Recensies

Werken met hart en ziel

admin

Auteur: Wouter Torfs

Schoenwinkelketen Torfs is een begrip in Vlaanderen. Kleinzoon Wouter ziet zijn boek ‘Werken met hart en ziel’ als een eerbetoon aan de stichters van de naammakende zaak. Veel van hun principes blijven bij de uitwerking van “a Great Place to Work” overeind.

De boodschap is duidelijk: “Ce qui est important, c’est la rose.” En massa’s fun op de werkvloer uiteraard… Gelukkige mensen functioneren nu eenmaal beter. De truc is om dat geluk te triggeren.

Zoals elke CEO in deze wereld weet, wordt de werkbelasting van de werknemers steeds groter, en werken vele medewerkers ook afstandelijker, minder betrokken. Dit werkt respectievelijk zowel burn-out als bore-out in de hand. Velen trekken een masker aan van wie ze zijn wanneer ze naar het werk gaan. Thuis heeft men daardoor te weinig tijd over om zichzelf te zijn. Het boek levert hiertegen een aantal ideeën die kunnen gelden als risicomaatregels, hoewel deze voor veel mensen allergieën-verwekkende-term nergens in het boek gebruikt wordt.

Voor een burn-out geldt als voorkomingsmaatregel dat een mens zich moet bezig houden met wat hij/zij graag doet, wat je goed kan, en dat je jezelf kan zijn. Tegenover bore-out geldt als maatregel dat de medewerker van hartswege moet betrokken zijn met de organisatie, iets dat je in de hand kan werken met een vlakke hiërarchie en zelfsturende teams.

Bij Torfs blijven er tot op zekere hoogte leidinggevenden bestaan, maar worden de medewerkers zelfs betrokken bij het uitbouwen van de missie, strategie en de waarden van het bedrijf. Het gaat zelfs zover dat elke Torfs winkel een kindje sponsort in het Cunina project. De medewerkers hebben hiervoor zelf gekozen. Onder andere op die manier implementeert de organisatie op een consequente wijze haar waarden. Ze doen wat ze zeggen en ze zeggen wat ze doen.

Het boek is interessant voor elke CEO die medewerkers heeft die last hebben van stress op het werk, burn-out en bore-out. Uiteraard moet elke bedrijfsleider zijn eigen formule zoeken en implementeren. En uiteraard worden met zelfsturende teams niet alle wrijvingen met klanten opgelost.

Op het einde van het boek geeft de auteur toe aan de die-hards die op presentaties blijven doorvragen naar “Hoe pak je het aan?”. Daartoe geeft de auteur een aantal practices. Deze zijn:

1 Wees aanwezig als leider!

2 Het land van de glimlach

3 Spread the word

4 Horen, zien en… triggeren

5 Ga mee met je digitale tijd

6 Voor een goed slechtnieuwsgesprek

7 De cijfers van SD Worx: over anciënniteit, ziektekosten, ziekteverzuim en verloop

8 Onderscheid je door dingen die je niet hebt

9 Investeer in vertrouwen en schaf die prikklok af!

10 Wees redelijk en toon begrip!

11 Mede-werkers, met accent op mede! De kracht van ‘samen’ ondernemen

12 creëer magic moments!

13 Little acts of kindness

14 Waardeer je medewerkers niet alleen, bedank ze ook!

Een die ontbreekt, volgens mij is “Neem je tijd om dit te realiseren – werk aan maturiteit”. Haast en spoed zijn zelden goed. Want als je een volledige vlakke hiërarchie zou nastreven door het snel snel weg te hakken, creëer je een machtsvacuüm. Dan is maturiteit van de medewerkers van belang om geen risico te lopen van anarchie.

 

Managing Risk and Performance – A Guide for Government Decision Makers

admin

Auteurs: Thomas H. Stanton & Douglas W. Webster

Dit boek beschrijft de problematiek van het invoeren van enterprise risk management in de Federale overheid van de USA.

Het is in grote lijnen een verhaal van “het glas is half leeg of het glas is half vol”.

“Het glas is half leeg” kijkt naar de reputationele risico impacts van het ‘General Services Administration’ en het ‘Department of Veterans Affairs’ voor extravagante uitgaven aan conferenties, inadequaat federaal overzicht die aanleiding gaf tot de financiële crisis, ‘Deepwater Horizon’ Olievervuiling van BP etc. “Het glas is half vol”, dat aangehangen wordt in dit boek, is dat risico’s zelf nooit kunnen ge-elimineerd worden, maar dat ze veel beter kunnen gemanaged worden door het toepassen van de goede praktijken …  [Douglas Webster, CEO, Cambio Consulting Group]

Werking van de VS Government en haar dienstverlening aan de burgers optimaliseren is het doel van ERM in de Federale overheid van de USA volgens dit boek. Daarbij zijn er een aantal uitdagingen en een stappenplan dat uit deze teksten kan gedistilleerd worden:

Uitdaging 1: Blijvende ondersteuning van de top

De ondersteuning moet blijven gelden na vervanging van de leiders aan de top bij een machtswissel. Daarom is de creatie van een CRO / verantwoordelijke voor Risicomanagement van belang in de agencies. Dit kan de continuïteit van het risicomngt garanderen. Tevens is ondersteuning van de top van belang voor het creëren van een risico-erkennende cultuur in de organisatie. Hierbij is een institutionele verandering nodig, waarbij o.a. de nodige beleidsdocumenten, ondersteunende risicomngt processen en het opnemen van vereiste acties in de plannen van verantwoordelijkheden van de leidend ambtenaren van belang. Daarbij is het van belang te onderschrijven dat risicomanagement prioriteit heeft. Tevens moet het belang van RM binnen een goed beleid onderstreept worden en dat het risicomanagement kan gedelegeerd worden aan de CRO. Tevens is het van belang om RM te betrekken in elke vorm van kostenbesparing.

Uitdaging 2: Het overstijgen van silowerking

Veel individuen hebben steeds in hetzelfde agentschap gewerkt of dezelfde taken uitgevoerd. Daardoor wordt verandering moeilijk. Objectieven van organisaties zijn vaak niet meetbaar binnen overheden. Daardoor kunnen de lagere ondersteunende objectieven in de agencies aan belang winnen over de entiteit-brede objectieven.

Daarom moeten de agencies met betrekking tot RM:

  • Zich concentreren op een beperkt aantal maar meest relevante risico’s
  • Een Risico management comité oprichten met een beperkt aantal leden
  • RM institutionaliseren
  • Het RM-proces verbinden met/ van toepassing maken op de toewijzing van de budgetten
  • Een cultuur van vertrouwen creëren
  • RM comité nauw laten samenwerken met de agencies.

Uitdaging 3: Het overstijgen van een cultuur van voorzichtigheid

Vaak lijkt het alsof de overheid aanstuurt op risico-vermijdend gedrag. Ondernemen is echter risico nemen. In het verleden werd er te veel nadruk gelegd op “uit de problemen blijven”. Dit komt voornamelijk door het feit dat de overheid geen drijfveer heeft van “profijt versus verlies” wat een van de drijfveren is in de private sector. Daardoor is het moeilijker voor een overheid om hier te “optimaliseren”. Daarom moet er een cultuur komen van rapporteren van risico’s verticaal op en neer doorheen de agencies.

Hiervoor is de ondersteuning van de top essentieel. Medewerkers moeten er een veilig gevoel bij hebben wanneer ze een risico rapporteren.

Uitdaging 4: Het verzoenen van de risicofunctie met die van audit

Het is van belang zich ervan te verzekeren dat niet alleen fraude en misbruik worden tegengegaan, maar dat verspilling en inefficiënties worden geïdentificeerd op een manier die ervoor zorgt dat de agencies er baat bij hebben, door een verbeterde manier van besluitvorming. Ook daarvoor is een veilig gevoel bij de medewerkers van belang. Hierbij kan de samenwerking van de disciplines van audit en RM leiden tot sterkere praktijken wat betreft tegemoetkomen aan de verwachtingen van de belanghebbenden.

Uitdaging 5: Opvoeden van de medewerkers wat betreft Risicomanagement

RM is iets wat tijd vraagt om te begrijpen. Meer dan het voeren van betekenisvolle discussies over risico’s is de federal government van de VS te vaak bezig met het focussen op interne controles. Deze manier van werken kan geen garantie opleveren voor een gebalanceerde performantie versus kost en risico. Daarom is het uitspreken van een visie en waarde statement van RM dat uitgedragen wordt over de agency van belang. Zo’n statement kan een groot belang hebben bij het winnen van de noodzakelijke ondersteuning binnen de organisatie.

Het is dus belangrijk dat er meer aandacht gaat naar besef van bedreigingen en risico’s, dan het compliance-georiënteerd zijn. Het doel is dus het verhogen van de maturiteit van intern RM en om RM geïntegreerd te krijgen in de beslissingsprocessen doorheen heel de agencies. Daarbij kan het opstellen van een risicoregister en daarin het prioriteren van bedreigingen en risico’s helpen.

Eveneens van belang zijn dus een goed cultuur wijzigingsbeheer en het tonen van de meerwaarde van RM aan de medewerkers op alle niveaus binnen de agencies.

Uitdaging 6: Het aantonen van de (meer)waarde van Risicomanagement

Het moeilijke hierbij is aantonen dat je een kostelijk incident hebt voorkomen dat niet is opgetreden. Een belangrijke issue hierin is dat vaak grote druk bestaat om politiek gedreven initiatieven te nemen zonder begrip hoe die objectieven gehaald kunnen worden met een beheersbaar risico.

Daarom is de waarde van RM te bekijken als een verbeterde kwaliteit van beslissingsproces, doordat bedreigingen, obstakels, enz. een positieve dialoog kunnen geven. Zonder zo’n dialoog is de beslissing te vaak een simpele eis die zegt “we doen het” of “we doen het niet”.

Een verbeterd beslissingsproces kan men herkennen aan:

  • De identificatie en monitoring van risico’s en risicobehandeling die voorkomt op alle niveaus van de agency.
  • Ontwikkeling van of nieuwe mogelijkheden voor het management om tussen te komen in de allocatie van mensen en middelen indien een verandering in de omgeving een wijziging vereisen van de plannen voor de behandeling van risico’s.
  • Een belangrijke verlaging van het aantal verrassingen die de agency negatief beïnvloeden.
  • Een breed begrip van de risicotolerantie binnen de agency en het voelen van de nood om een zeker risico te nemen bij beslissingen, consistent met de risicotolerantie.
  • Verbetering van de mogelijkheid van de agency om middelen en mensen toe te wijzen, om risico’s te beheren over functionele en programmatorische domeinen heen, waardoor een grotere entiteit-brede return on investment ontstaat.
  • Verbetering van entiteit-brede appreciatie van de nood om functionele en programmatorische doelen af te stemmen met strategische doelen.

 

Het stappenplan hiertoe:

Stap 1: een RM raamwerk maken

Dit behelst het definiëren van sleutelrollen en verantwoordelijkheden, op vlak van de agencies zowel als overkoepelend over de overheid.

Overkoepelend over de overheid moet aandacht geschonken worden aan:

  • In de jaarlijkse budget-reviews moet men agencies vragen om de grote risico’s aan te geven en uit te leggen hoe deze worden aangepakt.
  • Bij het opstellen van de budgetten moet risk management betrokken worden als samenwerkende functie voor de inspectie er van.
  • Regelmatig nazicht van de beste praktijken van risk management in de agencies door accountancy.
  • Analyse van de risico-praktijken, om onafhankelijk in te schatten hoe de kwetsbaarheden wijzigen bij falen van risicomanagementprocessen.
  • Beoordelen van de kwaliteit van de beslissingen bij het afwegen van performantie, kost en risico om de meerwaarde voor de belanghebbenden te maximaliseren.

Op vlak van de agencies moet aandacht geschonken worden aan:

  • De CEO’s moeten hun directieraad omvormen tot een management dat denkt in termen van het welzijn van de agency eerder dan van de eigen organisatieonderdeel.
  • De CEO’s moeten een comité vormen in hun agency dat entiteit-breed de grote risico’s in kaart brengt, prioriteert, en een aanpak genereert voor deze met het hoogste prioriteit.
  • Een open cultuur genereren zodat alle medewerkers de mogelijkheid voelen om hun bezorgdheden te uiten tegen het management, zodat deze zich er over kan buigen.
  • De CEO moet een individu aanduiden om het risico-initiatief te leiden.
  • De CEO moet het budgetteringsproces zo fijnstellen dat ze op een geïntegreerde manier de middelen beschouwen, de performantie beschouwen en het risico.
  • Audit en de risico-functie bepalen samen hoe best de effectiviteit van de risico-functie kan ge-evalueerd worden zonder schade te berokkenen aan de noodzakelijke stroom van risico-gerelateerde informatie naar de organisatieonderdelen en de directieraad.

Stap 2: Conditioneren om RM effectief te maken

Het doel is om de risico-informatie op en neer in de agency te laten doorstromen naar de meest relevante plaatsen om ze aan te pakken door de juiste beslissingnemers. Daarvoor moet het silo denken overwonnen worden, moet men denken aan de risico’s en winsten voor de agency ipv voor de organisatieonderdelen. Hiervoor moet de risicofunctie bestaft worden met mensen met de juiste skills, waarbij interpersoonlijke skills belangrijker zijn dan analytische skills, omdat de risico-functie door iedereen als betrouwbaar en vertrouwd moeten ervaren worden. Dit omdat de risico-functie de leidinggevenden comfortabel moet kunnen laten voelen bij het vertellen van risico’s in hun organisatieonderdeel, eerder dan ze te verbergen. De kwaliteit van de risico-functie en hun toegang tot informatie is belangrijker dan haar grootte en budget.

Stap 3: Integreren van RM in het beslissingsproces

RM moet informatie kunnen geven aan de beslissingnemers. Het integreren van RM in het budgetteerproces en performantiemanagement processen staat de agency toe om met de schaarse middelen en mensen grote risico’s aan te pakken. Het integreren van RM in de strategische planning geeft de beslissingnemers de kans om informatie over grote risico’s te integreren in de planning van de agency. Daarnaast moet de CEO eveneens zich ervan verzekeren dat de risicofunctie aanwezig is op gespecialiseerde comités die de agency nodig vindt voor haar missie en structuur.

Stap 4: Bescherming van de risicofunctie

Het is essentieel dat de risico-functie beschermd wordt tegen grote spelers / leidinggevenden van wie het leengoed de agency in gevaar kan brengen.

Stap 5: Een risico-beseffende cultuur maken

De CEO heeft de mogelijkheid om de “teneur aan de top” te zetten in het voordeel van RM. Dit moet eveneens inhouden het uitbouwen van een open cultuur waarin de feedback gehoord wordt, en indien deze redelijk klinkt, het te valideren of te invalideren.

Daarnaast is samenwerken uiterst belangrijk. Dit opnemen in de evaluatie van de medewerkers is een optie om de medewerkers hiertoe aan te moedigen. De CEO moet publiekelijk de CRO bij gebeurtenissen betrekken, en wanneer een leidinggevende kwetsbaarheden komt bespreken die aan het licht zijn gekomen.

Stap 6: Het managen van het veranderingsproces

Verander van een RM proces met silo denken naar een RM proces met samenwerking.

 

Managing crises before they happen

admin

Ian I. Mitroff with Gus Anagnos

Het boek is een verzameling van weetjes over crisismanagement.

In zijn definitie voor Crisis management in het eerste hoofdstuk stelt de auteur dat risicomanagement en noodplanning te maken hebben met natuurlijke fenomenen, terwijl crisismanagement vooral te maken heeft met crisissen die veroorzaakt zijn door mensen. Deze vernauwde definitie van crisismanagement is van belang voor de goede interpretatie bij lezing van de rest van het boek. Daarmee stelt hij dan ook dat crises een inherent onderdeel zijn van moderne gemeenschappen. Maar ook dat crises door de mens veroorzaakt kunnen vermeden worden. Daarbij is het belangrijk om altijd op zoek te gaan naar signalen van problemen in de omgeving. Ontkenning van problemen is daarbij het grootste gevaar.

In het tweede hoofdstuk gaat de auteur spreken over falend succes. Meer bepaald: hoe kan de organisatie het slachtoffer zijn van zijn eigen succes. Doordat bepaalde handelingen steeds weer te herhalen, steeds weer succes heeft doen boeken, zoals de productie en verkoop van Tylenol, wordt men blind voor de zwakke punten in het proces, dat voor J&J in 1982 de beveiliging ergens van start tot landing van tylenol bleek te zijn. Een lesson learned die er voor J&J was, is dat men steeds verantwoordelijkheid moet dragen voor zijn product. Een organisatie moet dus steeds zoeken naar nieuwe technieken, en steeds weer zijn processen, ook het veiligheidsproces, in vraag stellen. Om veiligheidsplannen op te stellen, moet men steeds de vijf volgende aspecten van de omgeving in relatie tot de organisatie in rekening brengen: complexiteit, koppelingen en verbanden tussen zaken, de scope en de grootte van processen en systemen, snelheid, en visibiliteit.

In hoofdstuk drie bespreekt de auteur een model voor beste praktijk voor crisismanagement, gebaseerd op risico’s, mechanismen, systemen, belanghebbenden en scenario’s. Daarbij is het nodig om noodplannen te hebben voor economische risico’s, informatierisico’s, fysieke risico’s, HRM, reputatie, psychopatische acties en acts of god.

Hoofdstuk vier gaat over wat wel of niet te zeggen.daarbij haalt de auteur get ‘Johari Window’ aan. Een eerste gouden raad is: onderzoek de situatie ten gronde, en vermijd het om jezelf te misleiden. Erken steeds aansprakelijkheid voor je product en je acties. En weet dat er in deze wereld geen echte geheimen meer bestaan. Er is altijd iemand die weet waarover je het niet wil hebben, en een onderzoekend journalist komt daar steevast bij uit. En het nemen van het initiatief om de waarheid te vertellen boven dat men het uit je moet persen is steeds verkieslijk omdat je dan ‘in control’ blijft.

Gelinkt daaraan gaat hoofdstuk vijf over het opnemen van aansprakelijkheid: ben je het slachtoffer of ben je de slechterik? Men is of wordt snel en gemakkelijk de slechterik, men blijft of wordt moeilijk het slachtoffer. Psychologie van de massa speelt daarin een grote rol. Belangrijk is om verantwoordelijkheid te nemen, actie te ondernemen en niet de klassieke slachtofferrol actief uit te spelen. Geef jezelf als woordvoerder een begrijpende en empatische rol en verzand nooit in techniciteiten. Vermijd vervreemding als gezicht van de organisatie van de slachtoffers, de klanten en de belanghebbenden. En ga er nooit van uit dat de logica binnen de organisatie ook die van de media en de massa is.

Daarom is ook hoofdstuk zes van belang: het detecteren van zwakke signalen om crises te vlug af te zijn. Blokkeer ze nooit! Geef aandacht aan de alarmen van de mens op de werkvloer. Hou uw communicatielijnen open. Beloon mensen als ze een probleem rapporteren. En zorg ervoor dat mensen weten wat ze moeten doen bij een crisis.

Om aan crisismanagement te kunnen doen moet men ook ver ‘out of the box’ kunnen denken. Daarover gaat hoofdstuk zeven. Een beloningsbeleid is daarbij op zijn plaats. Door deze manier van denken te stimuleren vindt men nieuwe en originele oplossingen voor problemen. Daarbij moeten natuurlijk ook beslissingen genomen worden, waar iedereen, van top to bottom, achter moet staan. Maar let op voor een gekend addertje onder het gras: pas op om het verkeerde probleem op te lossen. En controleer steeds dat wat als vanzelfsprekend wordt aangenomen.

Hoofdstuk acht gaat over het zien van ‘the big picture’. Hoe zaken samenkomen, de ene crisis de andere kan aansteken, maar dat een enkele gebeurtenis zelden voldoende is om de lont in het kruitvat te gooien. Dus moeten alle factoren die een bijdrage leveren in rekening gebracht worden. Baseer daarop de actieplannen, en consulteer het grote plaatje regelmatig om je ervan te verzekeren dat je de situatie niet erger maakt.

Hoofdstuk negen is de weg die men in 2001 voor zich zag om te gaan vanaf 2002. De meest belangrijke gouden raad daarin is “Start by designing and implementing signal detection systems throughout your organisation”.

Risicomanagement

admin

Auteurs: P.Claes; S. Janicijevic; R. Lengkeek

In dit leerboek over risicomanagement starten de auteurs vanaf nul. Ze nemen uitgebreid de plaats voor een inleidend eerste hoofdstuk dat nodig is om aan studenten een uitleg te geven waar risicomanagement zich plaatst voor de mens, de mensheid en de organisaties en waarom het nodig is om aan risicomanagement te doen.

Pas in het tweede hoofdstuk wordt er een analytische definitie gegeven van wat risico’s zijn en wordt het verschil uitgelegd tussen de verschillende soorten risico’s: statische en dynamische en verschillende risicocategorieën. Daarbij zijn de doelen van de organisatie primordiaal. De grootte van risico’s is dan weer belangrijk om de organisaties bewust te maken waarom risicomanagement van belang is.

Risicomanagement wordt pas daarna gedefinieerd. In het boek wordt er een klemtoon gelegd op het feit dat risicomanagement een proces is dat nooit stopt. Je kan dus geen beleid maken, het in de kast leggen en zeggen dat je qua risicomanagement in orde bent. Het feit dat het een proces is maakt dat er ook iemand voor moet worden aangeduid als verantwoordelijke, op de juiste plaats in de hiërarchie.

Op die manier bouwt het boek op een logische manier verder en gaat het vervolgens dieper in op het risicomanagementproces. En om een proces op te starten is er een planning nodig. Daarbij wordt ook gekeken naar de praktijkverschillen in aanpak van statische risico’s versus dynamische risico’s.

Het boek gaat verder in op de risico-identificatie en risico-evaluatie als belangrijke stappen in het proces om aan risicomanagement te doen. Eens de organisatie zich bewust is geworden van deze risico’s en bepaald heeft welke risico’s zullen aangepakt moeten worden, ontstaat het risicobehandelingsbeleid. Daarbij is het risicoprofiel van de organisatie een belangrijk onderdeel.

De verdere hoofdstukken gaan in op het aanpakken van de risico’s, door een schadepreventiebeleid, dat risico’s gaat vermijden, verminderen, schade voorkomen of verplaatsen (overdragen). Daarbij gaat redelijk veel aandacht naar verzekeringen , maar eveneens naar het zelf dragen van het risico, waarbij eveneens ingegaan wordt op de verzekeringsvorm van de captive-structuur als oplossing. Bij deze laatste hoofdstukken verwijzen de auteurs eveneens naar meer gespecialiseerde literatuur.

Als studieboek is dit werk bijzonder geslaagd, mede dankzij zijn logische opbouw. De student rolt als het ware steeds verder binnen in de wereld van het risicomanagement.

De Jihadkaravaan – Reis naar de wortels van de haat.

admin

Auteurs: Montasser Alde’emeh en Pieter Stockmans

In dit boek vertellen de auteurs het levensverhaal van een van hen: Montasser Alde’emeh. Er wordt beschreven hoe hij opgroeide in Vlaanderen, waar zijn vader een boerderij hield, hoe Montasser naar school ging, daar een vechtersbaasje werd, (maar met een blanke pit: hij nam het op voor zij die gepest werden), hoe hij ’s avonds van zijn vader naar de pijnlijke nieuwsuitzendingen moest kijken over Palestina en het Midden Oosten, hoe hij zich verdook in de Islam, hoe zijn broer hem uit zijn liefde voor hun moeder van kon weerhouden om te vertrekken als Syriëstrijder, hoe hij ging studeren en zijn eigen weg vond uit de haat, o.a. door te begrijpen in plaats van te weten, en hoe hij de Duisternis in zijn hart wist te verdrijven met Licht. Hoe de gerechtigheidsverlangende jongen een rechtschapen man werd.

Waar ik woon zeggen velen “als de wolven elkaar ginds gaan verscheuren zitten de schapen hier veilig”. Ik las dit boek uit interesse voor bedreigingen: de Syrië strijders. Charlie Hebdo. De auteurs  laten in Montassers ziel kijken. Montasser probeerde het dogmatische weten, de manier waarop Islam gedoceerd wordt aan Imamscholen, te overstijgen met een eigen begrijpen, en slaagde daarin. Van het dogmatische kwam nadien niet alles meer overeen met zijn persoonlijk denken. Dit is echter een moeilijke stap die niet voor iedereen is weggelegd, waardoor velen in de kloof van de haat vallen en er niet meer uit geraken. Zij die in de kloof vallen gaan de strijd aan met de anderen. Zij willen een Kalifaat opbouwen (IS), andere een Emiraat volgens een federaal principe, waar plaats is voor alle takken van de Islam (Nusra Front).  Alle partijen zoeken erkenning van een decennia lang standhoudende problematiek. De vergelijking met de oprichting van de staat Israël ligt dan ook niet ver weg: zoals de Joden een land nodig hebben, geldt hetzelfde voor hen, een land waar ze ongestoord Moslim kunnen zijn, en leven volgens hun eigen leer, onder gelijkgestemden. De versnippering van de problematiek staat echter een centrale oplossing op korte termijn in de weg.

De auteurs stellen een pakket van 66 maatregelen voor, opgedeeld in “tien kogels van verzoening, waarvan een aantal (De Weg Naar) reeds worden geïmplementeerd.

Gezien de mondiale impact van het project dat IS en andere strijders aangaan, zou dit boek best au sérieux genomen worden door politieke leiders die belangen van de eigen partij overstijgen, zodat er getoond wordt dat het merendeel van België wel degelijk “cares about it”. Want dit is aan het gebeuren in onze achtertuin, en gaat ons allen aan.

De belangrijkste zin in het boek is voor mij “… En dan zal ik jou mijn hand reiken.” Want dit is een universele boodschap die we allen moeten uitsturen om de uitweg aan te reiken uit zo’n doolhof.