele business relatie met de organisatie. Normaal kunnen zij onderhandelen met het management over de regels voor de transactie. De contextuele omgeving heeft geen directe markt- noch zakelijke relaties.

Daarnaast zijn er de actievoerders: die zijn losjes te classificeren in milieu-actievoerders, gezondheidsgerelateerde actievoerders en sociaal / maatschappelijk gemotiveerde actievoerders.

Daarmee zitten ze voornamelijk in de contextuele omgeving. Hoe kunnen zij dan een organisatie beïnvloeden? Dat verschijnsel beschrijven de auteurs als “Transmission belts”. Het eerste is daarbij directe druk van protest. Een tweede is het zoeken van medestanders in de transactionele groep, bijvoorbeeld de klanten. Deze impact kan de organisatie een financiële kater opleveren. Ook in de contextuele omgeving kunnen ze medestanders vinden, bijvoorbeeld bij de wetgever. Ze kunnen daarbij best beide gebruiken, vermits de klanten flexibel kunnen werken op korte termijn, maar de wetgever eerder met regelgeving doortastender werkt maar meer op lange termijn.

In hoofdstuk 3 hebben de auteurs het over “Corporate Early Awareness Models”.  Ze stellen daarbij dat het traditionele model van de belanghebbendenanalyse achterhaald is. Een aantal zaken variëren immers doorheen de tijd: de agenda’s van de verschillende belanghebbenden, het belang en de invloed van verschillende groepen, hoe de organisatie zich opstelt in de sector, maatschappelijke waarden. De nieuwe analysemodellen proberen het verschil te maken tussen vroege identificatie versus een late interventie. Het ene heeft als voordeel dat je de moeilijke zaken kan ontwijken zodat ze niet meer relevant zijn. Het tweede standpunt maakt dat je als organisatie geen tijd en energie verspilt aan wat niet relevant is. Daarbij is het goed om een onderscheid te maken tussen sterke en zwakke situaties. Sterke situaties worden best vroeg geïdentificeerd, terwijl zwakke situaties doorgaans met enige vertraging kunnen afgehandeld worden. De sterke situaties lopen daarbij kans om volgende stadia te doorlopen:

  • ‘concern’
  • ‘issue’
  • ‘crisis’
  • ‘scandal’

Omdat het een “schandaal” kan worden, is het nodig snel in te grijpen. Zwakke situaties geraken doorgaans niet in dit laatste stadium.

Om nu een systematiek te hebben tussen een “sterke” en “zwakke” situatie is er de tool voorgesteld door de auteurs, vanuit de invalshoek van de organisatie. Deze behandelt volgende acht rubrieken:

  • Zijn de argumenten tegen de situatie plausibel?
  • Veroorzaakt de situatie emotie? Is dit begrijpbaar – visueel en voelbaar – bij het publiek?
  • Is de situatie media-vriendelijk?
  • Zijn er verbanden met andere situaties van de organisatie of van andere betrokken organisaties of binnen de sector?
  • Hoe sterk is de ‘key’-groep van de actievoerders?
  • Hoe geïsoleerd is de organisatie?
  • Hoe ver is de dynamiek van de crisis reeds ontwikkeld?
  • Hoe gemakkelijk is het om tot een oplossing te komen?

Om hun ‘wereldbeeld’ te vervolledigen hebben de organisaties echter ook een beeld nodig van de situatie door de ogen van de actievoerders. Welke factoren maken de situatie ‘aantrekkelijk’ voor actievoerders? En voor welk type actievoerders? Daarvoor brachten de auteurs de actievoerders onder in vier groepen volgens twee assen. Ten eerste: integreren versus polariseren. Integreren ze de rol van de business en het publiek belang in hun eigen systeem van doelstellingen of niet? Integrators plaatsen een hoge prioriteit bij het ontwikkelen van een productieve win-win relatie met de business, terwijl de polarisators enkelvoudig hun gedacht doordrijven en niet samenwerken met de organisaties.

De tweede as toont aan of de actiegroep discrimineert tussen organisaties binnen een industrie met betrekking tot een echte of vermeende commitment van de organisatie voor milieuzaken, gezondheidszaken of sociaal/maatschappelijke zaken. ‘Discriminators’ kijken naar de voortgang van de organisaties ten aanzien van benchmarks in hun sector. De ‘non-discriminators’ focussen op de problemen die de organisaties en hele industrieën veroorzaken, zonder onderscheid tussen de ‘good guys’ en de ‘bad guys’. Deze vier groepen hebben eigen modus operandi.

  • Haaien vallen organisaties arbitrair aan. Ze zijn niet erg organisatie-specifiek in hun doelwit en zijn doorgaans ongevaarlijk voor individuele organisaties.
  • Zeeleeuwen zijn doorgaans nog minder gevaarlijk voor organisaties omdat ze de neiging hebben om enkel zwakke situaties en discussies aan te pakken over maatschappelijke waarden in het algemeen.
  • Dolfijnen focussen meer op een enkele situatie en werken samen met de organisaties om een win-win oplossing te vinden.
  • De echt gevaarlijke actiegroepen zijn de orka’s. Zij isoleren de organisatie en vernederen hen in de publieke opinie voor hun zonden. Ze kiezen symbolische situaties en gebruiken veel symboliek in hun campagnes.

Uit het onderzoek van de auteurs blijkt dat de meeste actiegroepen, maar vooral orka’s en dolfijnen, een verzameling van richtlijnen voor wanneer ze zich moeten betrekken in een situatie.

Wanneer een situatie aan de vereisten van deze of een gelijkaardige lijst voldoet, stijgt het gevaar van een confrontatie:

  • De campagne moet een duidelijk doel hebben.
  • De situatie moet gemakkelijk begrepen kunnen worden door het grote publiek.
  • De situatie heeft een symbolische waarde.
  • De situatie heeft het potentieel om het imago van de organisatie te schaden.
  • De tegenstander is sterk genoeg ( geen ‘underdog’ effect).
  • De situatie kan verpakt worden in een campagne waarin het publiek kan betrokken worden.
  • Er zijn oplossingen die confronterend zijn, niet gradueel (politieke concepten, management concepten, product- of proces-concepten, die competitief zijn qua prijs en kwaliteit).
  • Er moet een drama-element zijn aan de campagne om de media te engageren.

In hoofdstuk zes geven de auteurs een aantal tips en voorbeelden van de toepassing van deze checklists. Een mogelijke template daarbij voor een signaal-beschrijving van een aankomende situatie bevat daarbij onder andere een plaats voor volgende vragen:

  • Wat is de situatie?
  • Wie is er geaffecteerd? (intern / extern?)
  • Wie heeft de situatie ontdekt?
  • Wanneer zijn de signalen opgetreden?
  • Waar zijn de signalen opgetreden?
  • Welk zijn de opgetreden signalen?
  • Waarom kan dit een situatie worden die relevant is voor de organisatie?

In hoofdstuk 7 geven de auteurs negen cases weer van situaties die zijn opgetreden, of die toen ter tijd in de nabije toekomst lagen om potentieel op te treden, ter argumentatie dat het model werkt.

In hoofdstuk acht geven de auteurs aan dat de organisatie steeds de keuze heeft tussen twee opties:

  • Laat het project/ de actie vallen.
  • Voer het project/ de actie toch uit.

Daarbij geven ze telkens een woordje advies.

Een mogelijke template voor deze tools vind je in bijlage.

Icoon

managing outside pressures

1 file(s)   26.96 KB

 

Firearms Acquisition By Terrorists In Europe

admin

Research findings and policy recommendations of Project SAFTE

Auteurs: Nils Duquet; Kevin Goris

In dit boek geven de auteurs een overzicht van de kennis aangaande de aankopen van wapens in de EU door terroristen.  Dit is een fenomeen dat veel aandacht verdient, omdat gebleken is in het recente verleden dat dit geen ‘ver van mijn bed show’ is. Na elke terreurdaad zijn er een massa vragen bij de bevolking. Niet alleen waarom dit gebeurde, maar ook hoe dit kon gebeuren wordt dan regelmatig gevraagd. Dit boek probeert bij het ‘hoe’ het aandeel ‘wapenmarkt voor terroristen’ in kaart te brengen.

Daarbij gaan ze in het eerste hoofdstuk over de wetgeving tot 2017. Uit deze bespreking van de wetgeving van wapenverkoop blijkt dat de EU nog heel wat werk heeft om de landen op elkaar af te stemmen, om de wapentransporten en wapenverkoop legaal sluitend te maken.

In het tweede hoofdstuk bespreken de auteurs de illegale wapenmarkten in Europa zelf. Daaruit blijkt hoe moeilijk het is om een overzicht te hebben over iets wat simpel lijkt, namelijk hoeveel illegale wapens zijn er in Europa? De schatting loopt tussen 81000 en 67000000. Moeilijkheid om schattingen te maken zijn o.a. de gesloten markten maar ook de stijging van beschikbare legerwapens op de illegale markten. Reken daarbij illegale productie, diefstal en heractiveren van antieke wapens, en je komt op een onoverzichtelijk plaatje.

In het derde hoofdstuk bespreken de auteurs de toegankelijkheid van de wapenmarkten voor terroristen. Dat blijkt niet zo eenvoudig te zijn. De wapenmarkten zijn een gesloten markt van ‘ons kent ons’. Als je al criminele feiten op je palmares hebt, ben je gekend en word je vertrouwd. Bovendien zijn de wapenhandelaars niet zo happig om wapens te verkopen als ze weten dat het doel een terreuraanslag plegen is. Daarnaast blijkt dat de markten niet een enkele markt is. De aanschafmethoden verschillen naargelang het gaat om separatisten, religieuze terroristen, rechtse terreurgroepen of linkse terreurgroepen.

In het vierde hoofdstuk geven de auteurs een aantal beleidsadviezen ten aanzien van de landen en de EU.

Daarbij gaat het o.a. over een samenhangende aanpak van de regelgeving. Maar ook op operationeel vlak geven ze advies, zoals het uitwisselen van data, het uniform opslaan van gegevens, samenwerken bij analyse van de data, het monitoren van de implementatie van wetgeving, het toepassen van strenge straffen… Ook samenwerken met de burgers wordt niet vergeten, door de mogelijkheid om hen vrijwillig hun wapens te laten inleveren. Daarnaast hebben ze ook oog voor de op te bouwen capaciteiten, internationale coördinatie en coöperatie. Tot slot geven ze volgende risico’s aan om op te volgen:

  • De toename van beschikbare military-grade wapens,
  • De verspreiding van vuurwapens van de legaliteit naar de illegaliteit,
  • De rol van wapenverzamelaars en enthousiastelingen, en handymen,
  • Wapentransacties op het internet,
  • De toekomst van 3D printen.

 

The Gray Rhino – How to recognize and act on the obvious dangers we ignore

admin

Auteur: Michèle Wucker

In dit boek vertelt de auteur over zaken die ongemakkelijk zijn. Het gaat niet om “Black Swans” maar om “Gray Rhinos”. Wat is het verschil? Daar waar zwarte zwanen erg in trek zijn als gebeurtenissen met kleine kans maar grote impact, zijn grijze neushoorns gebeurtenissen die veel voorkomen, dus een grote kans hebben, en een grote impact hebben. Daar waar zwarte zwanen moeilijk voorspelbaar zijn, of totaal onverwacht optreden, ziet men grijze neushoorns vaak al op de horizon. Maar vaak kiest men er voor om ze niet te (willen) zien.

Dus zijn er enkele vragen die we ons kunnen stellen, waarop de auteur doorredeneert, zoals “Wat zijn voorbeelden” en “Wanneer moeten we dan reageren?” en “Waarom negeren we ze terwijl de kosten en gevolgen vanzelfsprekend zijn, en vaak groter dan we zelfs denken, en we dit weten?”

Op deze vragen probeert de auteur een antwoord te geven, door de stadia van de neushoorn-gebeurtenissen te ontleden. Deze stadia zijn: Voorspelling die ontkenning uitlokt, ontkenning, aanmodderen, diagnose van de situatie, paniek, actie, en de nabehandeling  “because a crisis is a terrible thing to waste”.

Een zeer belangrijk advies van de auteur is: denk lange termijn.

Maar de belangrijkste take aways van het boek staan in het laatste hoofdstuk: in dat hoofdstuk geeft de auteur een “Gray Rhino Safari Guide”. Dat zijn een set van principes om met de stadia van de grijze neushoorn om te gaan, dus “How to Not Get Run Over by a Gray Rhino”. Deze zijn:

1° Erken de neushoorn. Het erkennen van het bestaan van grijze neushoorns is een stap opzij wanneer hij komt aanstormen. Maar meer dan dat, daardoor kan je problemen anders gaan leren bezien en omvormen tot een opportuniteit. Durf dus ongemakkelijke vragen stellen. Horen zien en zwijgen is geen goed idee.

2° Definieer de neushoorn. Na enige oefening herken je een aantal neushoorns. En dat kan op zich zeer intens zijn. Je kan niet met alle problemen tegelijk rekening houden. Dus moet je prioriteren. Maar daarvoor moet je een scope definiëren van de neushoorns. De manier waarop je dit doet is van belang om mensen te laten reageren.

3° Sta niet stil. Als je de grote dingen die je moet doen niet in een stap kan uitwerken, doe het dan in kleine stapjes. Je mag eventueel een tijdje aanmodderen, zolang dit aanmodderen je maar op weg helpt om actie te ondernemen. Indien mogelijk maak je best tijdig een plan. Bijvoorbeeld, op persoonlijk vlak, doe je gordel om als je gaat autorijden. Niet elke rit leidt tot een ongeval, maar het kan altijd. Voorbereidheid is de sleutel tot succes.

4° Een crisis “is a terrible thing to waste”. Soms kan je niet uit de weg gaan van een neushoorn en word je vertrappeld. Dan is het zaak om niet te blijven liggen maar om op te staan, herstelwerken uit te voeren, en waar mogelijk ook verbeteringen aan te brengen t.o.v. de oude situatie.

5° Blijf windafwaarts. De beste leiders reageren op een bedreiging als deze nog ver weg is. Want zij weten dat de kosten en de kansen op impact alleen maar toenemen bij uitstelgedrag. Daarbij moet afstand genomen worden van groepsdenken en andere bias die vermeld staan in het boek. Helaas volgt niet iedereen de raad van Kennedy “to fix the roof when the sun shines”.

6° Wees een neushoornspotter, word een neushoornbewaarder. Een persoon die een (vanzelfsprekend of niet) groot gevaar zien afkomen op de organisatie, dat door anderen genegeerd wordt. Iemand die spreekt wanneer anderen zwijgen. Daar begint de eerste stap naar succes mee. Daarna moet je anderen meekrijgen. Een nood duiden is een ding, maar het harde werk ligt in overtuigen tot en uitvoeren van gepaste acties. Je moet dus tegen de massa durven ingaan. Je moet dus een beetje gek zijn. Maar ook moedig. Want het vergt vaak een opoffering van jezelf.

The Politics of Crisis Management – Public Leadership under Pressure Second edition

admin

Auteurs: Arjen Boin; Paul ‘t Hart; Eric Stern; Bengt Sundelius

In dit boek bespreken de auteurs aspecten van het managen van crisissen. Hoewel de voorbeelden doorheen het boek gekozen zijn uit de politiek, is het boek een meerwaarde voor organisaties in de privé. Dit is omdat de strategische aspecten van crisismanagement die het bespreekt eerder universeel zijn. In grote lijnen gaat het boek over volgende onderwerpen.

Verbeteren van Betekenis geven aan de crisis

  • Er zijn meerdere redenen mogelijk waarom een leider een crisis niet ziet aankomen.

Dreigingen die beleidsmakers op tijd zien afkomen zijn degene die het best gemanaged kunnen worden. Zo geldt ook hetzelfde voor opportuniteiten: als ze voldoende op tijd gespot worden kan men ze het best benutten.

Maar waarom zien ze dan sommige bedreigingen niet?

In sommige gevallen keek niemand van hun medewerkers in de richting van de afstormende bedreiging. Daarom moeten leiders maatregelen nemen om de kans van het bestaan van dergelijke blinde hoeken drastisch te verkleinen. Tevens moeten ze alert zijn voor wat hen niet werd verteld en wat ze niet zien in de omgeving rondom.

Ten tweede kunnen ze verrast zijn omdat de stukken van de puzzel verdeeld liggen over meerdere agentschappen en slagen zee r niet in om alle stukken op tijd bij elkaar te krijgen, laat staan dat ze weten of ze alle stukken ter beschikking hebben.

Uiteindelijk kan het zijn dat sommigen het wel zagen afkomen, maar dat ze niet hun nek wilden uitsteken om het aan de leider te vertellen, of dat ze het niet wilden zien. Dit is deels het principe van de “Grey Rhino”.

  • Een crisis kan uit de hand lopen wanneer de leider er niet in slaagt een goed beeld te vormen van de gebeurtenissen die optreden.

In de huidige maatschappij, met de huidige stand van de technologie, spreekt men bij een gebeurtenis van enige omvang snel over “Big Data”. Uit data moet echter informatie komen die men omvormt naar kennis om te behandelen met wijsheid.

Daarom moet hij zijn medewerkers aanmoedigen om methodisch te werk te gaan bij het zoeken naar de relevante feiten in de explosie van gegevens die op het CMT af komen. Ondanks dat dit het werk is van de medewerkers, moet de leider wel besef hebben van hoe de informatie tot stand kwam en werd gefilterd voor het hem ter kennis werd gesteld.

  • Crisissen die de persoonlijke betekenisgeving-capaciteiten van leiders op de proef stellen voelen zij aan als een kwelling.

Elke mens is beperkt. Daarmee leren omgaan is niet eenvoudig en vraagt moed en wijsheid. Vooral in het midden van een zich ontplooiende crisis.

Warhoofdige leiders kunnen gemakkelijk wegglijden in systeem 1 denken, waarbij zeer snel simplistische visies van de situatie kunnen aangenomen worden, waarbij stereotypen van andere partijen voor waar worden aangenomen, en waar ze vatbaar kunnen worden voor passiviteit, fatalisme, of een overhaastig beslissen en overmoedig roekeloos gedrag. Onder dergelijke omstandigheden vermindert hun voorzichtigheid en hun vermogen om een nuchtere diagnose te stellen.

Verbeteren van Beslissingen nemen in de crisis

  • De retoriek van de “leider aan de top” heeft weinig zaaks met de realiteit van effectieve crisis beslissingsneming (Beslissing in IBOBBO) en de coördinatie (bevelvoering en opvolging in IBOBBO).

Om zeker te zijn van een goede aanpak en een goed verloop van de crisis, is door een combinatie te gebruiken van strategische keuzes en daarbij horende operationele acties. Dit betekent niet dat een enkele leider aan de top of een klein team alle beslissingen moeten nemen. Daarvoor geldt beter het subsidiariteitsprincipe. Mensen die iets zinnig kunnen zeggen over de situatie omdat het hun specialisme is moeten hun (lokale) beslissingen kunnen nemen.

Wat niet tot zijn specialisme behoort maar tot dat van een ander agentschap, kan de leider best delegeren. Waar expliciet supervisie gevraagd wordt kan dit gebeuren, maar de vraag is of die vraag steevast van de leider moet komen behoudens de nood om een overzicht te houden.

  • . . . Maar de rekening wordt uiteindelijk voorgelegd aan de top (leider).

Ergens tussen een onzorgvuldige “vlucht in actie” en een verstarring uitgelokt door angst door moeten de leiders kritieke beslissingen nemen die zij alleen kunnen nemen. Zelfs in de hitte van de “strijd”, op het hoogtepunt van de crisis, zijn strategische keuzes en normatieve overwegingen essentieel bij hun functioneren, hun redeneren en bij het maken van keuzes.

  • Het plannen (op voorhand maken van de plannen) is belangrijker dan de plannen (gebruiken op het moment van de crisis zelf) bij de coördinatie van crisis respons.

Leiders moeten aannemen dat de crisis anders zal verlopen dan het plan van aanpak stipuleert. Ook indien hun medewerkers de juiste crisis voorspellen. Ook als iedereen het eens is over de aard van de crisis. Het plan zal falen, de nodige fondsen voor de bestrijding zullen fout ingeschat worden. Training van de medewerkers die “de job moeten doen in het veld” is nodig. Het hele proces van de crisis zal nauwkeurig moeten gemonitord worden. Afwijkingen van de gewenste evolutie zullen moeten gecorrigeerd worden.

Een crisis verstoort per definitie de stabiele situatie en schept onzekerheid. Het drukt de autoriteiten met de neus op uitdagingen die ze niet gewoon zijn en die ze nooit volledig kunnen vatten in een vooraf opgesteld plan. Elke juiste crisisrespons bevat dus improvisatiemomenten, die flexibiliteit en veerkracht vereisen eerder dan papieren plannen.

Verbeteren van Begripsvorming over de crisis

  • Leiders die niet vaardig kunnen communiceren kunnen geen leiding geven in een crisis.

Mensen proberen zich een begrip te vormen van hun toestand in tijden van onzekerheid en discontinuïteit. Ze stellen vragen als “Waarom is dit gebeurd?” en “Waarom werd dit niet voorkomen?”. Daarnaast willen ze weten wat hun leiders gedaan hebben om het te voorkomen. Of wat ze deden om de crisis minimaal te houden. Dit is de collectieve begripsvorming. Meerdere actoren gaan hun visie verstrekken. (O.a. de klassieke en de sociale media.) Daaruit kan een soort assessment opgemaakt worden. De media zullen de leiders “scrutinizen”.

Dit betekent dus dat de bekwaamheid om een beeld en een begrip te scheppen van de situatie een zeer handige eigenschap is, en zeer behulpzaam bij het uitstippelen van een gewenste koers voor het verder verloop. Daarvoor is dus de kunst van het “story telling” en het bijhorende begrip van het onderliggende mechanisme ervan waarom een verhaal kan aanslaan en wanneer niet, zeer belangrijk.

Helaas zijn leiders vaak ook verleid om een verhaal te maken dat via hun system 1 denken tot stand komt op basis van snel-door-de-bocht redeneringen die in eerste instantie een verklaring lijken te geven. Daarbij maken ze soms ook grote beloftes. Dat is een elementaire fout.

Verbeteren in Beëindiging van crisis en Rekenschap geven

  • Crisissen stoppen niet uit zichzelf. Ze moeten beëindigd worden.

Het is zeer verleidelijk om het einde van de operationele acties tegelijkertijd te beschouwen als het einde van de crisis. Dat is niet zo, want de politieke nasleep en nazorg volgt zijn eigen logica. Verschillende actoren in de crisis verkennen stelselmatig de nasleep van de crisis om opportuniteiten te zoeken, wat kan aangemoedigd worden. Maar sommigen zoeken ook mogelijkheden om hun tegenstanders aan te vallen, lofbetuigingen te zoeken of hervormingen in gang te zetten of om winst te boeken op de kap van derden (slachtoffers). Daarom is het belangrijk om formeel een einde te stellen aan de crisis, ook op politiek vlak. Dat moment moet de leider echter omzichtig vaststellen. En daarvoor bestaan (momenteel) helaas (nog) geen algemeen geldende criteria.

  • Rekenschap geven na een crisis is wenselijk en onvermijdelijk, maar het is politiek niet zonder risico.

Alle betrokken actoren zullen hun stellingen evalueren, en eventueel ingraven en verdedigen. Dit gebeurt vooral wanneer er betrokkenen bij zijn die verantwoordelijkheid dragen in het verhaal. Behalve de media, zullen ook formele institutionele organisaties verantwoordelijkheden aanwijzen d.m.v. juridische stappen bijv. in de juridische, politieke en professionele arena’s. Die verscheiden, maar vaak verweven, verantwoordelijkheid toewijzende processen hoeven niet noodzakelijk te escaleren in een agressief spel van verwijten. Maar precies dat gebeurt vaak en is een ding voor de leiders om in hun achterhoofd te houden.

  • . . . Maar om het steevast te laten uitdraaien op een “name, shame and blame” spelletje zou er een “Self-destructive Prophecy” van maken.

Dus in plaats van te dromen van een zegetocht kunnen de leiders beter een ander scenario in het achterhoofd houden, namelijk dat van het zwarte schaap vanwege polarisering door o.a. de media. In momenten waarin overheden gemakkelijk het slachtoffer zijn van polarisering lopen leiders dus vaak het risico een klap te krijgen van het sociale “blame & shame game”. Op zich is eigenlijk niemand daarmee gediend. Het is vaak een poging tot kort gewin van opponenten.

Verbeteren in het leren uit de crisissituatie

  • Het trekken van lessen moet meer zijn dan gedachteloos kopiëren van schijnbaar succesvol beleid en het categoriek verwerpen van wat elders faalde.

Wanneer leiders geconfronteerd worden met een nieuwe crisis, mogen ze er nooit van uit gaan dat deze gelijkaardig is aan een voorgaande crisis. Ze mogen niet uitgaan van een uitgeprobeerd en getest repertoire van technieken. Dit kan een redelijke aanpak zijn tot op het niveau waar er gelijkenissen zijn. Het zal op die manier een deel van de onzekerheid van de leider wegnemen en de reactiesnelheid en efficiëntie van het crisis respons team verhogen.

Maar het heden is geen kopij van het verleden. Leiders kunnen gemakkelijk misleid worden tot het categoriek doorvoeren van alles wat in het gelijkaardige geval uit het verleden geholpen heeft, zonder op te merken dat de crisis een andere wending neemt. Daarom is ook meta-leren van belang. Klasseren van de crisis in categorieën en denken op een hoger niveau binnen het CMT om dan het CRT aan te sturen en bij te sturen afhankelijk van de wendingen die de crisis neemt. (Dus “leren leren”.) Het systeem 2 denken is daarbij van belang om het systeem 1 denken bij te sturen.

  • Lering trekken uit crisissen houdt in dat je proactieve, interactieve en continue crisis-planningsprocessen hebt.

Crisismanagement vereist soms samenwerkingsafspraken over verschillende (soorten van) grenzen heen. Dergelijke vormen van samenwerking (bijv. in werkgroepen) moeten opgericht worden voordat een crisis plaatsgrijpt. PPS zijn daarbij nodig vermits veel vitale resources uit de private sector komen. Operationele activiteiten moeten vorm krijgen in samengaan met een algemene visie van hoe aan crisismanagement moet gedaan worden. Die visie op crisismanagement is op zichzelf een uitkomst van politieke beraadslaging die op voorhand moet vastliggen. Opnieuw is het plannen dus belangrijker dan het plan.

  • Alles uitvagen en herbeginnen is vaak niet de beste manier om te leren uit een crisis. (Gooi het kind niet weg met het badwater.)

Crisissen zijn te vaak het resultaat van een kettingreactie op politiek vlak of in technologische systemen met een hoog risico. Meer bepaald corresponderen crisissen niet een-op-een met de taken van agentschappen of specialisten.

Er valt iets voor te zeggen dat in de meeste gevallen het worst-case scenario (het gehele systeem heeft gefaald, dus alles moet anders) niet van toepassing is, zelfs niet bestaat. Een betere manier van leren uit de crisis spruit voort uit een leiderschap van “dynamisch conservatisme”. Die strategie verdedigt het idee van kernwaarden en de institutionele inzet en verplichtingen. Het spoort leiders aan tot het flexibel aanpassen van beleidsstructuren en modus operandi van publieke organisaties  aan de drukkende context van crisissen eerder dan toe te geven aan de verleiding van grootse hervormingsgezinde retoriek.

Conclusies:

  • Betekenis geven:
    • Het detecteren van (een) opkomende bedreiging(en).
    • Er voor zorgen dat de beleidsmakers een stevige greep krijgen op wat er gaande is.
    • Voorzien wat de (eerstkomende) volgende gebeurtenissen zullen/kunnen zijn.
  • Beslissen en coördineren:
    • Vormgeven aan de overkoepelende richting en samenhang van de gemeenschappelijke inspanningen.
    • Samenhangend reageren op de crisis.
  • Begripsvorming van het publiek:
    • Actief vormgeven van het publieke begrip van de crisis.
    • Dit als het enigszins mogelijk is in een democratisch, gemediatiseerd politiek systeem.
    • Het doel hiervan is de gemeenschappelijke definitie van de crisis zodanig op een lijn te brengen.
    • Het mogelijk maken om doelmatig te werken aan de gewenste richting.
    • De crisis laten evolueren naar een gewenste situatie.
  • Aansprakelijkheid:
    • Het in handen nemen van het democratisch proces van het uitleggen van de ideeën die er waren en de acties die werden ondernomen.
    • Dit getoetst aan de waarden van de overheid en de burger.
    • Met als doel het bereiken van sluiting bij burgers en overheid met betrekking tot de crisis.
    • Dit is nodig zodat de gemeenschap en de politiek kan verder gaan.

Bij een crisis kunnen er kenmerken van bestaande instituten, beleid en geplogenheden getroffen zijn zonder mogelijkheid tot herstel.

  • Leren van de situatie:
    • Het trekken van lessen en het grijpen van opportuniteiten
    • Bepaalde kenmerken van bestaande instituten, beleid en geplogenheden herbeschouwen en hervormen in een nazorgperiode.

Deze zaken zijn zoals ze hier geformuleerd zijn, stuk voor stuk aspecten van strategisch crisismanagement. Deze kunnen door een overheid toegepast worden op haar werking. Door het echter simpel te lezen met de overheid in het achterhoofd als een organisatie die ook haar prestaties moet leveren in de maatschappij, is dit alles (niet steeds eenvoudig) vertaalbaar naar strategisch crisismanagement voor privé organisaties. Daardoor is dit boek een goede insteek voor een holistisch crisismanagement, naast andere boeken over operationeel crisismanagement, waar meer literatuur voor bestaat.