Recensies

Guide To Effective Risk Management 3.0

admin

Auteurs: Alex Sidorenko en Elena Demidenko

Dit boek over risk management is anders dan de andere boeken die ik al las over het onderwerp. Het is een e-book dat niet alleen werkt met tekst. De teksten, doorgaans een pagina per onderwerp als appetiser, worden afgewisseld met to do checklists, en vele lijsten met doorklikmogelijkheden naar video’s op youtube en URL’s met webpagina’s met verdere uitleg. Het is een handig boek vol tips van do’s en dont’s van taken die binnen risicomanagement thuishoren. Deze checklijsten vormen een handige takenlijst voor een CRO in een onderneming.

De opbouw gebeurt in 3 grote objectieven: 1) Drive risk culture; 2) Help integrate risk management into business; 3) Become a trusted advisor. Wat is me bijgebleven?

  • Drive risk culture: zorg dat je een geschikt framework hebt om aan risicomanagement te werken. Kennis van de regelgeving waaraan de onderneming moet voldoen is belangrijk. Daarbij kan ISO 31000 een handige norm zijn. Bovendien is het beheersen van geschikte risico analyse technieken een voordeel. Reeds van bij het begin van het boek wordt gesproken over Monte Carlo en scenario analyse. Zoals steeds is het betrekken van het top management een must. Alle klassiekers van risicomanagement komen aan bod. Maar er zijn ook handige tips zoals het feit dat je best risico’s per onderwerp bespreekt in de bestuursvergadering in plaats van risicomanagement een apart onderwerp te maken van deze meetings. Verder is een no-blame cultuur essentieel. Dat is ook logisch, want je moet nog samenwerken met anderen om de performantie van de organisatie te verbeteren. Een andere belangrijke psychologische tip is om risicomanagement verantwoordelijkheden te bepalen in de job descripties. Verder was het een eye-opener dat risicomanagement vooral een zaak is van change management voor de cultuur van de organisatie.
  • Help integrate risk management into business: het is belangrijk dat risicomanagement niet iets is dat er bij komt maar wat in het werk zelf in zit. Heel belangrijk is bijvoorbeeld dat het geïntegreerd is in het nemen van de verschillende soorten beslissingen. Een weloverwogen beslissing maakt immers steeds een afweging tussen de voordelen en nadelen (dus de impact) en de kansen dat deze zich voordoen. Daarom is het ook belangrijk dat de business en de CRO dezelfde taal spreken. En als het mis gaat moet de business op een eenvoudige manier kunnen escaleren.
  • Become a trusted advisor: ken de business, maar ken ook je risicomanagement technieken. Onderhoud je vaardigheden van scenario analyse, stress testen, Monte Carlo technieken, game theory, gedragspsychologie… zeer veel onderscheiden wetenschappelijke technieken kunnen van toepassing gemaakt worden. Die zorgen er mee voor, samen met een blik op de omgeving, dat je het management kunt verwittigen voor opkomende risico’s. Tot slot doe je het allemaal niet alleen. Je kan steunen op de hulp van mensen in de organisatie (risk champions) maar je kunt ook steunen op de kennis van collega’s in andere organisaties. Netwerken is dus de boodschap.

Het aantal topics is zeer omvangrijk, tevens met alle doorverwijzingen er in is het een zeer stevig boekwerk. Het is aangeraden om je tijd er voor te nemen en de video’s eveneens ter harte te nemen, als een andere vorm van leren. Door deze structuur hoeft het boek ook niet van voor naar achter gelezen te worden maar kan naargelang de noden van het moment op een bepaald punt aangevat worden.

Het boek is vrij verkrijgbaar op de website van RISK-ACADEMY:

https://www.risk-academy.ru/en/download/risk-management-book/

Pre-suation – een revolutionaire manier van beïnvloeden en overtuigen

admin

Auteur: Robert B. Cialdini

De twee kernwoorden van de auteur in dit boek zijn beïnvloeden en overtuigen. En overtuigen en beïnvloeden gebeurt ook in de openingszin van het eerste hoofdstuk van boek alleen al: “Als een soort geheim agent heb ik ooit trainingen geïnfiltreerd van allerlei verschillende beroepen die zich toeleggen om ons ‘ja’ te laten zeggen” en geef toe, wie legt niet de link tussen “geheim agent” en “overtuigen” en “spannend”? Daarmee alleen al overtuigt de auteur de lezer m.i. om in stormende vaart uit te lezen.

Maar ook na het lezen van dit boek, zoals bij veel andere boeken, ben je geen specialist, ‘Übung macht den Meister’ ook in dit verhaal. Maar dan heeft de lezer geluk: het boek is zo meeslepend geschreven dat je direct zin krijgt om ermee aan de slag te gaan en ermee te experimenteren, want geef toe, wie wil nu niet de anderen in zijn omgeving meesterlijk kunnen overtuigen en bespelen?

Om het spel mee te spelen zal ik vertellen wat ik ervan meegedragen heb, en wat ik nuttig acht voor het gebruik hiervan in awarenesswerking van risicomanagement.

Een eerste zaak die me bijbleef na het lezen van het boek komt al in hoofdstuk 2: bevoorrechte momenten. Het doel hiervan is om het moment, dat speciaal is door gebeurtenissen in de omgeving, uit te buiten in uw voordeel. Een voorbeeld hiervan voor veel organisaties zijn de terreuraanslagen van 22 maart 2016. Dat was het uitgelezen moment voor het uitwerken van een sterk crisismanagement team en risicomanagement- en BCM-werking bij uitstek.

Het derde hoofdstuk richt zijn pijlen op het belang van aandacht en focus: om een goede beoordeling te krijgen moet je niet alleen de aandacht vestigen op de goede eigenschappen, maar de focus vooral laten richten op UW product. Want wat de focus heeft is belangrijk, ook al zijn er veruit betere producten. Die focus komt terug als onderwerp in het volgende hoofdstuk waar gebruik gemaakt wordt van de risico-analyse als middel om de focus van het management op risico’s te vestigen. Volgens mij is het risicoregister in de vorm van een rapport geschikter, maar het helpt ervoor zorgen dat het management de organisatie niet blind aanstuurt.

Een aantal hoofdstukken verder is er nog een ander fait-divers dat me helpt om aan awareness te doen: het fenomeen van advies vragen aan medewerkers van de organisatie, en dat kan bijvoorbeeld individueel of in een werkgroep. Let hierbij op. Vraag niet naar hun mening over de beveiliging en de veiligheid (want dat levert een situatie op van hun mening tov de uwe, en dus de muur wij-zij) maar hun advies en gebruik daarbij zeker het woord ‘advies’ zelf. Vraag dus niet ‘wat denk je ervan’ of zo want dan eindigt het gesprek in feite zonder echte medewerking. Als je hun advies hebt laten geven, vraag je hen om dat op mail te zetten. Volgens de psychologische experimenten zorgt een handeling, dat kan eender welke handeling zijn bovenop het mondeling geven van dat advies, voor een langer blijvend commitment. Belangrijk is wel dat het advies ook aantoonbaar ter harte genomen wordt. Dat geeft een extra boost, die de medewerker in een ‘medeplichtige’ verandert.

Tot slot blijft ook het fenomeen ‘locatiegebonden herinneringen’ bij. Bijvoorbeeld artsen zijn zeer moeilijke mensen. Als hen in de 19E eeuw gevraagd werd om de handen te wassen tussen elke twee patiënten  door, omwille van minder besmettingen, waren er velen die het niet deden. Het aanbrengen van een herinnering op de plaats van de behandeling van de patiënten deed hen echter deze handeling vaker doen. Gewoon omdat ze eraan herinnerd werden. Op de juiste plaats. Ik vermoed dan ook dat posters effectiever kunnen zijn als ze op de goede plekken worden opgehangen. Op de werkvloer dus eerder dan in de inkomsthal of het bedrijfsrestaurant.

Het boek is het tweede boek dat de auteur schreef over overtuigen. Zijn eerste boek over dit onderwerp droeg te titel ‘Invloed’.

Crisis, Issues and Reputation Management

admin

Auteur: Andrew Griffin

In dit boek analyseert de auteur de verbanden tussen kwesties (Issues), incidenten en reputatie. Daarbij komt ook crisismanagement aan de oppervlakte. Een crisis kan voort komen uit de kwesties of incidenten, en kan de reputatie bedreigen. Dit boek is dus relevant in het huidige tijdskader waarin organisaties functioneren. Dit omdat dit steeds meer optredende zaken zijn, sinds de opkomst van de sociale media.

Het boek is opgedeeld in twee grote delen.

Een eerste deel legt de verbanden bloot tussen kwesties en incidenten. Dit zowel in een externe als interne context. De kwesties deelt hij verder onder in negatieve en positieve, met elk een mogelijke reactieve of proactieve aanpak. Dit deel wordt beëindigd met een overzicht van intergerelateerde risico’s, of hoe interne en externe kwesties en incidenten in elkaar kunnen overvloeien tijdens een crisis. Dit alles wordt gestoffeerd met een groot aantal voorbeelden.

Tot zover het theoretische voorspel.

Het tweede deel begint met een overzicht van het verloop van de reputatiecyclus voor, tijdens en na een crisis. De grote stappen zijn:

  1. Voorspelling, met o.a. het scannen van de horizon, het belang van de stakeholders, reputatie assessments.
  2. Voorkomen, met o.a. een reputatie risico architectuur, training, awareness
  3. Voorbereid zijn voor de crisis
  4. Oplossing, met issues management en wijzigingsbeheer
  5. Reageren met strategisch crisis management en crisiscommunicatie en
  6. Herstel met een lessons identified en performantieverbetering, het herverwerven van vertrouwen en de wijzigingen in organisatie en strategie.

Elk van deze zes stappen worden nadien in een hoofdstuk uitgediept. Maar eigenlijk is elk hoofdstuk op zich een boek waard.

Een van de grootste take-away messages van het boek is dat in een crisis voor de organisatie er altijd de opportuniteit optreedt om te veranderen en zich aan te passen.

 

De weg naar radicale verzoening

admin

Auteur: Jan Lippens in gesprek met Montasser AlDe’emeh

In dit boek ordent Montasser zijn gedachten over de situatie van de jongere Moslims in België, Europa, of de wereld… Overal vallen ze uit de boot, komen ze in een crisis van zelfontdekking en maken sommigen een in onze ogen verkeerde keuze. Zoals wel vaker gezegd wordt, is dit volkomen begrijpelijk, kan men vele onderdelen van de maatschappelijke systemen met de vinger wijzen, maar uiteindelijk, volgens Montasser, maken ze zelf de verkeerde keuze. Velen zijn daardoor naar Syrië gegaan.

Montasser zelf lijkt hen te beschouwen als een verloren groep. Hij wijst de huidige politici er op dat er beter niet teveel honing aan de verloren groep zijn baard wordt gesmeerd. Men kan beter kiezen voor het helpen gezonde keuzes maken door de jongeren nu en binnen 5 tot 10 jaar. Daar staat een enorme mensenmassa op ontploffen. Zeker nu IS oproept tot gewapend verzet met alle mogelijke middelen in de eigen landen, omdat IS op snel ritme terrein verliest.

De methode om tot een oplossing te komen volgens Montasser is om aan radicale verzoening te werken. Hoewel hij in het boek geen mooi afgelijnd plan van aanpak voorstelt, zijn er wel enkele duidelijke kritieke succesfactoren waaraan gewerkt kan worden. Hieronder enkele punten die bijbleven:

  • Steek minimale energie in terugkeerders uit Syrië, zij zijn een verloren groep en horen thuis in een gevangenis voor misdaden tegen de menselijkheid.
  • Steek maximale energie in de jongeren van morgen. Doe hen nadenken over hun geloof, en niet zomaar aanvaarden wat er hen over de Islam verteld wordt.
  • Maak werk van een Europese Islam.
  • Maak gebruik van de Imam’s die hier zijn en waarvan geweten is wat ze denken.
  • Zend radicale Imams terug naar plaats van herkomst. Ook de radicale moslims. Of naar Saoedi Arabië, waar de Sharia wordt toegepast.
  • Roep Saoedi Arabië en aanverwante landen op om hun verantwoordelijkheid te nemen wat betreft vluchtelingenopvang. Mensen voelen zich beter bij anderen die ze zelf beter begrijpen.
  • Laat de Europese Gemeenschap werk maken van samenzitten met de Arabische landen, zodat ze zich niet meer kunnen verbergen betreffende het vluchtelingenprobleem.

Montasser zou misschien als expert een leidende politieke rol kunnen spelen hierin. Hijzelf zegt dat als ze hem vragen vanuit de politiek, hij hier misschien op in zal gaan. Wat spijtig is aan het boek dat het geschreven is met een bijna extreem rechts taalgebruik. Tevens is de kans reëel dat Montasser zal vermoord worden omwille van zijn standpunten, zo zegt hij zelf.

Crisis Communications – The Definitive Guide To Managing The Message

admin

Auteur: Steven Fink

In 34 hoofdstukken legt de auteur ons uit waar crisiscommunicatie rond draait. Iedereen kent wel

  • We Know;
  • We Care;
  • We Do;
  • We’ll be Back.

Maar als het daar bij blijft mis je dus een heleboel. Let op: We know, care, do, be back is reeds een goede start als je net in een crisis komt. Het probleem volgt wanneer je teveel stereotype zinnetjes erin zet. Dan reageert de massa met ‘Yeah, right !’. Dit gebeurt ook als je ‘We’re Sorry’ wil zeggen en er een verkeerde draai aan geeft.

Communicatie is zoveel meer, en let op, niet iedereen kan het. Maar sommige posities in de organisatie (CEO’s veelal) moeten onder bepaalde omstandigheden naar buiten treden. De val van ‘No comment !’ en zo is dan dikwijls nabij. Het boek begint dan ook met een voorbeeld van hoe het niet moet: “I’d like my life back”. De auteur schrijft dit boek met een hoop voorbeelden uit zijn praktijk. Hij gaat dan ook in op wat de CEO van BP hàd moeten zeggen en doen.

Maar er zijn veel meer lessen te trekken uit het boek. Ik haal hier een aantal dingen aan die zijn bijgebleven.

Een eerste zaak is: hoe herken je een woordvoerder? Deze witte raaf heeft volgende eigenschappen:

  • Hij/zij wil het doen;
  • Hij/zij is geloofwaardig;
  • Hij/zij spreekt begrijpbaar (zonder jargon) en verstaanbaar (duidelijk);
  • Hij/zij heeft medeleven;
  • Hij/zij heeft een goede aaibaarheidsfactor;
  • Hij/zij heeft kennis van zaken;
  • Hij/zij is niet snel van z’n/haar stuk gebracht.

Hij/zij heeft tevens een goede intuïtieve aanpak van volgende zaken:

  • Wat doe je met een agressieve reporter die je steeds onderbreekt met een nieuwe vraag?
  • Beantwoord je telkens de gestelde vraag?
  • Als er meerdere cameraploegen zijn, weet je dan naar waar je moet kijken?
  • Wat als er veel vragen ineens worden gesteld?

Een tweede ding dat bij blijft is het fenomeen ‘advocaten’. Zij willen vaak ‘no comment’ horen om niet een (valse?) schijn van schuld op te hangen als je empathie vertoont (We Care, We’re sorry) want dat geeft een hoop extra werk in de rechtszaal. Dus je spreekt met hen, je overlegt met hen, maar ‘no comment’ is geen optie.

Verder blijft de quote van Mark Twain bij: “Always tell the truth, that way you don’t have to remember anything.” Maar weet ook: de gehele waarheid vertellen is enkel voor in de rechtszaal. Wat hier sterk mee samenhangt is de reputatie van de organisatie en de hoeveelheid goodwill het krijgt van de klanten.

Een van de moeilijkste dingen is communicatie als er slachtoffers gevallen zijn. Dan wil het publiek 3 dingen weten:

  • Wat gebeurde er? Vertel de feiten.
  • Hoe is het gebeurd? Hier ga je best niet zomaar op in. Zeg dat je het onderzoekt. En dat is ook zo. Dit is pas definitief gekend na het gerechtelijk onderzoek.
  • Wat doe je eraan? Zeg niet dat het nooit meer zal gebeuren, dat kan je immers niet beloven. Zeg eerder ook hier dat er een onderzoek lopende is en dat je meer informatie zal geven als resultaten beschikbaar worden.

Soms moet je sorry zeggen. Dat doe je best uit eigen beweging en als eerste. Het steelt de ‘donder’.

Ook moet je weten wat jouw crisis is en wat niet. Jouw crisis los jij op, de rest gebeurt door politie en gerecht. Je moet dus vooreerst uw eigen crisis herkennen, identificeren en isoleren.

Verder zijn er de crisiscommunicatiestrategieën. Daar moet je enkele veel voorkomende vraagstukken in kunnen aanpakken.

  • Met wie zal je communiceren?
  • Hoe zal je dit doen?
  • Wie spreekt er met de gesprekspartners?
  • Staat de overheid aan uw kant?
    • Wat is de ‘key-message’?
    • Hoe kun je daar op blijven terugkomen?
    • Welke vragen moet je anticiperen?
    • Hou de boodschap specifiek.
    • Blijf begrijpbaar, vlucht niet in jargon !
    • Wees eerlijk en zorg voor bewijsmateriaal.
    • Bepaal de ‘take away message’.
    • Gebruik voorbeelden en metaforen die de mensen kunnen snappen.
    • En last but not least: bepaal wat je zal doen als je zelf de crisis bent.

En dan natuurlijk als kers op de taart: hoe bouw je een verdedigbare beslissing?

Het boek leest als een trein, is rijkelijk gestoffeerd met praktijkvoorbeelden van hoe het moet en niet moet. Het boek geeft niet de garantie dat je na het lezen ervan een crisiscommunicator bent. Maar het is een goede start om daarna te oefenen, oefenen, en nog eens te oefenen.