Risicomanagement

Coachen Van Zelfsturende Teams Hoe Doe Je Dat?

admin

Auteurs: Astrid Vermeer en Ben Wenting

Dit boekje is het vervolg op een ander boekje van dezelfde auteurs: “Zelfsturende teams in de praktijk”, geschreven voor de coach van het (of meerdere) teams. De auteur zorgt er voor dat het boek van minstens twee oogpunten gelezen kan worden, namelijk als een beschrijving van de positie van de teamcoach in de organisatie en hoe hij het werk kan aanpakken enerzijds. Maar langs de andere kant kan met een schuin oog dit werk gelezen worden als een uitwerking van hoe je aan teambuilding kan doen. Immers, steeds opnieuw bevraagt de coach de teams en moeten ze er zelf uit geraken, zelf de oplossingen zoeken, samen werken aan samenwerken.

In het eerste hoofdstuk wordt ingegaan op de verhouding tussen de zelfsturende organisatie en de coach. Wat daarbij bijblijft zijn valkuilen voor de coach, zoals daar zijn het verleid worden om de leiding te nemen, de confrontatie met de controlefreak in jezelf, en het gevaar van een pleaser te worden.

Om de Coach te helpen wordt er doorgedreven werk gemaakt van de ontwikkeling van de OIM: de Oplossingsgerichte Interactie Methode. Dat wordt “opgestart” in het tweede hoofdstuk. Daarbij wordt er enige nadruk gelegd op de zogenaamde vijf aandachtspunten: het doel, de positie, de werkwijze, de omgangswijze en de tijd. Deze vijf punten gaven me sterk het gevoel van verwantschap tussen het coachen en change management. Maar dan een manier waarbij alles uit het team moet komen, niet opgelegd.

In een derde hoofdstuk gaan de auteurs in op de voorzichtigheid die een coach aan de dag moet leggen met betrekking tot het geven van advies. Veel coaches blijken daar geen voorstander van en blijven werken met wedervragen.

Hoofdstuk vier gaat over het begeleiden van conflicten. Erg belangrijk daarbij is buikgevoel bij sluimerende conflicten. Dit is waarschijnlijk het belangrijkste hoofdstuk gezien het feit dat er het meeste ink naar toe is gevloeid. Er wordt een hoop goede raad gegeven, en een ernstige valkuil hierin voor mij is wanneer een deel van het team je hulp in roept. Alsook het menselijke aspect van partijdigheid.

Hoofdstuk vijf gaat over vergadertechnieken, waarbij je als coach gevraagd wordt te faciliteren. Daarna komen in hoofdstuk zes nog een verzameling aan coachingssituaties aan bod die uit het leven gegrepen lijken.

De rode draad doorheen het verhaal, wat ook wijst op een vorm van continue teambuilding waaraan de coach werkt, is dat 90% van het werk bestaat uit het zelfredzaam maken van de teams. Wat er niet in staat is of een goede coach zichzelf op de duur zou moeten overbodig maken.

 

The Psychology Of Information Security – Resolving conflicts between security compliance and human behavior

admin

Auteur: Leron Zinatullin

In dit boekje belicht de auteur de menselijke kant van IT Security. Door gedrag van de doelgroep (de mensen in de organisatie) te koppelen aan de gewenste outcomes (een informatieveiligere omgeving)  moet de IT veiligheidsconsulent dit bewerkstellen.

Maar daarvoor moet men weten wat de situatie is, wat de leefwereld van de medewerkers is, wat ze als hun doelen bezien. En wat ze als bezwarend ondervinden.

Uit onderzoek blijkt dat er drie bezwaren zijn tegen informatieveilig werken door de medewerkers:

  • Er is geen duidelijke reden om te voldoen aan de IT security regels
  • De kost om er aan te voldoen is te hoog
  • Er is een onbekwaamheid, een onvermogen om te voldoen aan de regels

Of deze lijst exhaustief is laat de auteur in het midden. De auteur gaat niet veel verder dan het feit dat je dit moet oplossen met empathie voor gewenste usability. Hoe je dat doet is door intens te communiceren met de doelgroep. Helaas stelt de auteur een klassiek schema van communicatie voor, volledig bilateraal, een op een, i.p.v. een communicatie in een netwerk van mensen, many to many.

Het doel van werken aan de informatieveiligheidscultuur gebeurt volgens hem door de medewerkers te tonen dat het een gemakkelijke manier van werken kan zijn. Een van de verklaringen van een zwakke cultuur op dit vlak is de “broken windows theory”: als er in een buurt een ruit sneuvelt, zal de hele buurt daardoor te maken krijgen met een negatieve invloed, zelfs verkrotting. Maar de theorie zou ook omgekeerd werken en het goede voorbeeld tonen loont dus.

Daarna vertelt de auteur over de psychologie van het voldoen aan de regels: daarbij horen extrinsieke en intrinsieke factoren. De externe factoren zijn o.a. beloning, straf, competitie. De intrinsieke factoren zijn o.a. betekenis geven, plezier en interesse. Tussen beide groepen van motivaties bestaan wisselwerkingen, versterkend of afzwakkend. Daarbij zijn andere factoren mee bepalend, zoals autonomie etc.

In het laatste hoofdstuk licht de auteur een tip van de sluier, over het wijzigen van de benadering van aan security te doen.

Chasing change : building organizational capacity in a turbulent environment

admin

Auteurs: Robert C. Thames en Douglas W. Webster

Dit boek gaat over change management. Meer bepaald het bouwen aan de organisatie-capaciteit daarvan.

Het boek begint met een eerste deel over ‘Awareness’: wijzigingen kunnen van overal komen, en wijzigingsbeheer helpt het overleven in een veranderende omgeving te optimaliseren. Met hun voorbeeld van orkanen en aardbevingen is de intuïtieve link met risicomanagement onmiddellijk gelegd. Wat daarbij een van de belangrijkste uitgangspunten is van het boek, is het belang van de ‘mindset’ van de medewerkers zowel als de organisationele ‘mindset’: is het een ‘fixed’ mindset waarin een veranderlijke omgeving tot een onmogelijkheid behoort, of is het een ‘growth and development mindset’ waarin een mens en een organisatie flexibel staan t.o.v. een veranderlijke omgeving.

Deze laatste mindset is van groot belang voor het ‘change challenge framework’. Daarbij zijn eerste orde wijzigingen en tweede orde wijzigingen van belang. Een eerste orde wijziging (‘First Order Change’) is hierbij de wijziging die voortkomt uit een verschuiving van wat de noden van de omgeving zijn t.o.v. de capaciteiten van de organisatie om aan die noden van de omgeving te voldoen. Een ‘targeted change gap’ is die portie van de eerste orde wijzigingsverschil die men wil dichten van de ‘First Order Change Gap’ (het totale actuele eerste orde wijzigingsverschil).

Een tweede orde wijziging is de feitelijke respons van de organisatie met het oogmerk om de ‘targeted change gap’ te dichten.

Daarbij ontstaat door onaangepast zijn van de organisatie een zogenaamde ‘Second Order Change Gap’, vooral door het enkel invullen van de fysieke dimensie en een gemis aan de zachte kant van de wijzigingen. Daarbij gebruikt men de termen ‘project plan’ om het invullen van de fysieke dimensie aan te geven, en het zogn. ‘change plan’ om de wijzigingen in organisatie en persoonlijke mindsets aan te geven. (Dit is het dichten van de ‘second order change gap’).

Zoals men ziet komt er een redelijk complex plaatje naar boven, die zijn eigen terminologie behoeft.

Het tweede deel van het boek gaat over slechts een deel van het dichten van de second order change gap, namelijk het ontwikkelen van organisatie capaciteiten voor de mogelijkheid tot wijziging. De 13 capaciteiten die worden bekeken zijn:

  • Leiderschap
  • Commitment
  • Aansprakelijkheid
  • Voorwaarts denken
  • Innovatie
  • Communicatie
  • Risicotolerantie
  • Organisationeel leren
  • Vertrouwen
  • Diversiteit
  • Empowerment
  • Aanpassingsvermogen
  • Dynamische stabiliteit

Van elk van deze topics geeft het boek een hoofdstuk met definitie en een checklist voor een vijfpuntenschaal. Deze vijfpuntenschaal kan men gebruiken om zowel de actuele situatie als de gewenste situatie te beoordelen.

In hoofdstuk 20 staat men stil bij het uitvoeren van het wijzigingsplan.  Dit wordt verder geïllustreerd in hoofdstuk 21 a.d.h.v. een actieplan van een gloednieuwe CEO bij de zogenaamde ‘Candor Bank’. Hoofdstuk 22 geeft een gevalstudie van de orkaan Katrina in New Orleans in 2005 met als doel het ‘change model and capability assessment’ te illustreren. In hoofdstuk 23, de conclusie, wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste ideeën van het gehele boek.

Zelfsturende Teams in de Praktijk

admin

Astrid Vermeer en Ben Wenting

‘Zelfsturende teams in de praktijk’ is vooral een ‘hoe doe ik het zelf’-boekje voor turquoise organisaties. Deze worden ook in een ‘wat en waarom’ vorm beschreven in het boek ‘Reinventing Organisations’ van Laloux.

Wat voor mij ontbreekt in dit boek is of het gebaseerd is op een analyse van een klein of een groot aantal organisaties waar de beschreven methoden zouden worden gebruikt. Het lijkt eerder een analyse van slechts een enkele organisatie waar de formule succesvol werkt. Dit doet niets af aan de waarde van het boek, namelijk het geven van inspiratie wat betreft de aanpak van zelfsturende teams en de organisatie daarvan.

Een eerste hoofdstuk vertelt toch nog uitgebreid over wat zelfsturing is. Daaruit blijft bij hoe je zelfsturing kan laten werken, vanuit verschillende standpunten:

  • Het management dat moet vertrouwen leren geven en verantwoordelijkheid uit handen moet geven;
  • De ondersteunende functionarissen die over teams heen specialistische kennis en vaardigheden moeten kunnen delen;
  • De coach die niet stuurt maar vragen moet stellen tot er een oplossing komt;
  • De teamleden die moeten leren beslissen, moeten samenwerken, het werk blijven doen, moeten communiceren, die commerciële intelligentie moeten kweken en empathie met de klant moeten hebben.

Hierbij is voor de coach het boekje ‘Coachen van zelfsturende teams. Hoe doe je dat?’ een aanvulling.

Een ander stuk dat bijblijft zijn de voordelen: voor de organisatie is er minder overhead, voor de teamleden is er een duidelijker doel, waardoor ze meer betrokken zijn bij hun werk, gelukkiger zijn in hun job en daardoor beter presteren en meer fierheid kweken. Voor de klanten is er een kortere communicatielijn naar de teamleden, een sneller antwoord op vragen, en daardoor meer klantentevredenheid en minder ergernis.

Er zijn ook nadelen, een ‘nadeel’ is dat er een groter beroep wordt gedaan op iedereen om een eigen mening te hebben en te uiten. Niet iedereen is daarmee gelukkig.

De andere hoofdstukken gaan over het samenstellen van het team, en wie geschikt is daarin en wie niet; over de communicatie van het team, en waar je daarbij moet op letten. Over het vergaderen op een oplossingsgerichte manier en hoe je dat doet en hoe vaak. Ze gaan over kwaliteit: hoe je daaraan werkt. En tenslotte een hoofdstuk over taken, ziekte, samenwerking, multidisciplinair werken en besluitvorming daarbij.

Why Some Firms Thrive While Others Fail

admin

Governance and Management Lessons from the Crisis.

Auteur: Thomas H. Stanton

Het boek behandelt het wat en hoe van de crisis van de hypothecaire obligaties van ongeveer 2008. Ongeveer, omdat geen van de organisaties die erin betrokken waren niet verwittigd waren van tevoren. Het boek bevat zeer veel geschiedkundig materiaal van de crisis, uitgedrukt in financiële termen. Een financiële achtergrond helpt om het boek volledig naar waarde te schatten. Desalniettemin gaat de auteur in het laatste hoofdstuk de uitdaging aan om de analogie door te trekken met een aantal niet-financiële organisaties.

Maar wat moeten we onthouden uit dit boek?

Een eerste zaak zijn een viertal principes van winnaars tijdens crisissen:

1° Zorg voor discipline en een lange termijn perspectief.

2° Zorg voor robuuste communicatie- en informatie systemen

3° Zorg voor de capaciteit om effectief te reageren op ‘early warning signs’ en

4° Zorg voor een constructieve dialoog tussen de business units en de risicomanagers.

Maar er is meer dan dat.

Wat zijn de verschillen tussen de firma’s die de crisis beheersten, en diegenen die faalden?

  • De winnaars noch de verliezers zagen dat de huizen zouden verminderen in waarde. Maar de ‘overlevers’ zagen in dat de markt zich bewoog op een manier die ze niet begrepen. Daarom verlaagden zij de blootstelling daaraan.
  • De winnaars deden onderzoek in 2006-2007 naar de oorzaken van de onverwachte ontwikkelingen in de markt.
  • JP Morgan verschilde van andere organisaties omdat ze een kapitaalopbouw deden om andere organisaties over te nemen als ze in de problemen zouden komen door de ontwikkelingen in de markt.
  • Andere firma’s faalden omdat ze overdadige risico’s namen op het verkeerde moment in een nauwe range van assets.
  • Succesvolle organisaties hadden veel feedback en gingen constructieve dialogen aan alvorens risico’s aan te gaan.
  • In sommige organisaties was de CEO actief betrokken bij de beslissing om het risico te verlagen.
  • Succesvolle organisaties hadden een cultuur, gevoed door het top management, dat constante communicatie promootte tussen business units en het risico-team en naar hogerop de ladder.
  • Wanneer de succesvolle organisaties in nauwe schoentjes kwamen, legden ze opnieuw de nadruk op effectief risicomanagement.
  • Succesvolle organisaties hadden informatiesystemen die tijdig een organisatie-brede bik gaven op risico’s en hun wijzigingen.
  • Wellicht het grootste probleem is de immense druk om korte termijn prestaties te leveren. Dit werkt het installeren van een risicomanagement systeem tegen.
  • Effectief risicomanagement vereist uitgaven en discipline, om niet in te gaan op korte termijn gewin, die andere organisaties wel maken, op basis van risicovolle praktijken. Steun van de CEO en liefst ook van ‘the board’ is daarbij essentieel.
  • Risicomanagement maakt deel uit van alle management. Een sterke informatie-infrastructuur is nodig voor zowel het managen van de organisatie als voor het hebben van een organisatie-breed zicht op de risico’s.
  • Let er voor op dat risicomanagement geen formaliteit wordt !
  • Het is niet eenvoudig om risicomanager te zijn als de organisatie beslist om de risico’s niet in acht te nemen. Je moet altijd je waarheid kunnen zeggen. Ook als je daarvoor ontslagen wordt.
  • Hoewel de markten en de risico’s complexer worden, blijven eenvoudige vragen kritiek om een goede beslissingname te garanderen. Een belangrijke vraag bij raar agerende markten is “wat is er aan het gebeuren dat we niet snappen?”.
  • Winnaars bespreken implicaties van dreigingen intens.
  • Winnaars hadden modellen voor de risicosituaties opgesteld, maar vertrouwden er niet blindelings op.