Auteur: Roeland Broeckaert
“In principe is het toch simpel? Je moet gewoon zorgen voor gelukkige medewerkers”. Het klopt dat de medewerkers belangrijk zijn als sociaal kapitaal. Maar is het simpel? Er zijn immers spanningsvelden, bijv. tussen delegeren en vertrouwen, tussen beschikbare tijd en prioriteit, tussen kwaliteitsvolle kwantiteit en budget. Key is dan drive bij je medewerkers. Daartoe moeten ze zelf initiatief herkennen en nemen, talenten ontwikkelen, samenwerken, efficiënt zijn, geloven in wat ze doen.
Als leidinggevende ben je dus als een papa met kinderen: je helpt hen met oefenen tot ze het zelf kunnen. Zodat ze later zelf op hun beurt hun kinderen kunnen helpen. Leiderschap gaat dus niet over volgers, maar over leiders vormen. Naast de bestaansreden van de organisatie is dus de medewerker een doel op zich. Verder is dienend leiderschap een natuurlijk fenomeen. Zo zou een roedel wolven minder hiërarchisch zijn dan vroeger gedacht. Elk neemt ook daar op zijn tijd de leiding over de dingen die hij/zij het beste kent. De leider leidt niet om de baas te zijn. Hij/zij is geen controlefreak en delegeert zoveel als mogelijk. Er is inspraak, de structuur is niet rigide, geen dreigementen noch machtsvertoon. Er is veel empathie. Het is een voorbeeld uit de natuur die zichzelf continu vormt volgens de meest efficiënte werkwijze, hier samenwerken. Hieruit kan een dienend leider leren hoe een “mensenroedel” te leiden. Mandaat daarin verdien je door een evenwicht te vinden tussen dienen en sturen. Daarmee moet je een aantal behoeften van je medewerkers invullen. Dat zijn: (ABC)
- Autonomie: de medewerker wil zelf bepalen wat hij hoe doet.
- Binding met een doel en het team: de wens om samen iets zinvol te doen, iets dat ‘het verschil’ maakt. Samen met het team en de organisatie.
- Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn en daarvoor erkenning krijgen.
Bij niet-hiërarchische natuurvolkeren kan een leider de groep meestal niet hiërarchisch controleren. De positie van de leider wordt dan bepaald door de waarde die de groepsleden hem toebedelen. In zo’n vlakke hiërarchie en zonder machtsverschillen, zoals in een zelfsturende netwerkorganisatie, is dienend leiderschap haast vanzelfsprekend. Studies wijzen uit dat dienend leiderschap op termijn het effectiefst is. Maar het vereist ook het meest van vertrouwen. Er heerst minder rivaliteit en minder ziekteverzuim onder de medewerkers. Daarmee dus ook minder stress bij de leider. Dus ook meer tijd voor een beter contact met de werkvloer. Dus een beter draagvlak. En meer aandacht voor de klant. En daar staan de medewerkers nu net het dichtst bij. Ze doen hun werk dus best met volle goesting, en met drive, want zij zijn de ambassadeurs van de organisatie. Dus moeten ze goed geleid worden door een goede leider. Autoritair leiderschap, zo is geweten, heeft een contraproductief effect. De medewerkers gaan dan meer / te veel werken voor maximale persoonlijke beloning. Een vorm van eenzijdige winstmaximalisatie. En dus minder aandacht voor empathie met de collega’s en de klant. Het effect van dienend leiderschap kan dus moeilijk worden overschat. Het werkt van een systeem van persoonlijke winst-drijfveren naar drive van de medewerker.
Daartoe moet er aan ABC gewerkt worden. Maar hoe doe je dat? Daartoe kan je als leidinggevende een aan een telkens een andere positie innemen:
- Autonomie – De manager: door ruimte te geven aan de medewerkers en de regie van de activiteiten ter hand te nemen
- Binding – De leider: door de richting van de organisatie aan te geven en de relaties te versterken tussen alle stakeholders
- Competentie – De coach: door de rollen te bepalen op basis van talenten eerder dan competenties en reflectie te stimuleren in een veilige leeromgeving.
In de hoofdstukken die volgen werkt de auteur deze zaken stapsgewijs uit. Het gaat onder andere over de meetlat die je legt voor je medewerkers, de visie die je creëert voor de organisatie, en voor de houdingen tav de ABC-noden van de medewerkers. Daartoe reikt de auteur een scala aan mogelijkheden.
