Crisismanagement

Redders in Nood – opvang van mensen in crisis

admin

Auteur: Erik De Soir

In dit boek brengt de auteur een aantal psychologische theorieën voor crisissituaties naar voor die steeds voorafgegaan zijn door een verhaal uit het leven gegrepen. Het gaat in dit boek zowel over slachtoffers als de impact die ze hebben, met wat ze meemaakten, op de hulpverleners. Bij dit laatste staan de mensen die de krant lezen veel te weinig stil. Hoe kunnen ook zij geholpen worden, na wat ze meemaakten tijdens een hulpoperatie? Dit boek vertelt er meer over.

In Hoofdstuk 1 haalt de auteur het CRASH-model aan. Volgens drie dimensies worden de slachtoffers getrieerd, namelijk:

  • Type slachtoffers (primaire, secundaire en tertiaire slachtoffers)
  • Type gebeurtenis (traumatogeen, depressogeen, exhaustogeen)
  • Type interventie (preventie, aanpak, nazorg)

Waarna de auteur dieper ingaat op de aanpak van een aantal types gebeurtenissen in ‘sessies’.

Hoofdstuk 2 is gewijd aan psychotrauma, waarin een overlevende van Ghislenghien zijn verhaal doet over de gebeurtenis en de tijd na de gasontploffing. Hij vertelt zijn verhaal heel duidelijk in tien ‘schokken’. Daarna gaat de auteur verder in op het psychotrauma vanuit een psychodynamisch oogpunt, inclusief een benadering vanuit verschillende theorieën.

Hoofdstuk 3 is gewijd aan verkeersongevallen en de opvang van nabestaanden. Hierin wordt vermelding gemaakt van de Eekhoornmethode, een methode van psychologische aanpak die de overlevingskansen van het slachtoffer gevoelig vergroot. Wat uit de getuigenissen blijkt is dat de schijnbaar kleine dingen van groot belang kunnen zijn.

Hoofdstuk 4 gaat over spoedeisende en intensieve medische hulp. Het hoofdstuk begint met het verhaal van Geert, een hoofdverpleegkundige spoed met een hart voor zijn job, die alles-opeisend is. Het tweede verhaal is dat van Guy, een urgentiearts met 20 jaar ervaring die zijn ervaringen met urgentiegeneeskunde en de indrukken en gevolgen voor hem en zijn collega’s daarbij blootlegt. Het blijkt dat hulpverleners emoties kunnen overkrijgen van de door hen geholpen slachtoffers alsof ze met elkaar in verbinding staan zoals communicerende vaten.

Hoofdstuk 5 gaat over humanitaire rampen, met als voorbeeld de aardbeving te Port-au-Prince, en de ervaringen daarbij van Jeroen, een verpleegkundige met als specialisatie verloskunde en een bijkomende opleiding als ziekenhuisverpleegkunde. Later ging hij bij BE-FAST en kwam zo bij Port-au-Prince terecht. Het is een voorbeeld van uitputting door medeleven bij reddingswerkers. Aan de hand van dit voorbeeld gaat de auteur in op het trauma-transmissiemodel van Figley.

Hoofdstuk 6 gaat over directe psychologische en fysiologische stabilisatie van zwaargewonde slachtoffers. Hierin begint de auteur met het verhaal van Dirk en Mia, die een verkeersongeval meemaakten, en Dirk gered kon worden o.a. door geluk, maar ook door de hulp van de methode van de Eekhoorn, die eerder al vermeld werd in hoofdstuk 3. Op het einde van het hoofdstuk geeft de auteur richtlijnen voor psychologische stabilisatie, waarbij elke richtlijn gevolgd wordt door lessen uit de praktijk.

Hoofdstuk 7 gaat over uitgestelde psychologische opvang. Het gaat hier over de zogenaamde psychologische debriefing. De taak dat dit bewerkstelligt is het loskoppelen. Er blijken meerdere varianten van psychologische debriefing te bestaan. Bij psychologische debriefing bestaan verschillende stappen: onmiddellijke opvang, defusing, en volledige nabespreking. Deze laatste bestaat uit een introductiefase, feitenfase en gedachtenfase. Daarna komen een bezinningsmoment en een reactie/gevoelensfase, een veranderingsfase , leerfase met uiteindelijk een afsluiting. De begeleiding van zo’n psychologische debriefing leer je niet uit een boek, daarvoor moet je een speciale opleiding volgen.

Hoofdstuk 8 gaat over verdriet opvangen en opvolgen: slecht nieuws melden… Het voorbeeld in dit hoofdstuk is het verhaal van Katrien die de doodgeboorte van haar dochtertje meemaakt. De auteur geeft een reeks voorbeelden van hoe je een slechtnieuwsgesprek NIET moet voeren. Daarna geeft hij een aantal do’s van hoe je ‘de klap’ moet uitdelen in een slechtnieuwsgesprek en in een tweede fase hoe je het helpt inwerken, en hoe je hulp kan bieden bij de acute opvang na de klap. In de derde fase kan je hulp bieden bij de oplossing van onmiddellijke problemen.

Hoofdstukken 9, 10 en 11 gaan over Pukkelpop 2011, het psychosociaal interventieplan en o.a. het belang van rituelen. Daarbij komt het zeer sterke verhaal van de ouders van Marijke in hoofdstuk 11 zeer ingrijpend over.

Crisis bij de hulpdiensten – Op naar een slagkrachtige crisisorganisatie.

admin

Auteurs: Bert Brugghemans; Matthijs Dedier; Marc De Langhe; Frank Maertens; Koen Milis; Dimi Vercammen; Reinhardt Vandenbussche; Bartel Van De Walle

In dit boekwerkje stellen de auteurs een verzameling aan adviezen voor, vaak gebaseerd op eindwerken van een postgraduaat in een veiligheidsrichting. De adviezen zijn voornamelijk geconcentreerd rond de werking tijdens rampen op het Vlaams of Belgisch grondgebied.

In het eerste hoofdstuk bespreekt Frank Maertens tien succesfactoren om naar een slagkrachtige crisisorganisatie te groeien. De eerste, en wellicht belangrijkste succesfactor betreft het werkwoord samen-werken. In Nederland lost men dit op door het OndersteuningsTeam Brandweer (OTB), die de juiste deskundigen rond de tafel weet te krijgen in een transdisciplinair overleg. Het levert dan de volgende zaken op:

  • Communicatie tijdens het incident
  • Coördinatie en ondersteuning bij (externe) onderzoeken vanaf de acute fase
  • Expertise risicobeheersing
  • Denktank (op afstand)

In het tweede hoofdstuk spreekt Dimi Vercammen over een evolutie naar een commandostructuur bij grootschalige inzet. Daarbij is de opbouw volgens een netwerkmodel van belang voor de uitbreiding van een basiszorg van de brandweer te kunnen evolueren naar een intrazonale en interzonale mogelijkheid van aanpak. Commandostructuren moeten daarvoor onderwerp worden van onderzoek alsook incidenten. Daarbij is het eveneens interessant om over de grenzen heen te kijken, hoe men de zaken daar heeft aangepakt, om inspiratie op te doen. Daarnaast geeft deze auteur een idee van een guideline: Start to command waarin “randvoorwaarden die de onzekerheden van een fast burning crisis grotendeels kunnen wegwerken, uitgeschreven” zijn.

In het derde hoofdstuk vraagt auteur Marc De Langhe zich af of het KB noodplanning echt wel zorgt voor een structuur in de chaos voor gemeentelijke rampensituaties. Daarin heeft hij het o.a. over een gebrek aan permanentie voor bepaalde sleutelfiguren, gebrek aan tijd en middelen, en gebrek aan ervaring. Daarbij bespreekt hij eveneens grondig de voor en nadelen van schaalvergroting. Uiteindelijk komt hij tot de conclusie dat het KB van 2006 wel een aantal problemen oplost voor de gemeenten, maar niet alles. Uiteindelijk concludeert hij dat de fragmentarische organisatie van het hulpverlenerslandschap draagt in België niet bij tot een eenvoudige aanpak van rampenmanagement.

Het vierde hoofdstuk, van Bert Brugghemans, Koen Milis en Bartel Van De Walle, bespreekt een historische fout in het toewijzen van het woord “communicatieprobleem” voor wat eigenlijk een informatieprobleem is. Om tot betere beslissingen te komen, beter dan semi-rationele of intuïtieve beslissingen, moet men ofwel de leidinggevenden leren omgaan met de onzekerheid en de risico’s die een crisis met zich meebrengt, ofwel de situatie verbeteren door de informatiestroom te verbeteren met informatiemanagement. Informatiemanagement is in de Belgische wetgeving rond noodplanning echter slechts beperkt beschreven. Daarna bespreken de auteurs het belang van situational awareness en haar relatie met (goede) beslissingen. Op het einde van het hoofdstuk formuleren de auteurs vijf beleidsadviezen op basis van hun onderzoek.

In het vijfde hoofdstuk bespreken Matthijs Dedier en Reinhardt Vandenbussche hoe de coördinerende en/of ondersteunende overheidsactoren kunnen verbeterd worden in België. Daarbij bespreken ze het crisiscentrum van de FOD Binnenlandse Zaken, het Federaal Kenniscentrum voor Civiele Veiligheid, eveneens van de FOD Binnenlandse Zaken, en de federale diensten van de noodplanning bij de gouverneurs. Daarna geven ze een voorstel voor een nieuwe organisatiestructuur, die de inefficiënties op federaal niveau inzake Noodsituatiemanagement, en de versnippering van bevoegdheden moet tegen gaan.

Het boek sluit af met een beschouwende conclusie van Menno Van Duin, die me doet geloven dat er ook andersom, van buiten de landsgrenzen naar België mag gekeken worden.

Help ! Een crisis – Een praktisch model voor een professioneel crisisbeheersingsproces

admin

Auteurs: Bart Bruelmans, Bert Brugghemans, Ilse Van Mechelen

Een van mijn vroegere leidinggevenden, die zeer praktijkgericht is van aard, zei ooit: “Niets is zo praktisch als een goede theorie”. Voor crisismanagement mag deze uitspraak als van toepassing worden beschouwd op dit boek.

In 116 blz werken de auteurs een model uit dat het letterwoord IBOBBO meekreeg. Dit staat voor informatiegaring (dat steeds meer informatiemanagement wordt), beeldvorming, oordeelvorming, besluitvorming, bevelvoering, en tenslotte opvolging.

Elk van deze stappen vormen een hoofdstuk uit het boek, dat nadien nog vervolledigd wordt met een hoofdstuk over wat je kan doen als voorbereiding. In elk hoofdstuk van IBOBBO wordt er de nodige aandacht gegeven aan de strategische, de tactische en de operationele bril, zodat er voor elke deelnemer van een crisis, of het nu een oefening is, of een echte crisis, wel een handige uitleg in staat. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een klein aantal kernachtige tips die de crisismanager best meedraagt naar zijn eigen praktijk.

Ik weet niet of elke crisis door de stappen van IBOBBO aangepakt kan worden, maar het percentage waarop het van toepassing is, is zonder twijfel zeer groot. Het systeem, zowat 10 jaar geleden geïntroduceerd door Chris Addiers, biedt een uit de praktijk geboren antwoord op de voorheen ongewervelde aanpak van crisissituaties.

Een van de beste tips in het boek voor de leidinggevende in een crisis is dat er en op maat gemaakt crisiswerkblad voorbereid wordt. Voor voorbeelden hiervan verwijzen de auteurs naar hun website www.helpeencrisis.be. Een andere zeer bruikbare tip is het gebruik van een klassiek whiteboard om de hoofdzaken van een crisis te noteren (feiten, besluiten, to-do’s en algemene zaken).

Dit boek is een aanrader voor elke crisismanager die in zijn leven te maken heeft met de complexiteit van een reële dreiging op grote of minder grote schaal.

Managing crises before they happen

admin

Ian I. Mitroff with Gus Anagnos

Het boek is een verzameling van weetjes over crisismanagement.

In zijn definitie voor Crisis management in het eerste hoofdstuk stelt de auteur dat risicomanagement en noodplanning te maken hebben met natuurlijke fenomenen, terwijl crisismanagement vooral te maken heeft met crisissen die veroorzaakt zijn door mensen. Deze vernauwde definitie van crisismanagement is van belang voor de goede interpretatie bij lezing van de rest van het boek. Daarmee stelt hij dan ook dat crises een inherent onderdeel zijn van moderne gemeenschappen. Maar ook dat crises door de mens veroorzaakt kunnen vermeden worden. Daarbij is het belangrijk om altijd op zoek te gaan naar signalen van problemen in de omgeving. Ontkenning van problemen is daarbij het grootste gevaar.

In het tweede hoofdstuk gaat de auteur spreken over falend succes. Meer bepaald: hoe kan de organisatie het slachtoffer zijn van zijn eigen succes. Doordat bepaalde handelingen steeds weer te herhalen, steeds weer succes heeft doen boeken, zoals de productie en verkoop van Tylenol, wordt men blind voor de zwakke punten in het proces, dat voor J&J in 1982 de beveiliging ergens van start tot landing van tylenol bleek te zijn. Een lesson learned die er voor J&J was, is dat men steeds verantwoordelijkheid moet dragen voor zijn product. Een organisatie moet dus steeds zoeken naar nieuwe technieken, en steeds weer zijn processen, ook het veiligheidsproces, in vraag stellen. Om veiligheidsplannen op te stellen, moet men steeds de vijf volgende aspecten van de omgeving in relatie tot de organisatie in rekening brengen: complexiteit, koppelingen en verbanden tussen zaken, de scope en de grootte van processen en systemen, snelheid, en visibiliteit.

In hoofdstuk drie bespreekt de auteur een model voor beste praktijk voor crisismanagement, gebaseerd op risico’s, mechanismen, systemen, belanghebbenden en scenario’s. Daarbij is het nodig om noodplannen te hebben voor economische risico’s, informatierisico’s, fysieke risico’s, HRM, reputatie, psychopatische acties en acts of god.

Hoofdstuk vier gaat over wat wel of niet te zeggen.daarbij haalt de auteur get ‘Johari Window’ aan. Een eerste gouden raad is: onderzoek de situatie ten gronde, en vermijd het om jezelf te misleiden. Erken steeds aansprakelijkheid voor je product en je acties. En weet dat er in deze wereld geen echte geheimen meer bestaan. Er is altijd iemand die weet waarover je het niet wil hebben, en een onderzoekend journalist komt daar steevast bij uit. En het nemen van het initiatief om de waarheid te vertellen boven dat men het uit je moet persen is steeds verkieslijk omdat je dan ‘in control’ blijft.

Gelinkt daaraan gaat hoofdstuk vijf over het opnemen van aansprakelijkheid: ben je het slachtoffer of ben je de slechterik? Men is of wordt snel en gemakkelijk de slechterik, men blijft of wordt moeilijk het slachtoffer. Psychologie van de massa speelt daarin een grote rol. Belangrijk is om verantwoordelijkheid te nemen, actie te ondernemen en niet de klassieke slachtofferrol actief uit te spelen. Geef jezelf als woordvoerder een begrijpende en empatische rol en verzand nooit in techniciteiten. Vermijd vervreemding als gezicht van de organisatie van de slachtoffers, de klanten en de belanghebbenden. En ga er nooit van uit dat de logica binnen de organisatie ook die van de media en de massa is.

Daarom is ook hoofdstuk zes van belang: het detecteren van zwakke signalen om crises te vlug af te zijn. Blokkeer ze nooit! Geef aandacht aan de alarmen van de mens op de werkvloer. Hou uw communicatielijnen open. Beloon mensen als ze een probleem rapporteren. En zorg ervoor dat mensen weten wat ze moeten doen bij een crisis.

Om aan crisismanagement te kunnen doen moet men ook ver ‘out of the box’ kunnen denken. Daarover gaat hoofdstuk zeven. Een beloningsbeleid is daarbij op zijn plaats. Door deze manier van denken te stimuleren vindt men nieuwe en originele oplossingen voor problemen. Daarbij moeten natuurlijk ook beslissingen genomen worden, waar iedereen, van top to bottom, achter moet staan. Maar let op voor een gekend addertje onder het gras: pas op om het verkeerde probleem op te lossen. En controleer steeds dat wat als vanzelfsprekend wordt aangenomen.

Hoofdstuk acht gaat over het zien van ‘the big picture’. Hoe zaken samenkomen, de ene crisis de andere kan aansteken, maar dat een enkele gebeurtenis zelden voldoende is om de lont in het kruitvat te gooien. Dus moeten alle factoren die een bijdrage leveren in rekening gebracht worden. Baseer daarop de actieplannen, en consulteer het grote plaatje regelmatig om je ervan te verzekeren dat je de situatie niet erger maakt.

Hoofdstuk negen is de weg die men in 2001 voor zich zag om te gaan vanaf 2002. De meest belangrijke gouden raad daarin is “Start by designing and implementing signal detection systems throughout your organisation”.

Een Heel Klein Beetje Oorlog

admin

Auteur: Erik De Soir

In dit boek beschrijft de auteur, Erik De Soir, een wereld die de meesten onder ons niet willen kennen of meemaken. Die wereld gaat over trauma’s en emotioneel schokkende gebeurtenissen. De auteur schrijft op een zeer open, leesbare en behapbare manier over zijn jarenlange ervaring met de aanpak van trauma’s.

Het boek is opgedeeld in drie delen:

Deel 1: Traumatische ervaringen;

Deel 2: Traumatische ervaringen verwerken: een puzzel van duizend stukken;

Deel 3: Traumatische ervaringen uitspreken.

Daarbij zijn er een aantal vuistregels die mij bijgebleven zijn:

  • Wees altijd eerlijk tegen een getroffene als die informatie zoekt, wees kort (maar niet kortaf) en brouw geen eigen verhaal.
  • Als je het hulpverlenen niet kan continueren zolang als je nodig bent, begin er dan niet aan, laat het over aan een ander.
  • De belangrijkste hulp komt van de mantelzorg: de eigen collega’s van de hulpverleners, lotgenoten, familie en de intieme vriendenkring die er altijd zullen staan.
  • Controleer steeds je informatie als je iets wilt vertellen aan een getroffene, en vermijd het om valse hoop te geven.
  • Na het trauma moet je de situatie in kaart brengen, als een gigantische puzzel.
  • Als het trauma optreedt is onmiddellijke hulp nodig.
  • Sta gevoelens toe. Sta een knuffel toe. De getroffene zal wel duidelijk maken als het genoeg is.
  • Let op voor secundaire victimisatie. Voor je het weet wordt er extra schade aangericht.

Maar heel belangrijk is het voor leidinggevenden om hun verantwoordelijkheid ook hier op te nemen, en bijv. als eerste te tonen op een debriefing dat gevoelens moeten mogen.

Bovendien waarschuwt de auteur voor een gevaar van het boek: door kennis te nemen van de inhoud heb je nog geen kundigheid in de materie.