Recensies

Yes ! I Screwed up – 13 fouten die je bedrijf beter maken

admin

Auteur: Miloe Van Beek

Dit boek is anders dan de andere, omdat het een boek is over falen, wat er fout ging, bij start ups, en niet over succesverhalen. Het gaat daarentegen over de fouten van ondernemers en de bijhorende lessons identified, zodat de lezer, die een ondernemer wil worden, daarvan kan leren. Het is dus ook geen uitgeschreven procedure voor veilig een onderneming naar succes te leiden. Het boek bestaat voor 99% uit voorbeeldmateriaal met daarin de lessen verteld, wat het erg doet aanspreken.

Onder andere de volgende lessen zijn besproken:

  • Maak je een product? Maak de eerste batch niet te groot.
  • Zorg dat je er aan gedacht hebt om het product grondig door te testen.
  • Werk samen met de klant. Ken zijn smaak.
  • Geef je fouten toe, zeg sorry en los het probleem op.
  • Zie dat de pot de ketel niet verwijt dat hij zwart ziet. Zit samen rond tafel en denk constructief.
  • Bevries niet bij tegenslag of tegenwerking.
  • Vertrouw er op dat je het mis hebt, om het dan goed te doen.
  • Durf fouten maken. Winnaars vallen ook, maar staan terug recht.
  • Durf hulp te vragen.
  • Relateer het marketingbudget niet aan de omzet.
  • Praat met klanten. Onbekend maakt onbemind.
  • Een marketingcampagne is nodig, maar ook een salesstrategie.
  • Weet waar de klant behoefte aan heeft.
  • Hecht tijdens het salesgesprek geen waarde aan de uitkomst er van. Bouw geen stress op.
  • Vraag aan de tegenpartij of zij uw idee goed vindt.
  • Wees er niet voor iedereen. Begin met een kleinere doelgroep.
  • Geef de consumenten veel aandacht om hen te overtuigen.
  • Vraag de klanten naar hun interesses. Werk daar naar toe.
  • Voorkom tunnelvisie van uw eigen idee. Ken de behoeftes.
  • Ga in een vroeg stadium naar de markt en vraag dan reeds constructieve feedback. Begin in het klein. Schaam je desnoods een beetje.
  • Spreek concreet over de prijs.
  • Slank een bedrijfsidee af als het te weinig aansluit bij de noden van de markt.
  • Toets regelmatig de evolutie van de noden van de klant.
  • Zorg dat je op de markt komt als de nood aan uw product er is. Timing is belangrijk.
  • Werk met kleine stapjes naar je doel.
  • Pas op met teveel financiering.
  • Durf verantwoord bluffen.
  • Werk samen met anderen indien opportuun.
  • Wees op tijd met innovatie.
  • Anticipeer op veranderingen van de markt. Creëer een wendbare cultuur.
  • Kijk uit voor en naar andere producten.
  • Brainstorm uitgebreid over ideeën. Laat heel de werkvloer meedenken.
  • Pas op voor zogenaamde vanity metrics.
  • Motiveer je team doorheen veranderingen. Communiceer veelvuldig.
  • Als er tientallen aanbieders zijn, doe dan iets anders. Doe iets bijzonders.
  • Blijf scherp als het goed gaat.
  • Stuur op de cijfers. Gebruik allerhande indicatoren.
  • Zorg dat klanten betalen. Gebruik desnoods een debiteurenbeleid.
  • Bereid uw financiële gesprekken goed voor.
  • Laat investeerders niet de dagelijkse leiding verstoren.
  • Pas op voor teveel geld van investeerders.
  • Trek op tijd aan de bel als het fout gaat.
  • Geld lenen kost ook geld.
  • Kijk naar lange termijn perspectieven.
  • Let op voor superioriteitsgevoel. Zet het van u af. Loop niet naast uw schoenen.
  • Groei niet om te groeien.
  • Als de economie tegenzit, kan je bedrijf in één keer floppen.
  • Verwen uzelf niet met overdadige mediabelangstelling. Hou u bezig met het realiseren van uw visie, missie, strategie, doel. Media-aandacht geeft geen businessmodel.
  • Focus u op uw doelen. Niet op de middelen.
  • Let op om ja te zeggen tegen leuke projecten. Past het in de business? Let op met teveel enthousiasme. Kies wijs en verstandig.
  • Let op tijdens groeifasen voor chaos en te weinig focus.
  • Kies een doel om je te gidsen.
  • Let op voor stress. Luister naar je lichaam. Let op voor burn out.
  • Hou voldoende van uw privésituatie. Niet enkel uw gezin.
  • Zeventig uur per week werken is voor niemand goed. Neem vakantie.
  • Hou altijd de big picture in het hoofd.
  • Plan naargelang het jaar vordert voldoende resources.
  • Groei pas als je er klaar voor bent.
  • Word niet lui wanneer het goed gaat.
  • Stel geen zaken uit. Kom op tijd in actie.
  • Weet dat de werkvloer en het middenkader de situatie zeer scherp aanvoelen.
  • 10 jaar groeitijd om tot 20 medewerkers te komen is normaal.
  • Communiceer omstandig met de medewerkers.
  • Ga af op cijfers, ga niet enkel af op buikgevoel
  • Luister naar de mening van adviseurs. Wees niet eigenwijs. Steel gedachtengoed en ideeën.
  • Je wordt niet beter van te horen hoe goed je bezig bent.
  • Weet waarom je wil ondernemen.
  • Deel je fouten met anderen. Leer van de fouten van anderen.
  • Praat over potentiële keuzes met derden.
  • Start geen business met vrienden.
  • Zorg voor voldoend complementaire partners en medewerkers.
  • Samen is beter dan alleen. Misschien best met drie. Maar enkel gestoeld op eerder samenwerken.
  • Let op met nieuw afgestudeerden.
  • Ga met een potentiële werknemer op café. Check of er een klik is.
  • Bespreek de werkvoorwaarden goed door. Vertrouwen alleen is niet voldoende.
  • Ga niet teveel af op de toezeggingen van één persoon.
  • Investeer in personeel en personeelsbeleid.
  • Leer delegeren.
  • Weet wanneer je moet stoppen. Baseer je daarbij op cijfers.
  • Falen is geen schande.

PRAGMATIC Security Metrics

admin

Auteurs: W.Krag Brotby en Gary Hinson

Het boek gaat over hoe je security metrieken moet maken, beoordelen, voor wie ze te gebruiken, maar vooral dat het nuttig is ze te gebruiken.

PAGMATIC staat voor

  • Predictive
  • Relevant
  • Actionable
  • Genuine
  • Meaningful
  • Accurate
  • Timely
  • Independent
  • Cheap

En dit zijn de criteria waarop elke indicator moet beoordeeld worden.

Mijn persoonlijke favoriet is de eerste: Predictive. Een indicator moet iets kunnen vertellen over wat er in de nabije toekomst te verwachten valt. De tweede is voor mij Actionable, omdat een indicator moet kunnen een maatregel opleveren die de indicator kan bijsturen. Meaningful is belangrijk, omdat te vaak de eigenaars van de indicatoren teleurgesteld worden erdoor, omdat te gemakkelijke indicatoren gemaakt worden, die snel en gemakkelijk meetbaar zijn, maar weinig zeggen over de security van de organisatie. Meaningful staat volgens mij dan ook lijnrecht tegenover Cheap, dat beter Complex had geweest, omdat Complexere indicatoren meer informatie in zich dragen, maar moeilijker te verkrijgen zijn, ook moeilijker te interpreteren en dus duurder zijn in gebruik.

Accurate doet me dan denken aan het feit dat indicatoren best cijfermateriaal opleveren dat juist is. Er moet hard kunnen gediscuteerd worden, en dat is moeilijk als de indicatoren flou worden gedefinieerd en / of gemeten.

Het zevende kenmerk, Timely, geeft de vanzelfsprekende eigenschap aan dat het management geen boodschap heeft aan indicatoren die reeds hun tijd voorbij zijn. Dit is ook van belang voor het voorspellend karakter van de indicator.

Het boek opent met een office memorandum: de CEO van het bedrijf vraagt kort door de bocht genomen aan de CSO om argumentatie waarom Information Security belangrijk is. Een antwoord dat er morgen moet liggen.

Het boek begint daarna met een hoofdstuk dat onontbeerlijk is: een hoop inspiratie om aan de verschillende doelgroepen in de organisatie duidelijk te maken waarom werken met Security Indicatoren van belang is, naast het feit dat men reeds de gewoonte heeft om met tal van andere indicatoren te werken op voornamelijk financieel vlak.

Daarna volgen hoofdstukken over waarom we Security willen meten. Ook dit kan motiverend werken om de mensen in de organisatie te helpen overtuigen.

Het volgende belangrijke hoofdstuk is Hoofdstuk 6 dat ons een kennismaking geeft met de mnemonic PRAGMATIC. Uiteindelijk staat het de lezer echter vrij om andere criteria te kiezen.

De hoofdbrok wordt echter opgeëist in hoofdstuk 7 door de toepassing van de PRAGMATIC-criteria op een 150-tal indicatoren, met bespreking. Dit om de lezer onder te dompelen in het principe van het denken volgens deze criteria.

Daarna gaat het boek verder over het opzetten van een Information Security Measurement System en wat daarbij gebruikt kan worden. Er wordt een inleiding gegeven in Key Indicatoren, de nadelen van metrieken, en de praktijk wordt belicht in o.a. een hoofdstuk dat de case behandelt van het office memorandum in het begin. Nadien volgt een niet te complexe conclusie. Het boek sluit af met een antwoord van de CSO op de CEO zijn vraag in het begin van het boek.

De Klimaatparadox

admin

Auteur: Peter van Druenen

In dit essay behandelt de auteur een bijna evenzeer gevoelig als  ethisch moeilijk onderwerp: de mens als grootste vijand van het klimaat, zichzelf en daarbij de wereld.

Er blijkt reeds in het jaar 1972 een “Club van Rome” te zijn samen geweest, bestaande uit ambtenaren en industriëlen, die een voorspellend document de wereld hebben ingestuurd met hun toekomstvisie over de leefbaarheid van de wereld, afhankelijk van vijf verschillende parameters, maar met als belangrijkste de bevolkingsgroei. Later werd deze studie langs alle kanten aangevallen, en tegengesproken. Echter, de feiten laten de grote voorspellende kracht van het document zien.

Het essay behandelt echter nog een ander document. Een soortgelijk document werd reeds opgesteld in 1798, met zelfsoortige maar andere voorspellingen, maar zonder rekening te houden met o.a. de industriële revolutie. Ook daarin stelde de toenmalige auteur, Thomas Robert Malthus, dat de bevolkingstoename het grootste probleem zal zijn, o.a. met de capaciteit van de wereldlijke voedselproductie, die lineair steeg, terwijl de bevolking exponentieel explodeerde.

Deze laatste werd gecontesteerd omwille van de radicale conclusies die hij stelde: doe niet aan medemenselijkheid, zet geen noodhulp op voor door rampen geteisterde gebieden, laat oorlogen gerust gebeuren en doe niet aan voedselhulp. Want al wat je nu doet om goed te doen zal zich later negatief wreken via meer leed wanneer de populatie te groot wordt, en veel meer mensen noodlijdend zullen zijn, ziek, hongersnood kennen en in een oorlogssituatie verkeren. Deze zeer crue standpunten kwamen nota bene van een professionele dominee.

De uiterste reacties op de situatie zijn dus duidelijk niet aan de orde, omdat het een ongemakkelijke waarheid is dat het individuele leven door velen in de bevolking hoger naar waarde geschat wordt dan het overleven van de soort. Institutionele levensbeëindiging is dus – terecht – onbespreekbaar. Een aantal andere maatregelen trekken dan de aandacht. Een daarvan is de geboortebeperking. China heeft ook daarin een grote voorsprong getoond, en daaruit leren we dat de bevolkingsaangroei toch problematisch is voor het klimaat door een grotere levensverwachting van het individu. Geboortebeperking alleen lost het probleem van het klimaat dus niet op.

Inmiddels zijn er tevens een aantal initiatieven om de wereld te redden door haar op te kuisen. Maar de vraag is of dit effectief helpt, gezien het probleem van de stijging van het zeeniveau. Daarom roept de auteur op tot een alternatief: bouw eerst de goede dijken om het droog te houden, werk pas daarna aan de opkuis van de aarde.

Voorbij het meetbare

admin

Auteur: Margaret Heffernan

In dit boek illustreert de auteur de kleine zaken, kleine keuzes, waar iedereen aan meedoet, die echter niet triviaal zijn, die een organisatie veranderen.

In haar betoog geeft ze een groot aantal voorbeelden van initiatieven die mogelijk zijn om organisaties een oprechte en robuuste cultuur te geven.

Daartoe behoren rust maar ook bagage, aandacht focussen en er op uit trekken, autoriteit van de expertise maar ook heterarchie, zelfstandig nadenken maar ook in groep. En spreken is ook veel luisteren.

Waar ze zeer sterk op hamert is vooral het sociaal kapitaal, of het sociaal cement, als uitermate belangrijk ingrediënt. Om dit op te bouwen komen een aantal voorbeelden naar voor van hoe sommige leidinggevenden dit aanpakten.

Dankzij dit sociaal kapitaal is m.i. een aantal andere zaken uit dit boek in de mogelijkheid om positief te evolueren. Zo is er het creatief conflict, dat een conflict is dat niet hoeft te ontploffen in iemand zijn gezicht, noch de zaken zo opblaast dat samenwerken onmogelijk wordt. In een robuuste cultuur kan een conflict zich volledig ontwikkelen, en een voordeel met zich meebrengen voor de organisatie en voor de teamleden.

Een ander aspect van sociaal kapitaal is dat er vertrouwen heerst, waarbinnen iemand fysiek zich kan isoleren en daardoor de zaken eens van een andere kant bekijken, ook door zich fysiek elders te begeven dan het eeuwige kantoor. Sommige mensen hebben een wandeling nodig om een frisse geest te krijgen. Tijdens of na zo’n activiteit functioneert men normaal veel beter.

Ook kan er dan “over de walletjes mee gekeken en mee gedacht” worden. Zo geeft de auteur aan dat door internationaal het probleem van de olievervuiling van BP in de golf van Mexico open te gooien, een cruciaal idee van oplossing kwam van een specialist in cement. Barrières zijn dus onnuttig, en superioriteitsgevoel niet op zijn plaats.

Tot slot is er het principe van “leiders alom”. Daarin vermeldt ze het Pygmalion-effect. Het belang van macht hebben is dat je het moet geven. Dat doe je door vertrouwen te geven, geen oplossingen, maar de juiste hoeveelheid aandacht. Mensen worden nooit als dood hout aangeworven, hooguit versmacht.

Gamification als motor van verandering

admin

Auteur: Bart Hufen

Volgens gamification moeten de medewerkers bij veranderingen van de organisatie actief en leuk betrokken worden. En veranderingen zijn overal.

Maar als het leuk is, is het dan ook eenvoudig? Ja en neen. De verandering, in deze in gedrag, komt vaak te staan tegenover “we hebben het altijd zo gedaan”. Inzicht is dus belangrijk om obstakels te overkomen. Als de medewerker niet begrijpt wat hij moet doen (doel), welke obstakels, gevaren of uitdagingen er zijn en hoe hij/zij daar invloed op kan uitoefenen (tactiek) door middel van acties, dan haakt hij af. Een gedragsverandering dus leuk op te zetten is dus zeer moeilijk en strategisch.

Gelukkig, om dit te realiseren heeft de auteur in dit boek een methode van aanpak gecreëerd die kan werken, en bestaat uit 7 levels.

In een eerste level moet je het externe en interne speelveld definiëren. Bij het zakelijke speelveld (zowel intern als extern samen) maak je  vierkant met vier kwadranten en zet je twee assen uit: intern en extern vs kost en opbrengst. In dat vierkant definieer je alle spelers, die je moet kennen. O.a. door intens met hen te spreken.

In level twee wordt een purpose piramide gebouwd, waaraan een scoremodel wordt gekoppeld. Belangrijk daarbij zijn KPI. Daartoe ook moeten de doelstellingen op alle niveaus SMART gedefinieerd worden. Een fenomeen dat moet gebeuren is het omzetten van afdelingen in een action-loop, analoog aan het idee van game-loops.

In level drie komen de ‘people’ aan bod. Je moet mensen beïnvloeden om te veranderen, en daarbij moet je de motivaties achter hun handelen kennen. En hun rol. Wie zijn beïnvloeders, wie zijn volgers? Vergeet daarbij niet de formule dat:

gedrag = willen + weten + kunnen + durven .

Levenslang leren is daartoe een voordeel. Falen is (soms) een noodzakelijk voordeel. Fail fast, often, but forward !

Level vier gaat over de progressie-loop. Dit gaat over de stappen bedenken van een product of dienst, het maken, het verkopen en daardoor winst creëren. Daarbij is het van belang dat niet zomaar verandermanagement gebruikt wordt zonder dat dit ook een verbetermanagement is. Gebruik de GameStorm methode hierbij. De verbeterstap moet ingebouwd worden in de progressie-loop. Daarbij moeten dus alle vroegere afdelingen samenwerken, wat de nood aan een action-loop uit level twee motiveert. De progressie-loop moet ook uitgevoerd worden op elk niveau. Niet enkel het operationele. Dit was het interne stuk. Het externe stuk, bij de klant, bestaat ook en bestaat uit kopen – gebruiken – verbruiken – oriënteren.

Level vijf is die van performance. Daartoe heb je terug nood aan de purpose-piramide en de action-loop. Sleutelwoord is ook kwantitatieve en kwalitatieve feedback op alle niveaus en van alle belanghebbenden. Intern en extern. Daaruit kan ook impact gemeten worden. De juiste zaken bekijken door de goede vragen te stellen is daarbij belangrijk. KPI’s worden ook hier van belang.

Level zes gaat dan uiteindelijk over de game-aanpak zelf. Daarbij zijn begrippen als o.a. doelstelling, doelgroep, concept, drijfveer, context, motivatie, doel-obstakels-acties-feedback-score, spelmechaniek, druk, content van belang.

In level zeven wordt het GamePlan in een notedop samengevat: de vorige zes levels.