Recensies

The Tipping Point – How Little Things Can Make a Big Difference

admin

Auteur: Malcolm Gladwell

Het idee achter “The Tipping Point” is dat je moet kijken naar opwaartse trends als naar een epidemie. Ongeacht of het een soort schoenen zijn, een ziekte, of het roken bij kinderen, de misdaad inperken of problematisch druggebruik en het inperken daarvan, of een golf van zelfmoorden van tieners in een omgeving waar zelfmoord in die leeftijdsgroep oorspronkelijk niet voor kwam, of awareness voor veilig gedrag op het werk. Het centrale idee is dat ideeën, producten, berichten en gedrag zich verspreiden zoals ziekten dat doen: exponentieel of niet.

In hoofdstuk een gaat het over de drie regels van epidemieën.

Er is immers meer dan één manier om een epidemie te starten. Het is een functie van mensen die infecterende ‘agents’ overdragen, de ‘agent’ op zich en de omgeving waarin de ‘agent’ opereert. Wanneer een epidemie ‘tipt’ (start), als het de situatie uit evenwicht rukt, gebeurt dat omdat er iets gebeurde in minstens één van die drie gebieden. Deze drie ‘agents’ van verandering heten ‘The Law of the Few’, ‘The Stickiness Factor’, en ‘The Power of Context’.

Deze drie regels geven een idee om een begrip te krijgen van het verschijnsel ‘epidemie’. Het geeft ook richting aan hoe we een ‘tipping point’ kunnen bereiken. Sleutelelement daarbij is vaak dat “the devil is in the details”. En vaak werkt vanalles wel in de ene situatie en niet in een andere. Daardoor is zelfs testen soms geen overbodige luxe. Buikgevoel moet soms een stap opzij zetten.

Hoofdstuk twee gaat over “The Law of the Few”.

Daarin worden drie types van persoonlijkheden besproken: Verbinders (‘Connectors’), Mavens en Verkopers (‘Salesmen’). Deze mensen zijn essentieel voor zogenaamde sociale epidemieën maar worden vaak over het hoofd gezien voor de erkenning van hun belang in ons leven.

Connectors zijn doorgaans de (verbindende) centrale partij in een sociaal netwerk, als aan de top van een pyramide. Je vindt hen vaak door in je netwerk over mensen die je kent na te denken door de vraag steeds te herhalen: ‘… die ik ken via…’. Ze introduceren je vaak in hun netwerk, we maken vaker gebruik van dergelijke mensen dan we denken.

Maar Connectors zijn niet het enige soort mensen die belangrijk / nuttig zijn bij het opstarten van een sociale epidemie. Connectors zijn ‘specialisten in mensen’. We vetrouwen hen om ons (spontaan) in contact te brengen met andere mensen. Daarnaast bestaan er mensen waarop we vertrouwen om ons in contact te brengen met nieuwe informatie. Iemand die daarin voorziet is een ‘Maven’. Dat woord komt uit het Yiddish en betekent ‘iemand die kennis verzamelt / opstapelt’. Zij houden door hun kennis bijv. de marktreclame eerlijk. Een verkoper die ‘prijsverlaging’ uitstalt maar niet doorvoert wordt door hen betrapt. De meesten onder ons letten immers amper op de prijs. Maar zij kunnen op dat vlak de schrik zijn van een oneerlijke winkelier. Maar ze bestaan niet enkel op het vlak van marktprijzen. Ze kunnen net zo goed fouten opmerken in een professioneel vakblad van hun interesse. Of een vakspecialist corrigeren op zijn eigen domein.

Maar het zijn geen passieve verzamelaars van informatie. Eens dat ze hun zaak opgelost hebben, willen ze er ook over vertellen. Ze willen het gebruiken om anderen te helpen. Ze nemen je mee om op de beste plaatsen aankopen te doen bijv. of ze doen aankopen in uw plaats. Ze lossen doorgaans andere mensen hun probleem op door hun eigen probleem op te lossen. Maar het omgekeerde is ook waar: een Maven lost zijn eigen (emotionele) problemen op door die van een ander op te lossen.

Wat is het verschil tussen een maven en een connector? Een connector vertelt 10 vrienden over een goed restaurant en 5 proberen het. Een maven adviseert 5 mensen over hetzelfde restaurant en 5 proberen het. Een maven legt veel meer empathie in zijn verhaal waardoor verhoudingsgewijs zijn advies meer gevolgd wordt. Ze hebben beide een andere strategie, andere beweegredenen, maar beide, elk op zijn manier, kan een sociale epidemie op gang brengen.

Maar er is nog een derde sociale selecte groep van mensen: de salesmen. Zij verstaan de kunst om die mensen te overtuigen die nog niet overtuigd waren van de boodschap. Zij zijn even belangrijk in het tippen van een sociale epidemie als de maven en de connector. Wie zijn zij en wat maakt hen zo goed in wat ze doen?

Ze houden van hun klanten. In gesprekken stellen ze soms retorische vragen. Ze helpen graag mensen. Ze hebben energie en zijn enthousiast. Ze hebben charme en ‘likeability’. Ze zijn gelukkig en optimistisch.

Hoofdstuk drie gaat over ‘The Stickyness Factor’.

Eind de jaren 60 kwam een tv-producer, Joan Gantz Cooney, op t idee van sesamstraat. Dat werd een sociale epidemie waarbij het alfabet geleerd werd aan kinderen. Het doel was geletterdheid verspreiden als een virus bij kinderen uit benadeelde gezinnen. Gedurende 30 min en dat 5x per week.

De ‘law of the few’ zegt dat de aard van de boodschapper een kritieke factor is om een sociale epidemie te doen ‘tippen’. Maar ook het idee / product / bericht moet goed genoeg zijn. Is het ‘memorable’? zodanig dat het een verandering kan teweeg brengen? Succesvol zijn hangt dus ook af van de ‘stickiness’ factor. Dat klinkt alsof het rechtdoorzee (‘straightforward’) is. Als wij willen dat onze woorden indruk maken spreken we vaak met nadruk. We spreken ook luider dan. We herhalen onze beweringen. 6x herhalen voordat men het herinnert is het maxim van de marketing. Coca cola heeft daarvoor honderden miljoenen dollars voor. Sesamstraat heeft dat niet. Zijn er andere subtielere manieren om iets te laten beklijven?

Het moeilijke is niet het bereiken van de klant. Het moeilijke is hem te doen stoppen bij de boodschap, die te lezen, herinneren en er dan naar handelen. Om te zien wat (het beste) werkt, doen direct marketers extensief testen. Ze werken soms met een dozijn variaties op hetzelfde thema. Conventionele marketers hebben vooraf bepaalde vaste ideeën van wat hun reclame laat werken: humor, splashy graphics, bekendheden die het product aanraden. Direct marketers hebben die zekerheden niet. Zij zijn de échte studenten van stickiness. De meest intrigerende conclusies over hoe de klant te bereiken komen van hen.

Er is iets diep contra-intuïtief met de definitie van stickiness die uit de voorbeelden van het boek naar voor komt. We willen allemaal geloven dat de sleutel tot het maken van impact ligt in de inherente kwaliteit van de gepresenteerde ideeën. Niemand van de voorbeelden wijzigde de inhoud van wat ze zeiden. Ze tippten telkens het bericht door in de rand aan de presentatie ervan te knutselen. Aan de presentatie van hun ideeën. Een pauze na een vraag een seconde langer dan normaal, een muppet achter het te lezen woord, een grote sprekende ‘big bird’ naast een mens in de straat, een kleine ‘gold box’ in de hoek van een advertentie…

De les van stickiness is dat er een eenvoudige manier is om informatie te verpakken, die het onder de juiste omstandigheden onweerstaanbaar kunnen maken. Het enige dat je moet doen is het vinden.

Hoofdstuk vier gaat over ‘The Power of Context (Part One)’

Het grote voorbeeld in dit hoofdstuk is de opkomst en neergang van misdaad in New York.

Het bekijken van misdaad als een epidemie vergelijkbaar met het succes van sesamstraat is ietwat eigenaardig. Sommige epidemieën hebben niet meer nodig dan een product en een boodschap. Misdaad gaat echter niet over een situatie, maar een quasi oneindig gevarieerde en moeilijke set van gedragingen. Kwaadaardig gedrag is besmettelijk, zo bleek in het geval van New York.

Epidemieën zijn gevoelig aan condities en omstandigheden van de tijd en plaats waarin ze gebeuren. Zo is er bijv. meer misdaad in vuile en besmeurde metro’s dan in propere en verzorgde metro’s, zowel de voertuigen als de haltes. Misdaad gebeurt meer in de nacht, beschermd door het duister, dan overdag. Dit is relatief rechttoe rechtaan. De les van ‘the power of context’ is dat we meer dan enkel gevoelig zijn aan wijzigingen in de context. We zijn er buitengewoon gevoelig aan. En de aard van de contextuele wijzigingen die een epidemie kunnen laten tippen zijn zeer verschillend van wat we normaal verwachten.

  • Grafitti opkuisen van metrostellen en in metrostations. Potentiële slachtoffers zijn er door geïntimideerd en criminelen denken dat ze er minder kans door lopen om geïdentificeerd en gepakt te worden.
  • Vuilnis van de straten houden
  • Gebroken ramen vervangen (ook: broken windows theory: misdaad is het gevolg van wanorde (‘disorder’): een gebroken raam leidt tot anarchie: misdaad is besmettelijk dus.

De ‘broken windows theory’ en ‘the power of context’ zijn dezelfde theorie. Het stelt dat een misdadiger niet fundamenteel intrinsieke redenen heeft en ook niet leeft in een eigen wereldje. Het is iemand die acuut sensitief is aan zijn omgeving, alert is voor alle soorten aansporingen, en die overhaald wordt om misdrijven te plegen gebaseerd op zijn perceptie van de wereld.

Een groot succes ook: door controles op ‘petty crimes’ zoals de metro niet betalen (‘fare-beaters’) en daarop te reageren met politie-ingrijpen, boetes en tijdverlies in politie-stations, gingen ook andere misdrijven met grote percentages naar beneden, zoals moord e.d.m.. Dus is er wel degelijk gevoeligheid in een complex systeem. Gedrag is dus een functie van sociale context. In plaats van grote dingen op te lossen zoals het aanpakken van sociaal onrecht, structurele economische ongelijkheid, werkeloosheid, racisme, social neglect om misdaad te stoppen, zegt deze theorie dus eerder dat wat écht telt de kleine dingen zijn.

Mensen kunnen affectie tonen en emotie overdragen. Dit suggereert dat wat we denken dat interne toestanden zijn, voorkeuren en emoties, feitelijk krachtig en onmerkbaar beïnvloed wordt door schijnbaar onbelangrijke persoonlijke invloeden (‘law of the few’). Hetzelfde geldt voor onze voorkeuren, emoties en gedrag vanuit een omgeving i.p.v. vanuit een persoon.

Hoofdstuk vijf: ‘The Power of Context (Part Two)’: het magische getal 150.

Dit gaat over de rol die groepen spelen in sociale epidemieën.

Bijv. de grootte van de groep mensen in een filmzaal is mee bepalend voor hoe goed de film scoort in peilingen. Beslissingen en evaluaties in groep levert ook andere resultaten op dan individueel. Dit komt o.a. door peer pressure en sociale normen en een aantal andere soorten invloeden (zie eerdere hoofdstukken) (en grootte van de groep) die een rol kunnen spelen bij het opzwepen van het begin van een sociale epidemie. Zo kan een connector een persoon zijn met veel ‘ties’ (connecties) met groepen i.p.v. individuen. Zo iemand realiseert zich dat als je fundamentele wijzigingen wil brengen in gedrag en gedachten, dat zo een change van voorbeeldgedrag nood heeft aan een gemeenschap rond hen (de voorbeeldigen), waar hun gedrag en gedachten kunnen gedijen.

De les van ‘the ya-ya sisterhood’ (boek) en van (religieuze) connectors (John Wesley) is dat dergelijke kleine, hechte groepen de macht hebben om een epidemisch potentiaal van een boodschap, product of idee uit te vergroten. Een vraag daarbij is ‘wat is een groep’? En wat zijn de effectiefste soorten groepen om een epidemie op te starten? Is er daarbij een vuistregel? Daarop geeft ‘the rule of 150’ een antwoord. Het is een fascinerend voorbeeld van de eigenaardige en onverwachte manieren waarin de context mee de koers bepaalt van sociale epidemieën.

In kleine groepen zijn mensen veel hechter met elkaar betrokken. Dat is belangrijk om het gemeenschapsleven te laten lukken. Zowel voor het individu als voor de groep. Als je groep te groot wordt doe je te weinig samen. Dan heb je te weinig gemeenschappelijkheden en groei je uit elkaar. En dan wordt de groep minder hecht en valt hij uit elkaar. Er vormen zich dan meerdere clans binnen de groep.

In een bedrijf kan op die manier, als de groep te groot wordt, het voorkomen dat de sales de R&D niet kent, noch productie enz. het wordt dan moeilijker om de vraag van de klant (vlot) te beantwoorden. Er is geen benefit of unity: de mensen in een complex bedrijf hebben geen gemeenschappelijke relatie en geen gemeenschappelijke kennis / geheugen. In de psychologie heet dat een ‘transactive memory’. Veel van wat we weten en herinneren is opgeslagen buiten onze hersenen. Bijv. verjaardagen in een verjaardagskalender.

Door de juiste groepsgrootte is ook de peer pressure optimaal, waardoor aansprakelijkheid van eigen taken groter wordt, en de efficiëntie van de prestaties verhoogt.

Hoofdstuk zes: Case Study, “Rumors, sneakers, and the power of translation”.

Bij high tech producten zijn er vaak twee groepen naast elkaar in het word-of-mouth continuüm, die weinig met elkaar communiceren: de Innovators en de Early Adopters. Zij zijn visionair en willen revolutionaire verandering. Ze kopen nieuwe technologie nog voor het helemaal perfect is. Ze hebben kleine bedrijfjes, ze starten net en ze zijn bereid tot het nemen van enorme risico’s. Daarna volgt de Early Majority, dat grote bedrijven zijn vaak. Het doel van visionairen is een “quantum leap forward” te maken, die van de pragmaticy is om een percentage verbetering te maken.

Veel high tech faalt als de Early Adopters geen manier vinden om het te transformeren in een idee voor de Early Majority. Om het een betere Gestalt te geven, een betere, simpelere, meer significante configuratie. Dat is ‘translation’. Wat mavens, salesmen en connectors doen met een idee om het besmettelijk te maken is het zo veranderen dat vreemde details wegvallen en andere overdreven worden zodat het bericht een diepere betekenis krijgt. Het vertalen van het idee van innovators in iets dat anderen kunnen begrijpen.

Hoofdstuk zeven: Case Study, “Suicide, smoking, and the search for the unsticky cigarette”.

Zelfmoord, zo blijkt, is besmettelijk. Het is niet rationeel en zelfs niet noodzakelijk bewust. Het lijkt geen overtuigend argument dat iemand voor jou het deed. Het is subtieler dan dat. Meer zoals het oversteken van voetgangers bij een rood licht. Iemand nam de lead. Als een soort imitatie. Je krijgt als het ware toestemming van degene die het voorbeeld gaf. Het kan bewust zijn of niet. Zelfmoord van een beroemdheid heeft hetzelfde effect. Die geeft bij hoge publicatie via de media de toestemming om dat ook te doen. Dat kan zelfmoordepidemieën geven.

Mutatis mutandis : het rebels karakter van de jeugd, impulsiviteit, risicogedrag, onverschilligheid naar anderen en vroegrijpheid: de sigaretproblematiek. Dit lijkt eenvoudig, maar is complex en essentieel waarom de oorlog tegen roken bij de jeugd faalt: men wil af van een fout imago: men wil laten geloven dat roken niet cool is. Fout ! rokers zijn cool en worden geïmiteerd, zodat anti-rook campagnes falen.

Tevens is er een verschil tussen ‘contagiousness’ en ‘stickiness’. Contagiousness is een functie van de persoon als boodschapper. Stickiness is vooreerst een eigenschap van de boodschap, het product, zelf.

Een eerste manier om roken aan te vechten is de voorbeeldfuncties te voorkomen: de ‘cool kids’ die niet meer gaan roken. Een tweede mogelijkheid is dat de volgers niet meer naar de voorbeelden kijken, de cool kids, maar dat ze herdefiniëren wat cool is en hun voorbeelden zoeken bij volwassenen die niet roken. Maar ouders hebben vaak niet zo’n invloed op hun kinderen. Dus de tweede optie is een pak moeilijker.

Is het erg dat tieners experimenteren met sigaretten? Omdat de cool kids het doen enz. maar zolang ze beperkt roken met nicotine niveaus onder de verslavingsdrempel, is het gebruik niet sticky. Roken is dan meer als een valling dan als de griep: ‘easily caught but easily defeated’. In plaats van te vechten tegen het experimenteren, moeten we ervoor zorgen dat er geen grote gevolgen zijn.

Hoofdstuk acht: Conclusion “Focus, Test and Believe”.

Een eerste les van de Tipping Point is dat het starten van een sociale epidemie vereist dat je de resources concentreert op enkele key areas. Als je een epidemie wil met word-of-mouth, dan moet je focus leggen op mavens, connectors en salesmen.

Tweede les: De wereld komt niet overeen met onze intuïtie. Mensen die slagen in het opzetten van een sociale epidemie doen niet enkel wat ze geloven dat het juiste ding is. Ze testen vrijwillig de juistheid van hun intuïties. Om de fouten op grote schaal te voorkomen.

Communicatie tussen mensen heeft zijn eigen set van zeer ongebruikelijke en tegen-intuïtieve regels.

Ten derde: Aan de basis moet een rotsvaste overtuiging liggen dat verandering mogelijk is. Dat mensen gedrag en overtuiging radicaal kunnen veranderen onder invloed van de juiste aanzet. Omdat niemand alleen inner-directed is. Peers zijn van groot belang.

Door echter te werken op de grootte van de groep kunnen we nieuwe ideeën ingang doen vinden. Ook door te knutselen aan de presentatie van informatie kan het meer beklijven. Door de juiste mensen te vinden met sociale macht, kunnen we vorm geven aan de koers van een epidemie.

Vaak is maar een klein duwtje nodig om een epidemie te starten.

Psychology of Risk Taking Behavior

admin

Auteur: Rüdiger M. Trimpop

Het onderwerp – hoe de psychologie van het gedrag van het nemen van risico’s in elkaar zit – wordt opgesplitst in vragen.

Research Implicaties van een Motivatie voor Risico’s

Is er een Persoonlijkheidsfactor bij het nemen van risico’s?

De sample van personen bestond niet uit professionele risico nemers (soldaten, brandweer, politie, civiele bescherming,, stuntmannen, race car rijders,…) maar vooral uit jonge blanke mannen en universiteitsstudenten van een medium-sized Canadese stad.

Bewijs voor een algemeen risico nemende persoonlijkheidstrek, hoewel statistisch significant, was niet zo sterk als sommige theorieën voorspelden. Dit kan liggen aan het sample, maar de meeste theorieën hadden vergelijkbare samples, zodat de bevindingen eerder twijfel doen rijzen over het niveau van invloed die persoonlijkheidstrekken hebben op het nemen van risico’s.

De conclusie is dat risicofactoren van persoonlijkheidskenmerken een significante rol spelen bij het gedrag van het nemen van risico’s, maar dat hun rol minder belangrijk is dan die van situationele factoren. De resultaten hebben belangrijke implicaties voor onderzoek over risico nemen, en voor veiligheidsmaatregelen (bijv. taak-specifieke selectie en de training van risico nemers).

Wat is ons motief om risico’s te zoeken?

De meeste theorieën van verwacht nut (verwachte opbrengst), beschouwden geen emotionele, noch fysiologische componenten, of de positieve aspecten van risico nemen, noch het belang van niet-materiële beloningen. Ook de RHT (Risk Homeostasis Theory) beschouwt risico (nemen) niet als iets waar men naar kan verlangen of een plezierige onderneming, maar als een louter extrinsiek gemotiveerde activiteit met eerder een tolereren van risico’s. Mensen zoeken echter intrinsieke zowel als extrinsieke beloningen. Bijv. dus ook plezierige emoties en plezierige opwinding. De literatuur over emotie, motivatie en de bevindingen van studies suggereren dat deze factoren meer effectief zijn in het aanschrijven (adressing) van motieven voor risicovolle of veilig gedrag dan materiële beloningen, wat (dit laatste: materiële beloningen) men meer bekomt met doelgericht gedrag.

Uit de testen is ook gebleken dat de proefpersonen algemeen hun limieten testen, alsook hun geluk en hun kansen wagen door risico’s te nemen. Niemand nam een volledig veilig parcours, iedereen nam verscheidene té riskante reacties. Dit wijst op een intrinsieke nood, wens en motivatie van de proefpersonen om risico’s te nemen. De onderlinge verschillen van waar, hoe en hoeveel risico ze willen zijn echter groot.

Conclusie is dus dat mensen intrinsieke beloning voelen voor risico nemen, zoals hormonale plezierige ervaringen, stimulatie van een fysiologisch pleziercentrum, emotioneel plezier, de ervaring van kleine verschillen tussen het gewenste – en het doelniveau van risico, of de eenheid van actie-georiënteerd- en doelgericht risico nemend gedrag. We nemen dus risico’s voor zowel het intrinsieke plezier als voor de extrinsieke materiële voordelen.

De kracht van aansporingen

Risk Motivation Theory (RMT) en RHT stellen dat aansporingen voor veilig gedrag een krachtig motief zijn voor het reduceren van risico nemende tendensen. Veranderingen van risicogehalte van een situatie zullen leiden tot een hoger waargenomen controle en dus tot compensatie gedrag. Daardoor worden extern geïntroduceerde veiligheidsvoordelen virtueel teniet gedaan. Externe aansporingen tot veiligheid manipuleren ook de intrinsieke motivatie van proefpersonen door het wijzigen van het gewenst- of het doelniveau van een risico. Het doelniveau van een risico is beïnvloed door een hoger waargenomen voordeel van veilig gedrag en hogere kost van risicovol gedrag, dus de proefpersoon kiest een minder riskante strategie.

Een extra bevinding is dat doelniveaus constant bijgesteld worden volgens de perceptie van het risiconiveau van de proefpersonen.

Dit suggereert dat men best aansporingen gebruikt voor veiliger gedrag. Sociale beloningen zijn daarbij sterker dan financiële. Sociale aansporingen kunnen met meer kans intrinsieke motivatie triggeren. Tevens suggereren de data dat aansporingen beter werken dan bestraffingen om veilig gedrag te stimuleren. Dus “Fame” werkt sterker dan “Fortune” of “Pain”.

Dit geldt ook bij fobieën: mensen met een fobie houden hun gedrag tot een alternatief gedrag wordt gerealiseerd dat meer belonend is dan het vermijdingsgedrag t.a.v. gevoelens als angst.

Of aansporingen het meest effectief werken op fysiek, economisch of sociaal niveau, of als ze worden gepresenteerd als voorwaardelijk voor een goede performantie of eerder als kansen in een loterij, kan variëren naargelang het individu, de situatie, of de cultuur en is de moeite voor verder onderzoek.

Hoe kunnen we onze risicomotivatie onder de knie krijgen en controleren?

Mensen streven naar een stijgende controle en stellen ons gedrag bij naargelang de situatie / behoeften, ook wanneer de perceptie van die controle een illusie is. Wanneer een situatie of een illusie van een situatie met meer onzekerheid en niet-vertrouwdheid zich aandient, worden we voorzichtiger, tot er zich terug een minder riskante situatie aandient.

Bij gokken, zoals het gooien van een teerling met 50% kans op de uitkomst van drie of minder tegen een uitkomst van vier of meer, gingen velen een vorm van bijgelovig gedrag aan, zoals harder gooien voor hogere cijfers, of systematisch gokken op lage cijfers na tweemaal hoge cijfers. Of het toewijzen van hun succes aan het voorgaand verloop van de dag, hun geluk in de liefde, het moment van de dag enz.

De meeste mensen nemen hun eigen omstandigheden niet realistisch waar, maar hebben een positief gekleurde illusie over zichzelf, hun vaardigheden, en hun mogelijkheden om de omgeving te controleren. Dergelijke bevindingen bevestigen het belang van het betrekken van individuele percepties van persoonlijke controle, zelfs illusoire, wanneer men risico nemend gedrag analyseert. Ze tonen aan dat de perceptie van controle, of het gebrek er aan, leidt tot corresponderend risicovol of veilig gedrag. “Don’t worry, I have got it all under control” is een beroemde laatste zinsnede vlak voor een ongeval. Het geven van het gevoel van controle met veiligheidsgordels, ABS, vier wiel aandrijving en helmen enz verleidt mensen dus tot riskanter, ondoordacht, of zelfs zorgeloos gedrag.

Hoe compenseren we voor waargenomen risico’s?

Een belangrijke onderliggende aanname van Risk Homeostasis Theory (RHT) en Risk Motivation Theory (RMT) is de gedragsmatige compensatie voor waargenomen wijzigingen in risicogehalte. Mensen tonen compensatie gedrag om een verschil te verminderen tussen het door hun waargenomen en door hun hun gewenst niveau van risico. De risico nemende strategie variabele DFO (Deviation from Optimal Response Pattern) toonde deze gedragsmatige shifts ook als een gevolg van wijzigingen in kans op straf. Dit werd voorspeld door de RMT, die stelt dat elke wijziging een nieuwe perceptie oplevert en het doelniveau van risico reset.

Wat onderscheidt RMT van RHT?

RMT is gebaseerd op RHT met zijn compensatie-gedrag feedback loop voor waargenomen verschil tussen gewenst niveau en doelniveau van risico. RHT, daarentegen, houdt geen rekening met veelvuldig, continu verschuivende doelniveaus van risico noch de risicozoekende tendens van mensen.

RMT is een uitbreiding van RHT door te stellen dat fysiologische en emotionele processen dezelfde compensatie functies ondergaan als de rationele cognitieve processen waarop de RHT voornamelijk zijn focus legt.

RMT stelt dat mensen risico’s nemen voor intrinsieke beloningen geassocieerd met het uitvoeren van risicovolle activiteiten, en dat dit proces ook een compensatie feedback loop heeft.

Alles bijeen breidt het RMT de RHT uit met het volgende:

  1. Het postuleren van multi target niveaus van risico dat constant compensatie vereist en mss nooit een homeostatisch gecontroleerd risico-optimum bereikt.
  2. De sterke nadruk op individuele motivatie processen, eerder dan collectief gedrag van een grotere populatie.
  3. Het belang van emotionele en fysiologische aspecten in de assessment (beoordeling) en evaluatie van risico nemend gedrag.
  4. De toevoeging van actie-georiënteerde beloningen (verlangen naar risico) aan de doel-georiënteerde beloningen (tolerantie van risico).

Kunnen we risico nemend gedrag holistisch beschrijven?

Het grote verschil tussen de RMT en andere theorieën is dat het vele facetten combineert van risico nemen in één enkel holistisch model. Het houdt rekening met het verlangen om risico te nemen, alsook het verlangen en het proces om het te controleren. Het behelst processen die zich niet bewust afspelen, zoals fysiologische en elementaire emotionele processen. RMT benadrukt emotionele, fysiologische en cognitieve aspecten van het nemen van risico’s, en een gedragsmatig compensatie feedback loop, ontworpen en ontwikkeld om de overkoepelende voordelen van het nemen van risico’s te optimaliseren.

De componenten van de ‘Risk Motivation Theory’ (RMT)

Implicaties van een Risico Motivatie voor het “Real Life”

Hoewel het vanzelfsprekend lijkt dat mensen voorzichtiger zijn wanneer er groot gevaar is, impliceert deze theorie ook dat mensen vrijwillig hun blootstelling aan gevaar vergroten wanneer het waargenomen risico laag is. Dit heeft implicaties voor de industrie, het verkeer, gezondheidskwesties, en het persoonlijke leven. De bevindingen leren ons dat wanneer we de omgeving veiliger maken, mensen zullen compenseren voor deze verhoogde veiligheid met het nemen van meer risico’s.

Implicaties voor het reduceren van ongevallen

Dit is dus van belang voor het ontwerp van de werkplaats. Hoe minder actieve input een werknemer heeft bij het werken met machines, hoe hoger de kans op verveling, te weinig opwinding en dus compensatie met risicovol gedrag. Bijv. duels met olietonnen, of races met vorkliften.

Daarom lijkt het van belang om de werknemers te betrekken in het design en de uitvoering van hun job. De hoeveelheid verantwoordelijkheid die men ervaart is waarschijnlijk proportioneel met de hoeveelheid risico die men ervaart. Risico zoekend gedrag moet dus beschouwd worden wanneer men ongevallen wil vermijden.

Hoewel programma’s voor aansporingen tot veilig gedrag enig lange termijn effect hebben, kan het verwacht worden dat er gewenning optreedt, mensen geraken gewoon aan de (gestegen) beloningen, en na enige tijd nemen ze terug meer risico’s. Het kan helpen om de aard van de beloningen periodiek te wijzigen, en flexibel te maken, afgestemd op de behoeften van de persoon, de individuele nood en verschillen, en door niet-materiële aansporingen naast materiële te gebruiken. Lof en faam hebben daarbij vaak een groter effect op intrinsieke motivatie dan materiële beloningen.

Veiligheidsmaatregelen, gecontroleerd en opgelegd door de overheid, kunnen wellicht best gebruikt worden in familiale omstandigheden. Door mensen van kindsbeen veilig gedrag aan te leren en te belonen voor het vertonen van risico-bewust gedrag zou men veel effectiever kunnen zijn dan het gedrag van volwassenen te wijzigen. Hetzelfde door het gewenste gedrag te vormen van bij het begin van de tewerkstelling.

Een andere belangrijke factor bij risico nemen is risico perceptie. Als een risico niet als zodanig gezien wordt als een bedreiging, kan men er niet als zodanig op reageren. Dus moet het herkennen van gevaar aangeleerd en getraind worden, anders gebeuren er sowieso ongevallen. Een voorbeeld is het verschil in de handrem-wiel combinatie bij een fiets t.a.v. bij een motor. Bij een fiets hoort de rechter handrem bij het wiel achteraan. Bij een motor is dat het voorwiel. Indien men dit niet weet, leidt dit tot accidenten.

De onoverkomelijke wens voor uitdagingen in ons dagelijks leven

Men moet zich echter ook realiseren dat hoe hoog de beloning of de straf ook kunnen zijn, de meeste mensen nemen nog steeds risico’s. Risico nemen is immers van belang voor overleven, en wordt intrinsiek en sociaal beloond. I.p.v. dus alle risico’s te elimineren, zou men dus moeten kanaliseren naar even risicovolle acties voor het individu, maar die minder risicovol zijn voor de maatschappij. Bijv. risico’s nemen met een race-car zijn meer getolereerd dan dezelfde risico’s nemen met een vrachtwagen met toxisch afval.

We moeten dus proberen mensen actief te laten kiezen welke risico’s ze nemen, en de situaties limiteren waarin ze die nemen, alsook andere situaties zoeken of locaties waar en wanneer ze risico’s willen nemen. Mensen moeten leren een kosten/baten afweging te maken van deze actie.

Anticipatie op plezier maken, en de feitelijke ervaring van emoties en fysiologische opwinding zijn zeer intens onder risicovolle omstandigheden. Het verhoogde plezier voorziet in een krachtige aansporing om situaties uit te zoeken die ons dat gevoel terug kunnen geven.

Hoeveel risico en intensiteit nog door iemand gevoeld wordt als plezier is echter onderworpen aan situationele en persoonlijke verschillen. Uit getuigenissen blijkt dat hoe hoger het ervaren risico, des te hoger de plezierige opwinding is, en des te hoger de hoeveelheid energie is die besteed wordt aan het controleren van het gevaar. Hoeveel men denkt, test, bescherming aanschaft en geld spendeert om de gevaren te controleren voor publieke figuren op een racebaan is waarschijnlijk evenredig met het gevaar voor de betrokken individuen.

De effecten van illusie van controle heeft potentieel belangrijke implicaties. De meeste onder ons hebben illusie van controle, optimisme en vaardigheden. We zijn wellicht allemaal risico nemers tot op een niveau waar we ons goed bij voelen. Naarmate we dit niveau overschatten, nemen we wellicht allemaal te hoge risico’s. Dit heeft consequenties voor ons overleven als soort. Namelijk, als er geen andere factor dit fenomeen compenseert, hadden we al uitgestorven moeten zijn, of zal dit snel gebeuren.

Een persoonlijke conclusie van de auteur

Gegeven de onverzadigbare drijfveer van mensen om meer, hoopt hij dat onze drive naar meer risico’s zal gepaard gaan met een evenredig sterke drive naar het onder de knie krijgen en controleren van risico’s en de omgeving, zodat men niet het ultieme risico moet nemen, gewoon om te weten wat er gebeurt in het hiernamaals. Wellicht zouden daarbij de gevolgen voorbijgaan aan het optimale niveau van de uitdaging.

Wicked World – Systeeminnovatie voor complexe vraagstukken

admin

Auteurs: Karel van Berkel; Anu Manickam

Het eerste dat een mens zich moet realiseren is dat hij doorgaans kiest voor een eenvoudig leven. Complexe zaken vermijden we liever. En als het dan toch moet, kappen we het liefst in behapbare problemen. Allemaal in onze zoektocht naar zo eenvoudig mogelijke oplossingen.

Zo werkt het niet voor complexe vraagstukken. Voor de zogenaamde “wicked problems” in een “wicked world”. Daar gaan zaken normaal gezien niet zoals gepland. Systeem- en complexiteitstheorieën bieden inzicht in processen die zich afspelen tussen complexe dynamische systemen. Daartoe moet men de problemen met een systeembenadering aanpakken.

De auteurs leveren hiervoor een samenhangend model.

Om dit model vorm te geven bespreekt het eerste hoofdstuk (Wicked world) drie wereldbeelden.

De eerste is die van de beheersbare wereld. De wereld is beheersbaar geworden doordat we leerden plannen, prototypes te bouwen, alles uit te rekenen, en te experimenteren met vallen en opstaan. We lineariseerden de problemen, en maakten ons moeilijke zaken eigen.

De tweede wereld is de bubbelwereld. Deze wereld is onvoorspelbaarder. Moeilijke vragen komen op ons af. Zijn we nog wel veilig op terreurvlak, economisch vlak, op cybervlak? Mensen willen dergelijke vraagstukken vermijden vermits ze die complex vinden, en dat gedrag verergert nog als de urgentie en de ernst ervan toenemen. Mensen gebruiken sociale media om steun te zoeken. In zo’n wereld zijn mensen gevoelig voor populisme, polarisatie, manipulatie en desinformatie. Een gevaar dat daarbij optreedt is politieke framing: een vorm van vereenvoudiging van de werkelijkheid zodat het een groep aanspreekt. Het is een frame als project als het problemen benoemt, de oorzaak aanwijst en een simpele oplossing erbij geeft. Bij een frame als drama gaat het om de spelers, niet om de inhoud: er zijn schurken, helden en slachtoffers. Een bubbelwereld bevestigt de groep van zijn wereldbeeld, en zijn opinies. Dat komt over als veilig. Gelijkgestemden zoeken elkaar o.a. om die reden op in de gepaste bubbels.

De derde wereld is de complexe wereld. Daarin zijn er moeilijke problemen (tame problems) die eenduidig in deelstukken oplosbaar zijn, zoals een harttransplantatie. Andere problemen zijn complex. Dat zijn de wicked problems. Deze

  • zijn op meerdere manieren definieerbaar,
  • zijn niet deelbaar in kleinere problemen,
  • zijn problemen met meerdere betrokkenen en meerdere belangen,
  • zijn problemen waarvoor veel verschillende oplossingen worden bedacht,
  • zijn problemen waarbij elke oplossing een volgend probleem triggert,
  • ontwikkelen zich onvoorspelbaar.

Daarnaast bestaan nu ook super wicked problems. Deze hebben vier extra eigenschappen:

  • De tijd raakt op.
  • De veroorzakers geven tevens de oplossing.
  • Er bestaat geen machtscentrum dat krachtig genoeg is om het aan te pakken.
  • Irrationele argumenten worden ingezet om er niets aan te moeten doen.

Een voorbeeld hiervan is klimaatopwarming.

De context waarin leiders besluiten moeten nemen zijn daarbij viervoudig:

  • Eenvoudige problemen -> best practices. Bijv. stoppen voor een rood licht.
  • Moeilijke problemen -> good practices. Bijv. een open hart operatie.
  • Complexe problemen -> geen juiste antwoorden, stapje voor stapje. Bijv. het klimaat.
  • Chaotische context -> snelle reacties. Bijv. een brand.

Het allermoeilijkste is dat deze vier contexten in het werk van leiders dan nog eens door elkaar lopen.

‘Een systeem is een netwerk van relaties tussen elementen dat als afzonderlijk geheel functioneert, met eigen grenzen en een eigen identiteit.’

Problemen tussen systemen ontstaan in interacties.

Bij complexiteitsbenaderingen ontstaan dingen door interacties die ongewild en ongepland leiden tot iets nieuws: evolutie in plaats van planning en ontwerp.

De complexe adaptieve systeemtheorie (CAS) (John Holland, 1992) beschrijft hoe systemen veranderen en zichzelf intern reorganiseren in reactie op problemen in de omgeving. De belangrijkste kenmerken van de CAS-theorie zijn:

  • Relaties, interactie en samenhang bestaan tussen elementen in een systeem en tussen systemen.
  • Agents zijn semi-autonome elementen in een systeem die op elkaar reageren, zich aanpassen, leren en evolueren.
  • Evolutie: strategiën zoeken die passen bij het veranderde systeemlandschap.
  • Co-evolutie: alle betrokken systemen evolueren mee.
  • Niet een enkel centraal besturingsmechanisme: er ontstaat zelforganisatie.
  • Kleine variaties kunnen aanleiding geven tot grote veranderingen / verschillen in uitkomsten.
  • Lokale micro-interacties kunnen macro-eigenschappen uitlokken en patronen en een nieuwe orde die door niemand van tevoren was bedoeld.
  • CAS is op zijn best als er naast orde ook voldoende chaos is.

Hoe pak je nu wicked problems aan?

Een aantal aanbevelingen zijn:

  • Breng naast het probleem ook de context in kaart.
  • Pas je aan de steeds veranderende unieke omgeving aan.
  • Reken op onvoorspelbaarheid, escalaties en oncontroleerbaarheid.
  • Werk interdisciplinair samen.
  • Exploreer verschillende visies, benaderingen, oplossingen.
  • Betrek stakeholders.
  • Begrijp de paradigma’s en communicatieregels van de stakeholders.
  • Zoek naar gemeenschappelijke waarden en belangen.
  • Breng complexe samenhang in kaart en teken ze uit.
  • Zoek naar hefbomen (kleine ingrepen met een groot effect).
  • Zoek naar mogelijke neveneffecten van een aanpak.
  • Experimenteer via trial en error. Blijf lerend veranderen.

Dit wordt verder uitgewerkt in de rest van het boek.

Agile Project Management with Kanban

admin

Auteurs: Eric Brechner; James Waletzky (draagt bij aan een hoofdstuk)

Het doel van Kanban is om op elk moment van de werking van de medewerkers waarde toe te voegen aan het product of de dienst ten behoeve van de klant. Het gaat dus om een soort optimalisatie van de inspanningen van de teamleden, ten behoeve van eigenlijk alle partijen.

De auteur (Eric Bechner) schrijft vanuit zijn ervaring als pioneer van Kanban bij Microsoft in het “Xbox engineering team”. Vanuit zijn ervaring toont hij aan hoe het zou kunnen werken voor andere teams.

In het eerste hoofdstuk geeft de auteur een hands-on manier aan om het management te overtuigen dat Kanban een manier van managen is die best wel aansluit bij de manier van werken in de huidige tijd. Deze argumenten worden verpakt als een een brief aan het management, die bijna direct copy-paste gewijs kan gebruikt worden, mits aanpassingen die nodig zijn voor uw organisatie.

In het tweede hoofdstuk “Kanban quick-start guide” kan je al direct aan de slag met Kanban. De eenvoudige principes van Kanban worden uitgelegd, zodat de leercurve om ermee aan de slag te gaan minimaal is. Uiteraard, zoals bij alle managementmethodes, moeten er soms problemen opgelost worden, zoals bijv. bottlenecks of trage voortgang van zaken, of zaken die een impact hebben op het hele team. Om daarin tegemoet te komen, zijn de meest voorkomende problemen opgenomen in de paragraaf “Troubleshooting” waarin de lezer kan putten uit de ervaring van de auteurs.

In hoofdstuk drie leert de lezer managementtechnieken van Kanban om o.a. tijdsschattingen te maken over o.a. hoe lang het project nog gaat duren. Daarbij worden begrippen geïntroduceerd zoals MVP (Minimum Viable Product), Aantal nodige taken om een product af te werken, “Task Completion Rate”, “Expected completion date”, “Current Task Estimate”, “Task Add Rate”… Spijtig genoeg worden formules textueel beschreven en er niet bij gezet in formulevorm, wat enige programmatie zou ten goede komen.

Hoofdstukken vier en vijf gaan respectievelijk over de nodige aanpassingen wanneer men overschakelt uit de waterval methode of de Scrumm methode naar Kanban. Vermits het doorgaans des mensen is om weerstand te bieden aan verandering, geeft elk hoofdstuk op het einde een “directe” Q&A sectie voor antwoorden op moeilijke vragen van medewerkers.

Hoofdstuk zes gaat over typische dingen voor ICT-teams, zoals “continuous integration”, “continuous publishing” en “continuous deployment” bij het ontwikkelen van componenten, apps en diensten. Daarbij kan de afhankelijkheid van een team van andere teams bepalend zijn voor de eigen prestaties.

Hoofdstuk zeven gaat over hoe je Kanban gebruikt in grote organisaties, met honderden engineers of meer. Daarbij zijn onderlinge afhankelijkheden nog meer bepalend voor de samenwerking van teams.

Hoofdstuk acht gaat over “sustained engineering”. Het heeft te maken met het gebruik van Kanban eens het project is opgeleverd, maar er nog nazorg nodig is zoals bijv. extra bugfixing of stabiliseren van de toepassing.

Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk negen, kijkt naar andere bronnen en verder: wat kan je nog verbeteren eens je Kanban hebt geadopteerd? Het vertelt over het gebruik van Kanban in combinatie met Agile en Lean. Het vertelt over de principes waarvan Kanban gebruik maakt zoals visualisatie, minimalisatie, “Little’s Law”, “Single Piece Flow”, en de “Theory of constraints” en “Drum, Buffer Rope”. In dit hoofdstuk geeft de auteur bij elk onderwerp tips voor verdere literatuur, indien het de lezer interesseert om er meer van te weten.

Kanban in de praktijk

admin

Auteurs: Sam Laing; Karen Greaves

Hoe kregen de auteurs hun boek in 1 week geschreven? Door visualiseren, regelmatig prioriteren en her-prioriteren, neen te zeggen als iets niet waardevol was, de actuele dingen die onderhanden waren beperkt te houden in aantal zaken, en te focussen op het afmaken van taken.

Wat is Kanban? “Het is een simpele manier om je werk te organiseren en je te focussen op het voltooien van taken die de meeste waarde toevoegen. Kanban voorkomt dat je vooral erg druk bent, maar geen resultaten boekt.” In het boek worden 5 principes gehanteerd:

  • Visualiseer je werk.
  • Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en gebruik een pull-methode om het werk naar je toe te trekken.
  • Zorg voor doorstroom.
  • Maak afspraken expliciet.
  • Verbeter samen.

Het is een planningsmethodiek die ontwikkeld werd door de Japanner Taiichi Ohno bij Toyota. Het woord betekent “visueel bord” of “visuele kaart”. De dingen die bijbleven zijn:

Hoofdstuk 1: Werk visualiseren.

Stap 1 is het visualiseren van de workflow op een fysiek bord. Dit bestaat uit twee onderdelen:

1° moet je de stappen bepalen waaruit het werkproces bestaat,

2° moet je de taken bepalen die het werkproces zullen doorlopen. Dit zijn de items die het proces op het bord van links naar rechts doorlopen.

Er is niet een enkele goede manier om dit te doen, want elk project is anders. De teams bestaan uit andere mensen, elke situatie kent andere op te lossen problemen, enzovoort. Gebruik daarom geen ideaalbeeld van hoe het proces zou moeten lopen, maar gebruik de feitelijke stappen die het proces doorloopt. Je hoeft daarin niet té specifiek te zijn, je kan immers de Kanban-lay-out later in het project aanpassen aan de behoeften.

Hoofdstuk 2: WIP en pull

“In Kanban krijg je geen werk toebedeeld maar trek je werk naar je toe”.

Het streven is om zo snel mogelijk alles afgewerkt te krijgen. Daartoe beperkt het de hoeveelheid onderhanden werk met een WIP code: Work In Progress. Deze code krijgt een waarde per stap. Is de WIP-code voor een stap bijv. 3 dan mag er in die stap maximaal 3 taken staan. Om een nieuw item in een stap te plaatsen moet indien het maximum bereikt is, eerst een ander item de stap verlaten. Daardoor komt de focus te liggen op het afronden van taken en niet op het beginnen ervan.

Hoofdstuk 3: Doorstroom verbeteren

“Focus je niet op het starten, maar op het afmaken van taken.”

Door daar op te focussen, trekt Kanban het project stelselmatig vooruit. Dit volgt ook uit de pull-strategie ervan om de medewerkers de taken naar zich toe te laten trekken.

Soms kan een taak vastlopen door bijv. een externe reden. Dat heet een blokkade. Die moet je eerst oplossen. Het mag niet de bedoeling zijn hiervoor een kolom “in wacht” te maken, want dan hoopt t werk op en krijg je op termijn er geen beweging meer in. Hou het best in de huidige stap maar geef het een merkteken mee dat dit item geblokkeerd is. Dan blijft het meetellen voor de WIP limiet en heeft iedereen er belang bij dat het opgelost geraakt. Iedereen kan dan samen nadenken en werken aan een oplossing.

Een handige tip hierbij is dus het aantal externe afhankelijkheden in de stappen te beperken tot een minimum.

Hoofdstuk 4: Expliciete afspraken

“Mensen begrijpen dat afspraken er zijn om het werk in beweging te houden.”

Maak afspraken concreet. Een concrete afspraak heet een policy. Die zet je best in geschrifte en zichtbaar op het bord. Het grote voordeel is dat er daarna niet meer emotioneel over moet gedaan worden. Afspraken mogen veranderen als daar nood toe is. Een afspraak kan bijvoorbeeld zijn hoe de items geprioriteerd worden. Bijv. met een nummer, of met de volgorde op het bord.

Naast de taken voor het project kan men ook andere taken hebben. Daarvoor kan men zwembanen toevoegen, of een aparte Kanban starten. Men kan dan een agenda gebruiken om de taken vast te leggen wanneer men waaraan werkt. In tijdstippen per dag of in blokken van dagen in de week of met wisselende weken enz.

Hoofdstuk 5: Samen verbeteren

“Het is belangrijk regelmatig even te stoppen om achterom te kijken en te reflecteren.”

Even stoppen en terugkijken met de vraag ‘waar staan we, wat ging goed, wat minder, en waarom?’. Dat heet een ‘retrospective’. Maak ook maximaal 1 persoon aansprakelijk voor het proces. Wanneer deze een idee krijgt van de capaciteiten van het team kan hij de balans tussen vraag en capaciteit aanpassen. Bijv. door onbelangrijke of onhaalbare zaken uit de backlog (de ‘te doen’ kolom) van het bord te halen. Wat nooit gaat gebeuren moet niet op het bord blijven staan.

Verder is het aan te raden om periodiek 30 minuten te reserveren om te zien of de aanpak volgens de huidige Kanban structuur nog optimaal is. Dat doe je best niet alleen.