Risicomanagement

Invloed – De zes geheimen van het overtuigen

admin

Auteur: Robert B. Cialdini

In dit boek geeft de auteur een aantal wapens aan die een verkoper kan inzetten om zijn verkoop te doen stijgen. Net zo goed zou een aantal van deze zaken ingezet kunnen worden om gedrag uit te lokken dat een CRO wenselijk vindt. De psychologische principes zijn veelal dezelfde. Het gaat er om de ander iets te laten doen dat jij wil dat zij/hij doet. Het gaat eigenlijk de hele tijd over het gedrag aanpassen van de ander naar uw wens.

Om deze gedragswijzigingen te realiseren heeft de “initiatiefnemer” zes wapens ter beschikking:

  1. Wederkerigheid
  2. Commitment en consistentie
  3. Sociale bewijskracht
  4. Sympathie
  5. Autoriteit
  6. Schaarste

Hoe interpreteer je dit voor Risicomanagement?

Wederkerigheid is het aloude principe van geven en nemen: jij doet iets voor hem/haar en de psychologie van het menselijk brein verplicht hem/haar iets voor u terug te doen. Zo zou je om een aspect van informatieveiligheid door te drukken een broodje kunnen geven tijdens een awareness sessie.

Commitment en consistentie kan je bij bvb weerom diezelfde informatieveiligheid een gesprek kunnen aanvragen met een team, en hen om advies vragen wat betreft informatieveiligheid: wat vinden zij zelf belangrijk?

Sociale bewijskracht is moeilijker te gebruiken, als je van scratch moet beginnen. Het principe werkt immers op het feit dat de anderen het gewenste gedrag reeds vertonen. Dit lokt hetzelfde gedrag uit bij de nieuwelingen. Immers, als iedereen er in gelooft, dan moet het wel juist zijn om het zo te doen, niet?

Sympathie is het principe dat een of ander graag gezien persoon, vaak een acteur of actrice, het gedrag zou aanbevelen. Dit komt vaak voor in marketing, als een bekend en geliefd persoon een product aanbeveelt waar hij/zij verder eigenlijk helemaal geen uitstaan heeft. Of een mening. Zo wordt in het boek aangehaald dat de ratings van Obama fenomenaal stegen toen Oprah Winfrey zich bij zijn verkiezingscampagne aansloot. Je kan je afvragen of je een awareness filmpje laat opnemen met je CEO in de hoofdrol, of een geliefde acteur/actrice.

Autoriteit is eveneens een zeer gekende techniek in de marketing: verkoop je tandpasta? Laat de verkoper een doktersjas aantrekken ! Dus verkoop je veiligheid? Laat de veiligheidsconsulent toespraken houden. Het grote gevaar van dat laatste is dat hij/zij gemakkelijk kan vervallen in jargon waarvan iedereen in slaap valt. Of laat een externe consultant een speech geven waarin hij als expert optreedt en een aantal tips meegeeft die voor iedereen gemakkelijk te snappen zijn.

En tot slot is er schaarste. Hiervoor heb ik niet direct een voorbeeld hoe dit van toepassing kan zijn op risicobeheer. Tenzij misschien een idee geven van het aantal bedrijven dat effectief en efficiënt werkt aan risicobeheer voor hun organisaties, vergeleken met de levensduur van organisaties. Wil je bij de enkelingen schitteren? Integreer dan resilience in uw organisatie !

Kortom, het is een boek met tips en trics vol met voorbeelden over hoe men zijn/haar eigen overtuigingskracht kan vergroten. Onafgezien van het beoogde doel.

Boosting Resilience through Innovative Risk Governance

admin

OECD, Rolf Alter

Hoofdstuk 1 bespreekt de rationale voor het verhogen van resilience tegen toekomstige rampen ondanks de financiële beperkingen vanwege de economische crisissen in OECD-landen de laatste jaren. Het toont aan dat niet alleen de frekwentie maar vooral de mogelijke schade van rampen de laatste jaren gestaag toeneemt. Daarbij treden vele variaties op sociale en economische factoren op de voorgrond die deze trend voeden.

Zelfs als de resources beperkt zijn, zijn investeringen in resilience nodig omdat rampen een onvoorzienbare schuldenlast kunnen veroorzaken, alsook zeer grote problemen kunnen geven aan de overheid, de bedrijfswereld en de huishoudens. Het hoofdstuk geeft ook aan dat een hoge onzekerheid het maken van een goed beleid ondermijnt. Dit omdat de ‘opbrengst’ er van niet direct zichtbaar is voor de overheid, en vaak slechts indirect nuttig is voor de bedrijven en de burgers.

In hoofdstuk 2 evalueert het rapport de resilience van OECD landen alsook het success van maatregelen voor het verhogen ervan. OECD landen zijn relatief resilient tegen grote gebeurtenissen, vergeleken met andere landen. Veel hiervan is te danken aan de vooruitgang op economisch en institutioneel vlak. Er is echter ruimte voor verbetering. Een aantal institutionele tekortkomingen verhinderen een volle aanvaarding van de investeringen in resilience bij publieke en private belanghebbenden. De strategische oorzaken van dit falen kan uitgelegd worden als een slecht afstellen van de drijfveren van actors, dat heeft geleid tot gefaalde acties. Het hoofdstuk stelt om deze tekortkomingen aan te pakken, een raamwerk voor.

Hoofdstuk 3 wil de nadruk leggen op een aantal maatregelen die overheden kunnen nemen om hun eigen resilience te verhogen alsook die van private en niet-gouvernementele belanghebbenden.

In een eerste stap toont dit hoofdstuk aan dat non-actie geen optie is, en zelfs zeer duur kan uitdraaien. Hetzelfde geldt wanneer een overheid overwegend reactief te werk gaat. Een reactieve benadering leidt trouwens vaak tot de verkeerde investeringen en daarmee tot een hogere kost voor de maatschappij. Het hoofdstuk geeft als advies mee om pro-actief te zijn en kosten efficiënt te werk te gaan. Het toont daarbij tevens het belang aan van vertrouwen in de overheid.

Veel overheden hebben in het kader van vertrouwensverlies door de economische crisissen in het verleden zeer dure maatregelen moeten nemen.

Eerder dan dat het vertrouwen moet doen verliezen, zouden crisissen een opportuniteit moeten worden voor overheden die commitment tonen op lange termijn en die een prospectief beleid aantonen. Ook transparantie in het vormgeven van het beleid leidt tot vertrouwen. Om de transparantie en aansprakelijkheid te verhogen is participatie van de burger in het beslissingsproces van maatregelen om de resilience te verhogen wellicht een mogelijkheid. Tenslotte is het van belang om actief belangenconflicten tussen alle partijen te managen.

Enkele adviezen van de auteur zijn:

  • Verzeker het eigenaarschap van risico’s.
  • Het afstellen op elkaar van de drijfveren van actors.
  • Versterk de rol van beloningen.
  • Faciliteer de actie van private sector.
  • Moedig samenwerken aan tussen alle actors.
  • Verhoog het verzamelen en delen van risico-informatie en maak gebruik van de voordelen van ‘Big Data’.
  • Mobiliseer alle belanghebbenden: overheidsdiensten, private sector, en de burgers. Awareness is daarbij van belang.

Beslissen in een VUCA Wereld

admin

Auteurs: Isabelle Hoebrechts en Ann Caroline Roymans

VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. De auteurs stellen voorop dat de wereld VUCA is en steeds sneller verandert.  Dit is het Risicomanagement-aspect. In die VUCA wereld gebeuren er soms plots dingen waarbij je een beslissing moet nemen en de daad bij het woord moet voegen. Dat is een crisismanagement aspect.

In een eerste deel leggen ze de lezer uit wat de vier hoofdpersonages zijn in je brein: de Holeman, de Mier, de Uil en de Benjamin. Alle vier heb je ze nodig.

De Holeman staat ook gekend als het krokodillenbrein en doet je instinctief kiezen voor vechten, vluchten of bevriezen. Hij neemt het automatisch over wanneer je in een levensbedreigende situatie zit.

De Mier zorgt er voor dat je in een groep automatisch goed zit qua volgorde: het beslist of je dominant bent of volgzaam, en wantrouwend of vertrouwend.

De Uil is een probleemoplosser voor gekende problemen: het stoelt zich op positieve ervaringen.  Als je het probleem al eens eerder hebt opgelost, kent de Uil het.

De Benjamin is de jongste van de vier: het is ook gekend als de prefrontale cortex, en is zeer geschikt om originele, nieuwe problemen op te lossen, door het van alle kanten te bekijken. Hem noemen de auteurs soms ook je blauwe kapitaal.

Voor crisismanagement is het dus van belang dat elk teamlid van het crisismanagementteam zich bewust is van zijn vier hoofdpersonages en daar adequaat mee kan omgaan.

Daarnaast beschrijven de auteurs het fenomeen stress als het ontwaken van je interne Boeddha, waar je best naar luistert.

In het tweede deel van het boek introduceren de auteurs je twee persoonlijkheden: je aangeboren persoonlijkheid en je aangeleerde persoonlijkheid.

Met deze ingrediënten verklaren de auteurs je beslissingwereld. Hoe je beslissingen neemt, en adviseren hoe je beslissingen beter en stabiel kunt nemen . Daartoe kun je o.a. de overgang maken van “Dat is zo !” naar “Is dat zo?”

Het boek bevat tevens enkele kleine oefeningen om je beslissingswijze te helpen bijsturen. Oefening baart daarbij kunst.

Explorations in Monte Carlo Methods

admin

Undergraduate texts in mathematics.

Auteurs: Ronald W. Shonkwiler en Franklin Mendivil.

De Monte Carlo methode is een techniek voor het analyseren van fenomenen d.m.v. computeralgoritmen die gebruik maken van random getallen. Deze methode heeft haar bestaan eigenlijk in grote mate te danken aan het bestaan van computers.

In dit boek geven de auteurs een inleiding. Het is een boek van voorbeelden, dit bij elke stap die gemaakt wordt in de theorie. In hun boek maken ze gebruik van het product Matlab om programmavoorbeelden uit te werken, hoewel andere programmeertalen (C, C++, Pascal, Delphi) best even geschikt of geschikter kunnen genoemd worden. Die aanpak met programmavoorbeelden maakt het voor exacte wetenschappers erg tastbaar.

Monte Carlo technieken zijn bruikbaar in zeer uiteenlopende domeinen: van schattingen van het getal Pi, over berekeningen van mutaties in cellen, tot het lopen van financiële risico’s bij het spelen in casino’s of de evolutie van de markt.

Dit boek is een zeer algemeen boek voor de inleiding tot Monte Carlo, in die zin dat het geen voordeel geeft aan een bepaald type onderwerp. Hoewel het een zeer goed boek is om een algemeen idee te hebben van hoe Monte Carlo kan gebruikt worden in allerlei vakgebieden, is het dus geen boek waar je als risicomanager onmiddellijk voordeel bij haalt. Het toepassen van Monte Carlo bij machinebreuk, of bij financiële beslissingen op hoog niveau komt dus niet aan bod. Daar is meer gespecialiseerde literatuur voor nodig.

Maar als didactisch inleidend wiskundig werk om juist te weten waar Monte Carlo technieken toe in staat zijn is het wél een aanrader. Als je door dit boekwerk doorbijt, ben je nog steeds meer leek dan specialist, dat wel, maar je bent geen absolute beginner meer. Je krijgt een idee van het belang van de centrale limiet theorema, en van de Markov ketens, en nog een hele hoop andere zaken.

Voor managers die té lang niet meer genoten hebben van wiskunde heb ik volgend advies: probeer het, uw experten zullen het misschien zelfs appreciëren. Maar indien u verloren loopt: geen nood, er bestaan nog wiskundigen die met plezier uw zaak behartigen.

Communicatiestrategie

admin

Auteur: Wil Michels

In een boek in vier delen vertelt de auteur over communicatie: hoe je moet denken over een strategie, welke basisstrategieën hij ziet, het gebruiken van een metafoor en dan de stap naar de uitvoering.

Ikzelf ben geen communicatiespecialist, maar toch zijn er enkele zaken die me bijbleven die nuttig kunnen zijn voor crisismanagement en crisiscommunicatie.

Vooreerst blijkt het voeren van een enkele strategie in communicatie achterhaald. Zo wordt er, wat voor crisismanagement belangrijk is, een onderscheid gemaakt tussen de strategie bij reputatiemanagement en de strategie bij issuemanagement. Het grote verschil is dat bij de reputatiestrategie een organisatie werk maakt van het opbouwen van een sterk imago bij diverse doelgroepen, terwijl bij de issuestrategie wordt ingezet op een beleid dat de perceptie van de doelgroep over een specifiek thema moet beïnvloeden. Het kan dus ingezet worden om een negatieve beeldvorming te vermijden, zoals in een crisis het geval kan zijn, terwijl de reputatiestrategie kan ingezet worden om goodwill te voorzien vooraf.

De veranderstrategie is eveneens een strategie, die kan ingezet worden bij risicovolle projecten, zoals overnames of fusies, of wijzigingen van een organisatiestructuur en –cultuur. Dit werkt vooral door het creëren van een positieve werksfeer en een breed draagvlak.

Een zaak die speciaal is bijgebleven is het principe van de zes (kleuren-)denkhoeden van Bono: deze is niet alleen bruikbaar in communicatie algemeen, maar ook in crisismanagement.

Stap 1: start met wit. Loop de feiten af en maak een analyse. Wees objectief en spring niet ineens naar conclusies.  Is de strategie realiseerbaar?

Stap 2: Groene hoed. Onderzoek de alternatieven. Provoceer. Denk creatief en maak vrije associaties.

Stap 3: Gele hoed. Bekijk de voordelen en de kansen van de strategie. Wees positief en zoek de voordelen. Speculeer over het best case scenario.  Durf dromen.

Stap 4: Zwarte hoed. Bespreek de nadelen en de risico’s en zwakheden. Geef kritiek. Wees pessimistisch en biedt weerstand. Wees de advocaat van de duivel.

Stap 5: Rode hoed. Probeer te voelen welk gevoel de strategie oproept. Wees emotioneel. Wees intuïtief. Gebruik buikgevoel.

Stap 6: Blauwe hoed. Rond de brainstorm af. Maak een samenvatting van de andere hoeden hun ideeën. Kom tot een besluit. En benoem de ideeën die het verdienen om verder uit te werken. Gebruik een helikopterview. Wat zijn de gevolgen? Welke acties zijn noodzakelijk?