Recensies

Europa in de storm – Lessen en uitdagingen

admin

Auteur: Herman Van Rompuy

In een boekje van 143 kleine bladzijden vertelt de auteur hoe hij Europa ziet, en wat hij ermee en ervoor heeft gedaan. Het is een verhaal van zwemmen tussen crisissen door, terwijl de nood aan een structurele bestrijding van de systemische crisissen steeds meer druk op leiders hun schouders legde.

De grootste indruk die het boekje op me maakt is bij het verhaal van de schuldencrisis. Terwijl de wereld nu een Brexit voorspelt, omdat het er goed gaat, vreesde iedereen enige tijd terug een Grexit, omdat het er te slecht ging. Wat het boekje zeer goed en in eenvoudige woorden vertelt is dat de landen van de Eurozone steeds meer verweven geraken, wat meer solidariteit en broederlijkheid veroorzaakt, en vrede kan bewerkstelligen. De Euro ligt als een groot net over de zone: als aan een “landsknoop” getrokken wordt, komt het ganse net in beweging en past het zijn ligging aan. Daartoe moesten nieuwe structuren worden opgezet, om de volgende crises aan te kunnen. En dat is niet steeds transparant voor iedereen vanuit de nieuwsberichten.

Een andere onverwachte insteek is dat de politieke leiders het niet enkel opnemen voor hun eigen natie, maar dat ze veiligheid, werk, een thuis willen voor iedereen die inwoner is in Europa. Dat ze van de kleine zelfstandige tot de grote firma’s kansen willen geven om te ontstaan, te groeien, markten te veroveren… Daarvoor moet er controle komen op banken in de naties, een centraal Europees octrooibureau, een noodfonds,… Het organiseren van dat alles in het midden van een stormige crisis is een sterk staaltje van leiderschap en is nog steeds lopende.

De echte waarde van het boekje ligt in het feit dat de auteur, in eenvoudige gedachtengangen, het complexe kluwen van de door elkaar lopende crisissen van de laatste jaren transparant maakt. Het toont aan dat Europa en de Euro ons vertrouwen verdienen. Alvast tot het volgende megacrisiskluwen.

Chasing change : building organizational capacity in a turbulent environment

admin

Auteurs: Robert C. Thames en Douglas W. Webster

Dit boek gaat over change management. Meer bepaald het bouwen aan de organisatie-capaciteit daarvan.

Het boek begint met een eerste deel over ‘Awareness’: wijzigingen kunnen van overal komen, en wijzigingsbeheer helpt het overleven in een veranderende omgeving te optimaliseren. Met hun voorbeeld van orkanen en aardbevingen is de intuïtieve link met risicomanagement onmiddellijk gelegd. Wat daarbij een van de belangrijkste uitgangspunten is van het boek, is het belang van de ‘mindset’ van de medewerkers zowel als de organisationele ‘mindset’: is het een ‘fixed’ mindset waarin een veranderlijke omgeving tot een onmogelijkheid behoort, of is het een ‘growth and development mindset’ waarin een mens en een organisatie flexibel staan t.o.v. een veranderlijke omgeving.

Deze laatste mindset is van groot belang voor het ‘change challenge framework’. Daarbij zijn eerste orde wijzigingen en tweede orde wijzigingen van belang. Een eerste orde wijziging (‘First Order Change’) is hierbij de wijziging die voortkomt uit een verschuiving van wat de noden van de omgeving zijn t.o.v. de capaciteiten van de organisatie om aan die noden van de omgeving te voldoen. Een ‘targeted change gap’ is die portie van de eerste orde wijzigingsverschil die men wil dichten van de ‘First Order Change Gap’ (het totale actuele eerste orde wijzigingsverschil).

Een tweede orde wijziging is de feitelijke respons van de organisatie met het oogmerk om de ‘targeted change gap’ te dichten.

Daarbij ontstaat door onaangepast zijn van de organisatie een zogenaamde ‘Second Order Change Gap’, vooral door het enkel invullen van de fysieke dimensie en een gemis aan de zachte kant van de wijzigingen. Daarbij gebruikt men de termen ‘project plan’ om het invullen van de fysieke dimensie aan te geven, en het zogn. ‘change plan’ om de wijzigingen in organisatie en persoonlijke mindsets aan te geven. (Dit is het dichten van de ‘second order change gap’).

Zoals men ziet komt er een redelijk complex plaatje naar boven, die zijn eigen terminologie behoeft.

Het tweede deel van het boek gaat over slechts een deel van het dichten van de second order change gap, namelijk het ontwikkelen van organisatie capaciteiten voor de mogelijkheid tot wijziging. De 13 capaciteiten die worden bekeken zijn:

  • Leiderschap
  • Commitment
  • Aansprakelijkheid
  • Voorwaarts denken
  • Innovatie
  • Communicatie
  • Risicotolerantie
  • Organisationeel leren
  • Vertrouwen
  • Diversiteit
  • Empowerment
  • Aanpassingsvermogen
  • Dynamische stabiliteit

Van elk van deze topics geeft het boek een hoofdstuk met definitie en een checklist voor een vijfpuntenschaal. Deze vijfpuntenschaal kan men gebruiken om zowel de actuele situatie als de gewenste situatie te beoordelen.

In hoofdstuk 20 staat men stil bij het uitvoeren van het wijzigingsplan.  Dit wordt verder geïllustreerd in hoofdstuk 21 a.d.h.v. een actieplan van een gloednieuwe CEO bij de zogenaamde ‘Candor Bank’. Hoofdstuk 22 geeft een gevalstudie van de orkaan Katrina in New Orleans in 2005 met als doel het ‘change model and capability assessment’ te illustreren. In hoofdstuk 23, de conclusie, wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste ideeën van het gehele boek.

Zelfsturende Teams in de Praktijk

admin

Astrid Vermeer en Ben Wenting

‘Zelfsturende teams in de praktijk’ is vooral een ‘hoe doe ik het zelf’-boekje voor turquoise organisaties. Deze worden ook in een ‘wat en waarom’ vorm beschreven in het boek ‘Reinventing Organisations’ van Laloux.

Wat voor mij ontbreekt in dit boek is of het gebaseerd is op een analyse van een klein of een groot aantal organisaties waar de beschreven methoden zouden worden gebruikt. Het lijkt eerder een analyse van slechts een enkele organisatie waar de formule succesvol werkt. Dit doet niets af aan de waarde van het boek, namelijk het geven van inspiratie wat betreft de aanpak van zelfsturende teams en de organisatie daarvan.

Een eerste hoofdstuk vertelt toch nog uitgebreid over wat zelfsturing is. Daaruit blijft bij hoe je zelfsturing kan laten werken, vanuit verschillende standpunten:

  • Het management dat moet vertrouwen leren geven en verantwoordelijkheid uit handen moet geven;
  • De ondersteunende functionarissen die over teams heen specialistische kennis en vaardigheden moeten kunnen delen;
  • De coach die niet stuurt maar vragen moet stellen tot er een oplossing komt;
  • De teamleden die moeten leren beslissen, moeten samenwerken, het werk blijven doen, moeten communiceren, die commerciële intelligentie moeten kweken en empathie met de klant moeten hebben.

Hierbij is voor de coach het boekje ‘Coachen van zelfsturende teams. Hoe doe je dat?’ een aanvulling.

Een ander stuk dat bijblijft zijn de voordelen: voor de organisatie is er minder overhead, voor de teamleden is er een duidelijker doel, waardoor ze meer betrokken zijn bij hun werk, gelukkiger zijn in hun job en daardoor beter presteren en meer fierheid kweken. Voor de klanten is er een kortere communicatielijn naar de teamleden, een sneller antwoord op vragen, en daardoor meer klantentevredenheid en minder ergernis.

Er zijn ook nadelen, een ‘nadeel’ is dat er een groter beroep wordt gedaan op iedereen om een eigen mening te hebben en te uiten. Niet iedereen is daarmee gelukkig.

De andere hoofdstukken gaan over het samenstellen van het team, en wie geschikt is daarin en wie niet; over de communicatie van het team, en waar je daarbij moet op letten. Over het vergaderen op een oplossingsgerichte manier en hoe je dat doet en hoe vaak. Ze gaan over kwaliteit: hoe je daaraan werkt. En tenslotte een hoofdstuk over taken, ziekte, samenwerking, multidisciplinair werken en besluitvorming daarbij.

Why Some Firms Thrive While Others Fail

admin

Governance and Management Lessons from the Crisis.

Auteur: Thomas H. Stanton

Het boek behandelt het wat en hoe van de crisis van de hypothecaire obligaties van ongeveer 2008. Ongeveer, omdat geen van de organisaties die erin betrokken waren niet verwittigd waren van tevoren. Het boek bevat zeer veel geschiedkundig materiaal van de crisis, uitgedrukt in financiële termen. Een financiële achtergrond helpt om het boek volledig naar waarde te schatten. Desalniettemin gaat de auteur in het laatste hoofdstuk de uitdaging aan om de analogie door te trekken met een aantal niet-financiële organisaties.

Maar wat moeten we onthouden uit dit boek?

Een eerste zaak zijn een viertal principes van winnaars tijdens crisissen:

1° Zorg voor discipline en een lange termijn perspectief.

2° Zorg voor robuuste communicatie- en informatie systemen

3° Zorg voor de capaciteit om effectief te reageren op ‘early warning signs’ en

4° Zorg voor een constructieve dialoog tussen de business units en de risicomanagers.

Maar er is meer dan dat.

Wat zijn de verschillen tussen de firma’s die de crisis beheersten, en diegenen die faalden?

  • De winnaars noch de verliezers zagen dat de huizen zouden verminderen in waarde. Maar de ‘overlevers’ zagen in dat de markt zich bewoog op een manier die ze niet begrepen. Daarom verlaagden zij de blootstelling daaraan.
  • De winnaars deden onderzoek in 2006-2007 naar de oorzaken van de onverwachte ontwikkelingen in de markt.
  • JP Morgan verschilde van andere organisaties omdat ze een kapitaalopbouw deden om andere organisaties over te nemen als ze in de problemen zouden komen door de ontwikkelingen in de markt.
  • Andere firma’s faalden omdat ze overdadige risico’s namen op het verkeerde moment in een nauwe range van assets.
  • Succesvolle organisaties hadden veel feedback en gingen constructieve dialogen aan alvorens risico’s aan te gaan.
  • In sommige organisaties was de CEO actief betrokken bij de beslissing om het risico te verlagen.
  • Succesvolle organisaties hadden een cultuur, gevoed door het top management, dat constante communicatie promootte tussen business units en het risico-team en naar hogerop de ladder.
  • Wanneer de succesvolle organisaties in nauwe schoentjes kwamen, legden ze opnieuw de nadruk op effectief risicomanagement.
  • Succesvolle organisaties hadden informatiesystemen die tijdig een organisatie-brede bik gaven op risico’s en hun wijzigingen.
  • Wellicht het grootste probleem is de immense druk om korte termijn prestaties te leveren. Dit werkt het installeren van een risicomanagement systeem tegen.
  • Effectief risicomanagement vereist uitgaven en discipline, om niet in te gaan op korte termijn gewin, die andere organisaties wel maken, op basis van risicovolle praktijken. Steun van de CEO en liefst ook van ‘the board’ is daarbij essentieel.
  • Risicomanagement maakt deel uit van alle management. Een sterke informatie-infrastructuur is nodig voor zowel het managen van de organisatie als voor het hebben van een organisatie-breed zicht op de risico’s.
  • Let er voor op dat risicomanagement geen formaliteit wordt !
  • Het is niet eenvoudig om risicomanager te zijn als de organisatie beslist om de risico’s niet in acht te nemen. Je moet altijd je waarheid kunnen zeggen. Ook als je daarvoor ontslagen wordt.
  • Hoewel de markten en de risico’s complexer worden, blijven eenvoudige vragen kritiek om een goede beslissingname te garanderen. Een belangrijke vraag bij raar agerende markten is “wat is er aan het gebeuren dat we niet snappen?”.
  • Winnaars bespreken implicaties van dreigingen intens.
  • Winnaars hadden modellen voor de risicosituaties opgesteld, maar vertrouwden er niet blindelings op.

 

Reinventing Organisations

admin

Auteur: Frederic Laloux

In zijn boek ‘Reinventing Organisations’, schijnt de auteur tegen heilige huisjes te trappen. ‘Hoezo we hebben die verticale structuur niet nodig?’, ‘Hoezo, we kunnen de medewerkers op de werkvloer vertrouwen?’, ‘Hoezo, de eerste waarde is niet de winstmaximalisatie voor de stakeholders?’, ‘Hoezo een machinearbeider kan een kwaliteitscontrole doen binnen de perimeters van de klant?’, ‘Hoezo, budgetten moeten in team besproken worden?’, ‘Hoezo, de medewerkers kunnen van elkaar leren?’, ‘Hoezo, we hebben geen elfendertig hiërarchische lagen van controle voor efficiëntiewinst nodig, integendeel?’, ‘Hoezo de macht hoort bij de medewerkers?’, ‘Hoezo, de medewerkers kunnen slim zijn, probleemoplossend denken, spontaan overuren kloppen om een stuk van het werk gedaan te krijgen, bij elkaar te rade gaan en zich betrokken voelen in het werk?’, ‘Hoezo, de nieuwste generatie van jongeren communiceren anders, en hoezo dit kan opgevangen worden met een horizontale organisatiestructuur? Hoezo de communicatie is many – to – many en niet meer one – on – one, en hoezo, Facebook-achtige communicatie binnen een organisatie kan daarbij helpen?’.

Dit zijn enkele eerste bedenkingen die opgeworpen worden in dit revolutionaire boek. Dit werk is opgedeeld in drie delen. In een eerste deel bespreekt de auteur eerst een historiek van organisatiestructuren, van rood naar amber, oranje, naar groen en uiteindelijk cyaan (turkoois). De auteur laat zien hoe dit passend was voor de tijdgeest. En niet altijd ongepast hoeft te zijn in latere tijdspannes. Sommige organisaties zijn nu eenmaal gemaakt om hiërarchisch te zijn. In het leger moet er discipline heersen. In tijden van crisis moet er een crisismanagementstructuur zijn. Het is niet aan mij om te zeggen dat deze laatste altijd hiërarchisch oranje of amber of rood moet zijn, maar misschien kan evolueren naar groen of cyaan. Wat deze kleuren betekenen, daarvoor verwijs ik naar het boek, dat er dieper op ingaat.

In een tweede deel gaat de auteur dieper in op structuren, praktijken en culturen van cyane organisaties. Daarbij gaat de auteur dus dieper in op alle lagen van de organisatie, niet alleen processen, machines en projecten dus, maar ook mensen en culturen. Heel belangrijk is daarbij het zoeken naar heelheid en de teamstructuren, uitvoerig geïllustreerd aan de hand van de organisatie ‘Buurtzorg’ in Nederland. Dergelijke soorten teamwerking zijn meer afgestemd aan de communicatiegewoonten van de jeugd, die onze toekomst zijn, die many – to – many communiceren op het internet, en zich voor het grootste deel niet meer thuis voelen in een verticaal gestructureerd hiërarchische organisatie.

Als bewijs hiervoor, en voor het feit dat het werkt, haalt de auteur een resem organisaties aan en hun ‘persoonlijke’ verhalen hoe het hen verging, hoe ze goed presteerden de laatste decennia, en zelfs in het diepst van de globale crisisperiodes.

In een laatste deel spreekt de auteur over noodzakelijke en voldoende voorwaarden voor het werken van een cyane organisatie, alsook het aanpakken van het opzetten van een nieuwe of het omvormen van een bestaande organisatie naar een cyane organisatie.