Recensies

Effectief Gedrag Veranderen Met Het 7E-Model

admin

Auteur: Fran Bambust

In dit boek schetst de auteur een model met 12 stappen om het gedrag van medemensen te wijzigen. 7 Daarvan zijn de kern voor het overtuigen:

  • Experience: verzorg de beleving;
  • Engage: zorg voor sociale steun;
  • Enthuse: wek enthousiasme;
  • Enable: verlaag de drempels;
  • Enlighten: wapen met inzicht;
  • Exemplify: bewijs dat je het meent;
  • Encourage: verwen je doelgroep nog wat meer;

een achtste methode die nog werkt is:

  • Enforce: verbied en verplicht.

Dit verhaal wordt voorafgegaan door Envision: bepaal het doel; en Explore: verken de doelgroep.

Er komen nog twee stappen achter: Envelop: betrek en ontvouw met de 5 P’s:

  • Prepare: bereid het gedrag en de ondersteuning voor;
  • Prime: zaai het idee;
  • Pause: onderbreek het automatische gedrag;
  • Prove: bewijs de keuze;
  • Program: oefenen en herhalen;

en Evaluate: test, leer en pas aan.

Bij elk hoofdstuk staat op ’t einde een handige checklist.

Op die manier zit er dus eigenlijk een soort PDCA-cyclus van Deming in.

De 7 (8) uitvalsmethoden die de kern uitmaken van de stap “Do” zijn tegelijkertijd implementeerbaar. Ze verzorgen manieren om de doelgroepen aan te pakken op maat. Dat is erg veel. “Wordt dat dan niet te duur” zullen veel managers bezorgd zeggen. Inderdaad, dit is een gevaar bij een snel-snel implementatie van dit model. Maar daarmee werd rekening gehouden in het model zelf: in hoofdstuk 4.10 wordt beschreven wat men moet doen met de hersenspinsels die voortkomen uit de nodige brainstorms over de 7 (8) uitvalsmethoden. Daarvoor kan men beroep doen op een consultant die het model beheerst. (Momenteel bestaat er echter nog maar weinig ervaring met dit model.) In dat hoofdstuk geeft men een methode om op een verantwoorde manier aan ‘kill your darlings’ te doen. Daardoor kan men de kostprijs gevoelig doen dalenen hopelijk binnen budget blijven.

Wat evenwel duidelijk is uit het model is dat om gedrag te veranderen een folder en een poster – hoe shockerend of aansprekend ook – niet volstaan.

Om een uitvalsmethode te beschrijven kan je volgende topics opnemen in een sjabloon:

  • Naam van de ingreep;
  • Algemene omschrijving (uitzicht, kernzaken);
  • Doelstelling;
    • Tav welke drempels;
    • Verhoopte effecten;
  • Taken: wie doet wat;
  • Model: Flow chart van de ingreep;
  • Monitoring: deed ’t wat bedoeld was?

Daarmee blijft de vraag of deze sociale marketing methode een change management tool kan zijn binnen risicomanagement.

Envision:

  • Verbeter de algemene risico awareness;
  • Verbeter het Risicogedrag wat betreft volgende aspecten:
    • Xxx (hangend probleem in de organisatie);

Explore:

  • De doelgroep voor risicomanagement is in te delen in:
    • Individualisten;
    • Hiërarchisten;
    • Egalitairen;
    • Fatalisten.
  • Advies bij fatalisten: werf ze niet aan !
  • Werk vooral op de individualisten: zij vormen de hoofdmoot van de mensheid.

7E (8E): Start !

  • (Organisatie-afhankelijk).

Voor awareness kan je werken met ‘Wist je dat-tjes’ – boodschappen. Best is daarbij gebruik te maken van het momentum van het moment. Vandaag is dat terrorisme. Morgen iets anders.

Bij individualisten werk je best met weetjes die bruikbaar zijn in zowel de privé-sfeer als op het werk.

Bij hiërarchisten geef je een hiërarchisch getinte uitleg waarom de chef een besluit genomen heeft.

Bij egalitairen benadruk je best de sociale beoogde aspecten.

Enjoy !

Key Risk Indicators

admin

Auteurs: Ann Rodriguez en Viney Chadha

In het boek behandelen de auteurs het geheel van het opstellen en implementeren van een Key Risk Indicators raamwerk dat zowel kan gebruikt worden als een integraal deel van het Risico Management Raamwerk, als een tool die kan gebruikt worden om beslissingen te ondersteunen in het dagelijks management.

In het eerste hoofdstuk leggen de auteurs de fundaties van KRI: meten is immers weten. Daarom moet je ook weten dat er verschillende soorten indicatoren zijn. Het boek houdt het bij Key Risk Indicatoren, Key Performantie Indicatoren en Key Control Indicatoren.

Heel belangrijk is de gemeenschappelijke taal, de Risico-taxonomie, die de mensen in de organisatie moeten beheersen. Dit is o.a. van belang bij het herkennen van afwijkingen die kunnen optreden in de metingen en/of de interpretatie ervan.

Maar een van de allerbelangrijkste aspecten i.v.m. Risico management en KRI daarover is de cultuur van de organisatie. Een van de mogelijke aspecten daarin is hoe committed de medewerkers zijn in het bereiken van de gemeenschappelijke doelstellingen. Een ander aspect is hoe goed de drie “lines of defence” zijn uitgebouwd, en hoe goed deze samenwerken.

In enkele korte hoofdstukken worden daarna het belang besproken van het Enterprise Risk Management en het ERM Framework. In een zeer uitgebreid hoofdstuk wordt nadien het Operationeel Risk Management besproken. De meest uitgesproken programma elementen daarbij volgens de auteurs zijn: risico en control self-assessments, scenario analyse, business omgevings assessments, data van interne verliezen, data van externe verliezen, issues management en uiteindelijk: de KRI.

In hoofdstukken 7, 8 en 9 bespreken de auteurs de opstelling van een KRI Raamwerk, de levenscyclus van het KRI programma en het KRI Project dat alles implementeert. Hoofdstukken 10 en 11 gaan over het gebruik van KRI’s en hoe je erover rapporteert, en wat je aan wie rapporteert, naargelang ze met de cijfers andere dingen doen… (The board heeft niet dezelfde cijfers nodig als het Senior Management bijv.).

In hoofdstuk 12 bespreken de auteurs een tool die kan bepalen of een indicator een “Key” indicator is.

Het verhaal sluit af met een reeks Case studies. Dé klassieker, Union Carbide in Bhopal kon daarbij niet uitblijven. Daarbij geven de auteurs tevens een aantal KRI die een alternatieve uitkomst hadden kunnen opleveren. Finaal volgen een aantal afsluitende gedachten die vertellen dat KRI moeten evolueren van een kunst naar een wetenschap. Dit boek levert daar een bijdrage aan.

Crisis Intelligence Manual

admin

Auteurs: Bert Brugghemans en Tim Van Achte

De auteurs bouwen op een academische manier, via definities en procesbeschrijvingen en tools, een begrip op van wat crisis intelligence nu eigenlijk is. Het woord intelligence blijkt al veel gebruikt te zijn in andere branches dan crisismanagement, namelijk bij de welbekende CIA en in de militaire wereld.

Is de tijd van de technische vooruitgang als een hulpmiddel bij crisissen achter ons gelaten? Wordt enkel nog menselijke verbetering verwacht bij crisisinformatie? Natuurlijk niet. De wereld staat nu eenmaal niet stil en technologie heeft nog nooit zo snel ontwikkeld geweest als in onze tijd. Daarom moet ook in crisismanagement er iets komen als crisis intelligence, om de crisismanagers op alle vlakken, strategisch tot operationeel, in staat te stellen om een gemeenschappelijk en juist begrip te hebben van de feiten die er toe doen, om eenzelfde visie te hebben op de ramp.

Want nog nooit tevoren was er zoveel data beschikbaar, is niet alles relevant, en is het moeilijk om klaarheid te scheppen in de veelheid van gegevens. De truc is om relevante informatie te halen uit de data, deze te bewerken tot kennis, en over deze kennis uitgedaagd worden tot nadenken. Om beslissingen te nemen. De juiste beslissingen.

Om kort door de bocht te gaan: in een 60-tal tellende manual vertellen de auteurs over de vier stappen van het proces dat crisis intelligence omvat:

  • Dynamic information needs assessment
  • Satisficing data collection
  • Content curation
  • Information design and dissemination

Crisis intelligence is iets in volle ontwikkeling. Er moet nog aan gebouwd worden. De auteurs maken op het einde een vergelijking met de evolutie van de opdracht van een crisisleider naar die van een dirigent van het ‘crisis-orkest’.  Hij moet niet meer elk instrument als een virtuoos kunnen bespelen, maar in staat zijn om het geheel te leiden.

Coachen Van Zelfsturende Teams Hoe Doe Je Dat?

admin

Auteurs: Astrid Vermeer en Ben Wenting

Dit boekje is het vervolg op een ander boekje van dezelfde auteurs: “Zelfsturende teams in de praktijk”, geschreven voor de coach van het (of meerdere) teams. De auteur zorgt er voor dat het boek van minstens twee oogpunten gelezen kan worden, namelijk als een beschrijving van de positie van de teamcoach in de organisatie en hoe hij het werk kan aanpakken enerzijds. Maar langs de andere kant kan met een schuin oog dit werk gelezen worden als een uitwerking van hoe je aan teambuilding kan doen. Immers, steeds opnieuw bevraagt de coach de teams en moeten ze er zelf uit geraken, zelf de oplossingen zoeken, samen werken aan samenwerken.

In het eerste hoofdstuk wordt ingegaan op de verhouding tussen de zelfsturende organisatie en de coach. Wat daarbij bijblijft zijn valkuilen voor de coach, zoals daar zijn het verleid worden om de leiding te nemen, de confrontatie met de controlefreak in jezelf, en het gevaar van een pleaser te worden.

Om de Coach te helpen wordt er doorgedreven werk gemaakt van de ontwikkeling van de OIM: de Oplossingsgerichte Interactie Methode. Dat wordt “opgestart” in het tweede hoofdstuk. Daarbij wordt er enige nadruk gelegd op de zogenaamde vijf aandachtspunten: het doel, de positie, de werkwijze, de omgangswijze en de tijd. Deze vijf punten gaven me sterk het gevoel van verwantschap tussen het coachen en change management. Maar dan een manier waarbij alles uit het team moet komen, niet opgelegd.

In een derde hoofdstuk gaan de auteurs in op de voorzichtigheid die een coach aan de dag moet leggen met betrekking tot het geven van advies. Veel coaches blijken daar geen voorstander van en blijven werken met wedervragen.

Hoofdstuk vier gaat over het begeleiden van conflicten. Erg belangrijk daarbij is buikgevoel bij sluimerende conflicten. Dit is waarschijnlijk het belangrijkste hoofdstuk gezien het feit dat er het meeste ink naar toe is gevloeid. Er wordt een hoop goede raad gegeven, en een ernstige valkuil hierin voor mij is wanneer een deel van het team je hulp in roept. Alsook het menselijke aspect van partijdigheid.

Hoofdstuk vijf gaat over vergadertechnieken, waarbij je als coach gevraagd wordt te faciliteren. Daarna komen in hoofdstuk zes nog een verzameling aan coachingssituaties aan bod die uit het leven gegrepen lijken.

De rode draad doorheen het verhaal, wat ook wijst op een vorm van continue teambuilding waaraan de coach werkt, is dat 90% van het werk bestaat uit het zelfredzaam maken van de teams. Wat er niet in staat is of een goede coach zichzelf op de duur zou moeten overbodig maken.

 

The Psychology Of Information Security – Resolving conflicts between security compliance and human behavior

admin

Auteur: Leron Zinatullin

In dit boekje belicht de auteur de menselijke kant van IT Security. Door gedrag van de doelgroep (de mensen in de organisatie) te koppelen aan de gewenste outcomes (een informatieveiligere omgeving)  moet de IT veiligheidsconsulent dit bewerkstellen.

Maar daarvoor moet men weten wat de situatie is, wat de leefwereld van de medewerkers is, wat ze als hun doelen bezien. En wat ze als bezwarend ondervinden.

Uit onderzoek blijkt dat er drie bezwaren zijn tegen informatieveilig werken door de medewerkers:

  • Er is geen duidelijke reden om te voldoen aan de IT security regels
  • De kost om er aan te voldoen is te hoog
  • Er is een onbekwaamheid, een onvermogen om te voldoen aan de regels

Of deze lijst exhaustief is laat de auteur in het midden. De auteur gaat niet veel verder dan het feit dat je dit moet oplossen met empathie voor gewenste usability. Hoe je dat doet is door intens te communiceren met de doelgroep. Helaas stelt de auteur een klassiek schema van communicatie voor, volledig bilateraal, een op een, i.p.v. een communicatie in een netwerk van mensen, many to many.

Het doel van werken aan de informatieveiligheidscultuur gebeurt volgens hem door de medewerkers te tonen dat het een gemakkelijke manier van werken kan zijn. Een van de verklaringen van een zwakke cultuur op dit vlak is de “broken windows theory”: als er in een buurt een ruit sneuvelt, zal de hele buurt daardoor te maken krijgen met een negatieve invloed, zelfs verkrotting. Maar de theorie zou ook omgekeerd werken en het goede voorbeeld tonen loont dus.

Daarna vertelt de auteur over de psychologie van het voldoen aan de regels: daarbij horen extrinsieke en intrinsieke factoren. De externe factoren zijn o.a. beloning, straf, competitie. De intrinsieke factoren zijn o.a. betekenis geven, plezier en interesse. Tussen beide groepen van motivaties bestaan wisselwerkingen, versterkend of afzwakkend. Daarbij zijn andere factoren mee bepalend, zoals autonomie etc.

In het laatste hoofdstuk licht de auteur een tip van de sluier, over het wijzigen van de benadering van aan security te doen.