Recensies

Invloed – De zes geheimen van het overtuigen

admin

Auteur: Robert B. Cialdini

In dit boek geeft de auteur een aantal wapens aan die een verkoper kan inzetten om zijn verkoop te doen stijgen. Net zo goed zou een aantal van deze zaken ingezet kunnen worden om gedrag uit te lokken dat een CRO wenselijk vindt. De psychologische principes zijn veelal dezelfde. Het gaat er om de ander iets te laten doen dat jij wil dat zij/hij doet. Het gaat eigenlijk de hele tijd over het gedrag aanpassen van de ander naar uw wens.

Om deze gedragswijzigingen te realiseren heeft de “initiatiefnemer” zes wapens ter beschikking:

  1. Wederkerigheid
  2. Commitment en consistentie
  3. Sociale bewijskracht
  4. Sympathie
  5. Autoriteit
  6. Schaarste

Hoe interpreteer je dit voor Risicomanagement?

Wederkerigheid is het aloude principe van geven en nemen: jij doet iets voor hem/haar en de psychologie van het menselijk brein verplicht hem/haar iets voor u terug te doen. Zo zou je om een aspect van informatieveiligheid door te drukken een broodje kunnen geven tijdens een awareness sessie.

Commitment en consistentie kan je bij bvb weerom diezelfde informatieveiligheid een gesprek kunnen aanvragen met een team, en hen om advies vragen wat betreft informatieveiligheid: wat vinden zij zelf belangrijk?

Sociale bewijskracht is moeilijker te gebruiken, als je van scratch moet beginnen. Het principe werkt immers op het feit dat de anderen het gewenste gedrag reeds vertonen. Dit lokt hetzelfde gedrag uit bij de nieuwelingen. Immers, als iedereen er in gelooft, dan moet het wel juist zijn om het zo te doen, niet?

Sympathie is het principe dat een of ander graag gezien persoon, vaak een acteur of actrice, het gedrag zou aanbevelen. Dit komt vaak voor in marketing, als een bekend en geliefd persoon een product aanbeveelt waar hij/zij verder eigenlijk helemaal geen uitstaan heeft. Of een mening. Zo wordt in het boek aangehaald dat de ratings van Obama fenomenaal stegen toen Oprah Winfrey zich bij zijn verkiezingscampagne aansloot. Je kan je afvragen of je een awareness filmpje laat opnemen met je CEO in de hoofdrol, of een geliefde acteur/actrice.

Autoriteit is eveneens een zeer gekende techniek in de marketing: verkoop je tandpasta? Laat de verkoper een doktersjas aantrekken ! Dus verkoop je veiligheid? Laat de veiligheidsconsulent toespraken houden. Het grote gevaar van dat laatste is dat hij/zij gemakkelijk kan vervallen in jargon waarvan iedereen in slaap valt. Of laat een externe consultant een speech geven waarin hij als expert optreedt en een aantal tips meegeeft die voor iedereen gemakkelijk te snappen zijn.

En tot slot is er schaarste. Hiervoor heb ik niet direct een voorbeeld hoe dit van toepassing kan zijn op risicobeheer. Tenzij misschien een idee geven van het aantal bedrijven dat effectief en efficiënt werkt aan risicobeheer voor hun organisaties, vergeleken met de levensduur van organisaties. Wil je bij de enkelingen schitteren? Integreer dan resilience in uw organisatie !

Kortom, het is een boek met tips en trics vol met voorbeelden over hoe men zijn/haar eigen overtuigingskracht kan vergroten. Onafgezien van het beoogde doel.

The Changing Face of Strategic Crisis Mngt

admin

Auteur: OECD – OESO

Overheden spelen een cruciale rol in het verbeteren van de resilience van de bevolkingsgroepen, gemeenschappen, en kritieke infrastructuur-netwerken; het managen van crisissen is daar een essentieel onderdeel van. Recente crisissen, zoals industriële ongevallen, grote overstromingen, wereldwijde pandemieën, aardbevingen en tsunamis hebben het politiek leiderschap en de risicomanagers uitgedaagd in veel landen.

In 4 hoofdstukken vertelt dit boekwerk van OESO over welke crisissen er bestaan, wat hun kenmerken zijn, hoe de overheid haar aanpak kan wijzigen tav veranderingen in crisissen, hoe strategische crisissen kunnen aangepakt worden met early warning systemen, wat van leiders in strategische crisissen verwacht wordt, en dat strategische crisiscapaciteiten moeten geoefend worden.

Enkele sleutelboodschappen zijn:

  • Overheden moeten crisismanagement capaciteiten ontwikkelen.
  • Noodplannen zijn een nodige tool met betrekking tot gebeurtenissen uit het verleden en werken prima voor “routine crisissen”. Nieuwe aanpak is nodig voor “black swan” gebeurtenissen.
  • Nationale raamwerken van overheden voor crisisaanpak zijn nodig om de nodige structuren en institutionele raamwerken te garanderen om zowel klassieke als nieuwe crisissen aan te kunnen.
  • Multi-disciplinaire expertise is nodig om een tijdig begrip van de crisis te verwerven.
  • Leiderschap is nodig voor het herstellen van het vertrouwen. Professionalisme wordt verworven door gespecialiseerde training.
  • Multi-stakeholders en multi-vormelijke publieke, private en niet gouvernementele organisaties hun respons moet kunnen geleid worden om (hun) crisisrespons te kunnen versterken.
  • (Internationale) samenwerking kan vele functies van crisismanagement ondersteunen en moet warden versterkt.
  • Ontwikkeling en aanschaf van early warning systemen neemt toe aan belang.
  • Het oordeel van experten moet in gewone taal opgesteld worden (zonder teveel jargon en acroniemen enz) en moet een antwoord bieden aan tegenovergestelde blikken op de crisissen en hun oplossingen.
  • Begripvormende processen moeten aangepast worden aan de crisissen, overload van informatie voorkomen, de tijdsdruk in acht nemen alsook de stressniveaus van de mensen, en ruimte laten voor overpeinzingen en beoordeling door de strategische leider(s).
  • De crisismanagement teams moeten de kans krijgen om hun begripsvormende en waarschuwing skills in praktijk te brengen via oefeningen.
  • Strategische crisis management oefeningen zijn essentieel voor de ontwikkeling en het stresstesten van de capaciteiten van de leiders.
  • Oefeningen moeten toegespitst zijn op de leiders en overtuigend zijn, om de leiders te betrekken in de oefeningen.
  • Goede oefeningen moeten eenvoudig lijken, terwijl ze hun complexiteit maskeren. Verrassingselementen moeten ingebouwd worden.
  • Crisis management oefeningen moeten samen uitgevoerd worden zowel met overheden als de private sector, om het wederzijds vertrouwen te laten toenemen.
  • Het uitvoeren van internationale oefeningen is nodig voor het verbeteren van de afhandeling van complexe, grootschalige crisissen over de landsgrenzen heen.
Icoon

The changing face of strategic crisis mngt - presentation

1 file(s)   130.58 KB

Hoe discipline 5 voorbereiden op spontane burgerhulp

admin

Eindwerk in het kader van het postgraduaat rampenmanagement

Auteur: Yves Stevens

De samenvatting vooraan in het werk opent m.i. met de essentie van het eindwerk:

“Tijdens noodsituaties stelt men vast dat de solidariteit onder de mensen toeneemt. Burgers bieden spontaan hulp aan de getroffenen en zijn bereid om de overheid te ondersteunen in het beheren van de noodsituatie. In de meeste gevallen wordt deze hulp positief geëvalueerd door de hulpdiensten.

Opmerkelijk is echter dat de overheid zich niet of amper voorbereid op deze spontane burgerhulp.”

In zijn eindwerk onderzoekt de auteur de volgende probleemstelling:

“Hoe kan discipline 5 zich voorbereiden en organiseren tijdens een acute fase om de burgerhulpverlening tijdens noodsituaties zo efficiënt mogelijk aan te wenden in het beheren van de noodsituatie?”

Daartoe werkt hij met twee methoden: literatuurstudie en interviews.

Uit het werk zijn me volgende zaken bijgebleven:

  • De literatuur probeert komaf te maken met drie mythen:
    • Burgers raken in paniek.
    • Burgers zijn apathisch, hulpeloos en afhankelijk.
    • Tijdens een ramp wordt er geplunderd.
  • Mensen helpen mensen spontaan
  • Burgerhulp is essentieel in het “golden hour” voor de overlevingskansen van getroffenen.
  • Tijdens een noodsituatie ontstaat er een consensus bij burgerhulpverleners die prioriteiten bepaalt. Er ontstaan tevens spontaan ‘leiders’.
  • Het ontbreekt de burgers meestal aan gespecialiseerde kennis en materiaal.
  • De timing in de noodsituatie bepaalt in grote mate de handelingen van burgers: bij aanvang levensreddende handelingen, later op de ramp vooral opvang van slachtoffers en primaire levensbehoeften.
  • Burgerhulp is tevens een vorm van psychologisch verwerkingsproces voor de algemene bevolking.
  • Zelfredzaamheid en burgerhulp zijn sterk afhankelijk van geografische aspecten.
  • Burgers overschatten wellicht het eigen kunnen.
  • Een nadeel van burgerhulp is het gebrek aan coördinatie.
  • Burgers zijn niet opgeleid of voorbereid op rampen.
  • Het juridisch vraagstuk tussen burgers en overheid is onopgelost.
  • Burgers kunnen eenvoudige taken overnemen van de hulpdiensten.
  • Burgers hebben vaak een betere terreinkennis.
  • Verslaggeving van de media over burgerhulp is gekleurd door de drie mythen.
  • De ANIP’s (Algemene Nood en InterventiePlannen) van de Belgische provincies hebben geen ruimte voor burgerhulp.
  • Het PIP (Politionele InterventiePlan) en het MIP (Medisch InterventiePlan) houden beperkt rekening met spontane burgerhulp.
  • Burgers engageren zich bijna niet voor oefeningen.
  • De overheid kan zich de vele onzekere factoren van burgerhulp niet veroorloven.
  • Sociale media zijn voor burgerhulp zeer belangrijk.

In hoofdstuk VIII bespreekt de auteur de interviews, waarbij hij volgende hypothesen bespreekt:

  1. Onze noodplannen houden geen rekening met burgerhulp.
  2. De voordelen van burgerhulp wegen niet op tegen de nadelen.
  3. De overheid gaat uit van de militaire doctrine “chaos – command – control”.
  4. De toegenomen juridisering verhindert de overheid om burgerhulp op te nemen in de noodplanning.
  5. Burgerhulp kan je sturen door communicatie.

Een van de vruchten van het eindwerk wordt geleverd in hoofdstuk IX waar de auteur het werkproces Crisiscommunicatie bespreekt (WPCC). Daarbij duidt hij de burgerhulpverleners als een van de doelgroepen van discipline 5 en haar rollen. Ook de rol van de Burgemeester, Gouverneur of Minister komt daarbij aan bod.

Icoon

Hoe discipline 5 voorbereiden op spontane burgerhulp - Yves Stevens

1 file(s)   1.80 MB

Boosting Resilience through Innovative Risk Governance

admin

OECD, Rolf Alter

Hoofdstuk 1 bespreekt de rationale voor het verhogen van resilience tegen toekomstige rampen ondanks de financiële beperkingen vanwege de economische crisissen in OECD-landen de laatste jaren. Het toont aan dat niet alleen de frekwentie maar vooral de mogelijke schade van rampen de laatste jaren gestaag toeneemt. Daarbij treden vele variaties op sociale en economische factoren op de voorgrond die deze trend voeden.

Zelfs als de resources beperkt zijn, zijn investeringen in resilience nodig omdat rampen een onvoorzienbare schuldenlast kunnen veroorzaken, alsook zeer grote problemen kunnen geven aan de overheid, de bedrijfswereld en de huishoudens. Het hoofdstuk geeft ook aan dat een hoge onzekerheid het maken van een goed beleid ondermijnt. Dit omdat de ‘opbrengst’ er van niet direct zichtbaar is voor de overheid, en vaak slechts indirect nuttig is voor de bedrijven en de burgers.

In hoofdstuk 2 evalueert het rapport de resilience van OECD landen alsook het success van maatregelen voor het verhogen ervan. OECD landen zijn relatief resilient tegen grote gebeurtenissen, vergeleken met andere landen. Veel hiervan is te danken aan de vooruitgang op economisch en institutioneel vlak. Er is echter ruimte voor verbetering. Een aantal institutionele tekortkomingen verhinderen een volle aanvaarding van de investeringen in resilience bij publieke en private belanghebbenden. De strategische oorzaken van dit falen kan uitgelegd worden als een slecht afstellen van de drijfveren van actors, dat heeft geleid tot gefaalde acties. Het hoofdstuk stelt om deze tekortkomingen aan te pakken, een raamwerk voor.

Hoofdstuk 3 wil de nadruk leggen op een aantal maatregelen die overheden kunnen nemen om hun eigen resilience te verhogen alsook die van private en niet-gouvernementele belanghebbenden.

In een eerste stap toont dit hoofdstuk aan dat non-actie geen optie is, en zelfs zeer duur kan uitdraaien. Hetzelfde geldt wanneer een overheid overwegend reactief te werk gaat. Een reactieve benadering leidt trouwens vaak tot de verkeerde investeringen en daarmee tot een hogere kost voor de maatschappij. Het hoofdstuk geeft als advies mee om pro-actief te zijn en kosten efficiënt te werk te gaan. Het toont daarbij tevens het belang aan van vertrouwen in de overheid.

Veel overheden hebben in het kader van vertrouwensverlies door de economische crisissen in het verleden zeer dure maatregelen moeten nemen.

Eerder dan dat het vertrouwen moet doen verliezen, zouden crisissen een opportuniteit moeten worden voor overheden die commitment tonen op lange termijn en die een prospectief beleid aantonen. Ook transparantie in het vormgeven van het beleid leidt tot vertrouwen. Om de transparantie en aansprakelijkheid te verhogen is participatie van de burger in het beslissingsproces van maatregelen om de resilience te verhogen wellicht een mogelijkheid. Tenslotte is het van belang om actief belangenconflicten tussen alle partijen te managen.

Enkele adviezen van de auteur zijn:

  • Verzeker het eigenaarschap van risico’s.
  • Het afstellen op elkaar van de drijfveren van actors.
  • Versterk de rol van beloningen.
  • Faciliteer de actie van private sector.
  • Moedig samenwerken aan tussen alle actors.
  • Verhoog het verzamelen en delen van risico-informatie en maak gebruik van de voordelen van ‘Big Data’.
  • Mobiliseer alle belanghebbenden: overheidsdiensten, private sector, en de burgers. Awareness is daarbij van belang.

Beslissen in een VUCA Wereld

admin

Auteurs: Isabelle Hoebrechts en Ann Caroline Roymans

VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. De auteurs stellen voorop dat de wereld VUCA is en steeds sneller verandert.  Dit is het Risicomanagement-aspect. In die VUCA wereld gebeuren er soms plots dingen waarbij je een beslissing moet nemen en de daad bij het woord moet voegen. Dat is een crisismanagement aspect.

In een eerste deel leggen ze de lezer uit wat de vier hoofdpersonages zijn in je brein: de Holeman, de Mier, de Uil en de Benjamin. Alle vier heb je ze nodig.

De Holeman staat ook gekend als het krokodillenbrein en doet je instinctief kiezen voor vechten, vluchten of bevriezen. Hij neemt het automatisch over wanneer je in een levensbedreigende situatie zit.

De Mier zorgt er voor dat je in een groep automatisch goed zit qua volgorde: het beslist of je dominant bent of volgzaam, en wantrouwend of vertrouwend.

De Uil is een probleemoplosser voor gekende problemen: het stoelt zich op positieve ervaringen.  Als je het probleem al eens eerder hebt opgelost, kent de Uil het.

De Benjamin is de jongste van de vier: het is ook gekend als de prefrontale cortex, en is zeer geschikt om originele, nieuwe problemen op te lossen, door het van alle kanten te bekijken. Hem noemen de auteurs soms ook je blauwe kapitaal.

Voor crisismanagement is het dus van belang dat elk teamlid van het crisismanagementteam zich bewust is van zijn vier hoofdpersonages en daar adequaat mee kan omgaan.

Daarnaast beschrijven de auteurs het fenomeen stress als het ontwaken van je interne Boeddha, waar je best naar luistert.

In het tweede deel van het boek introduceren de auteurs je twee persoonlijkheden: je aangeboren persoonlijkheid en je aangeleerde persoonlijkheid.

Met deze ingrediënten verklaren de auteurs je beslissingwereld. Hoe je beslissingen neemt, en adviseren hoe je beslissingen beter en stabiel kunt nemen . Daartoe kun je o.a. de overgang maken van “Dat is zo !” naar “Is dat zo?”

Het boek bevat tevens enkele kleine oefeningen om je beslissingswijze te helpen bijsturen. Oefening baart daarbij kunst.