Risicomanagement

Reinventing Organisations

admin

Auteur: Frederic Laloux

In zijn boek ‘Reinventing Organisations’, schijnt de auteur tegen heilige huisjes te trappen. ‘Hoezo we hebben die verticale structuur niet nodig?’, ‘Hoezo, we kunnen de medewerkers op de werkvloer vertrouwen?’, ‘Hoezo, de eerste waarde is niet de winstmaximalisatie voor de stakeholders?’, ‘Hoezo een machinearbeider kan een kwaliteitscontrole doen binnen de perimeters van de klant?’, ‘Hoezo, budgetten moeten in team besproken worden?’, ‘Hoezo, de medewerkers kunnen van elkaar leren?’, ‘Hoezo, we hebben geen elfendertig hiërarchische lagen van controle voor efficiëntiewinst nodig, integendeel?’, ‘Hoezo de macht hoort bij de medewerkers?’, ‘Hoezo, de medewerkers kunnen slim zijn, probleemoplossend denken, spontaan overuren kloppen om een stuk van het werk gedaan te krijgen, bij elkaar te rade gaan en zich betrokken voelen in het werk?’, ‘Hoezo, de nieuwste generatie van jongeren communiceren anders, en hoezo dit kan opgevangen worden met een horizontale organisatiestructuur? Hoezo de communicatie is many – to – many en niet meer one – on – one, en hoezo, Facebook-achtige communicatie binnen een organisatie kan daarbij helpen?’.

Dit zijn enkele eerste bedenkingen die opgeworpen worden in dit revolutionaire boek. Dit werk is opgedeeld in drie delen. In een eerste deel bespreekt de auteur eerst een historiek van organisatiestructuren, van rood naar amber, oranje, naar groen en uiteindelijk cyaan (turkoois). De auteur laat zien hoe dit passend was voor de tijdgeest. En niet altijd ongepast hoeft te zijn in latere tijdspannes. Sommige organisaties zijn nu eenmaal gemaakt om hiërarchisch te zijn. In het leger moet er discipline heersen. In tijden van crisis moet er een crisismanagementstructuur zijn. Het is niet aan mij om te zeggen dat deze laatste altijd hiërarchisch oranje of amber of rood moet zijn, maar misschien kan evolueren naar groen of cyaan. Wat deze kleuren betekenen, daarvoor verwijs ik naar het boek, dat er dieper op ingaat.

In een tweede deel gaat de auteur dieper in op structuren, praktijken en culturen van cyane organisaties. Daarbij gaat de auteur dus dieper in op alle lagen van de organisatie, niet alleen processen, machines en projecten dus, maar ook mensen en culturen. Heel belangrijk is daarbij het zoeken naar heelheid en de teamstructuren, uitvoerig geïllustreerd aan de hand van de organisatie ‘Buurtzorg’ in Nederland. Dergelijke soorten teamwerking zijn meer afgestemd aan de communicatiegewoonten van de jeugd, die onze toekomst zijn, die many – to – many communiceren op het internet, en zich voor het grootste deel niet meer thuis voelen in een verticaal gestructureerd hiërarchische organisatie.

Als bewijs hiervoor, en voor het feit dat het werkt, haalt de auteur een resem organisaties aan en hun ‘persoonlijke’ verhalen hoe het hen verging, hoe ze goed presteerden de laatste decennia, en zelfs in het diepst van de globale crisisperiodes.

In een laatste deel spreekt de auteur over noodzakelijke en voldoende voorwaarden voor het werken van een cyane organisatie, alsook het aanpakken van het opzetten van een nieuwe of het omvormen van een bestaande organisatie naar een cyane organisatie.

 

Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model

admin

Auteur: Lizanne Vroom

In het eerste hoofdstuk stelt de auteur, Lizanne Vroom, het Dynamisch Business Model centraal. Er wordt uitgebreid ingegaan op begrippen als risicobereidheid, schade, statische en dynamische risico’s, strategische en operationele risico’s, inherente en restrisico’s. Reeds in de definitie van risicomanagement staat centraal dat het in het teken van het halen van de bedrijfsdoelstellingen moet staan. Daarna wordt een uitgebreide samenvatting gegeven van waarover het in dit boek zal gaan: elk van de te nemen stappen in risicomanagement volgens dit model is een hoofdstuk uit het boek.

Het tweede hoofdstuk gaat over het vaststellen van de interne en externe context. Hierbij wordt ingegaan over de structuur van het dynamisch business model: wie, wat, hoe, waarom, processen, partners, uitgaven en kosten, middelen, klanten en de omgeving. Maar ook de doelstellingen en hun samenhang met missie, visie en strategie blijven niet achterwege.

Vanaf hoofdstuk drie begint de cyclus rondomrond het dynamisch business model: men vertrekt van RM doelstellingen en uitgangspunten, men identificeert de risico’s, men evalueert en prioriteert ze, men bepaalt de strategie die men er tegenover stelt, men maakt actieplannen, die men ook implementeert en dan gaat men bijstellen en de RM prestaties meten. Tijdens dit geheel zal men continu het RM proces evalueren en bewaken, in detail en overkoepelend, en communiceert, informeert en consulteert men de belanghebbenden.

Concrete zaken die zijn bijgebleven zijn de SWOT analyse en de bijhorende confrontatiematrix die men gebruikt bij de inventarisatie van risico’s, op het micro niveau. Echter, ook het meso niveau (vijfkrachtenmodel van Porter) en macro niveau (DESTEP-analyse) worden besproken, maar zullen verdere lectuur vereisen van de lezer.

Leuk om te zien is dat in de risico-evaluatiematrix reeds de link wordt gelegd naar Business Continuity Management. Blijkbaar worden in dit RM model ook de risico’s met een hoog effect maar een lage kans niet vergeten. In hetzelfde hoofdstuk wordt een uiteenzetting gegeven over statistische grootheden, en wanneer welke parameter het best bruikbaar is. Tevens geeft de auteur een omstandige uitleg over welke risicoparameters helpen om een balans te interpreteren.

In hoofdstuk 6 heeft men het over het risicoprofiel, en waarschuwt men voor de interpretatie: mensen zien niet altijd wat er is, en kunnen verkeerd ‘zien’. Dit wordt geïllustreerd a.d.h.v. o.a. Fraser’s spiraal.

Hoofdstuk 7 gaat over hetgene in RM het meest vergt van het OQ (originaliteitsquotiënt) van de businessmensen. Het gaat over het bedenken van maatregelen en strategieën. Daarbij treedt zowel een fysieke als psychologische kant van risicobeheersing op. Maar ook een financiële.

Daarna gaat het terug richting vakbekwaamheid: actieplannen en adviezen moeten opgesteld worden. Daarbij legt de auteur enige nadruk op rapportage.

Nadien wordt het proces afgerond met het implementeren van de actieplannen en het bijsturen van de RM prestaties. En de evaluatie en het bewaken van het RM proces.

Maar daar houdt de auteur dus geen halt bij.

In haar laatste hoofdstuk trekt de auteur volledig de kaart van de communicatie en bijhorende psychologische processen. Ze benadrukt het belang van de stakeholders van de organisatie, en hoe met hen, en met medewerkers, gecommuniceerd kan worden. Daarbij onderstreept ze het belang van NLP (Neuro Linguistic Programming) en verklaart ze hoe dit in relatie staat tot (gewenst) gedrag. Daarnaast geeft ze een uitleg hoe vertrouwen een KSF (Key Success Factor) is voor RM en dus voor de business.

Werken met hart en ziel

admin

Auteur: Wouter Torfs

Schoenwinkelketen Torfs is een begrip in Vlaanderen. Kleinzoon Wouter ziet zijn boek ‘Werken met hart en ziel’ als een eerbetoon aan de stichters van de naammakende zaak. Veel van hun principes blijven bij de uitwerking van “a Great Place to Work” overeind.

De boodschap is duidelijk: “Ce qui est important, c’est la rose.” En massa’s fun op de werkvloer uiteraard… Gelukkige mensen functioneren nu eenmaal beter. De truc is om dat geluk te triggeren.

Zoals elke CEO in deze wereld weet, wordt de werkbelasting van de werknemers steeds groter, en werken vele medewerkers ook afstandelijker, minder betrokken. Dit werkt respectievelijk zowel burn-out als bore-out in de hand. Velen trekken een masker aan van wie ze zijn wanneer ze naar het werk gaan. Thuis heeft men daardoor te weinig tijd over om zichzelf te zijn. Het boek levert hiertegen een aantal ideeën die kunnen gelden als risicomaatregels, hoewel deze voor veel mensen allergieën-verwekkende-term nergens in het boek gebruikt wordt.

Voor een burn-out geldt als voorkomingsmaatregel dat een mens zich moet bezig houden met wat hij/zij graag doet, wat je goed kan, en dat je jezelf kan zijn. Tegenover bore-out geldt als maatregel dat de medewerker van hartswege moet betrokken zijn met de organisatie, iets dat je in de hand kan werken met een vlakke hiërarchie en zelfsturende teams.

Bij Torfs blijven er tot op zekere hoogte leidinggevenden bestaan, maar worden de medewerkers zelfs betrokken bij het uitbouwen van de missie, strategie en de waarden van het bedrijf. Het gaat zelfs zover dat elke Torfs winkel een kindje sponsort in het Cunina project. De medewerkers hebben hiervoor zelf gekozen. Onder andere op die manier implementeert de organisatie op een consequente wijze haar waarden. Ze doen wat ze zeggen en ze zeggen wat ze doen.

Het boek is interessant voor elke CEO die medewerkers heeft die last hebben van stress op het werk, burn-out en bore-out. Uiteraard moet elke bedrijfsleider zijn eigen formule zoeken en implementeren. En uiteraard worden met zelfsturende teams niet alle wrijvingen met klanten opgelost.

Op het einde van het boek geeft de auteur toe aan de die-hards die op presentaties blijven doorvragen naar “Hoe pak je het aan?”. Daartoe geeft de auteur een aantal practices. Deze zijn:

1 Wees aanwezig als leider!

2 Het land van de glimlach

3 Spread the word

4 Horen, zien en… triggeren

5 Ga mee met je digitale tijd

6 Voor een goed slechtnieuwsgesprek

7 De cijfers van SD Worx: over anciënniteit, ziektekosten, ziekteverzuim en verloop

8 Onderscheid je door dingen die je niet hebt

9 Investeer in vertrouwen en schaf die prikklok af!

10 Wees redelijk en toon begrip!

11 Mede-werkers, met accent op mede! De kracht van ‘samen’ ondernemen

12 creëer magic moments!

13 Little acts of kindness

14 Waardeer je medewerkers niet alleen, bedank ze ook!

Een die ontbreekt, volgens mij is “Neem je tijd om dit te realiseren – werk aan maturiteit”. Haast en spoed zijn zelden goed. Want als je een volledige vlakke hiërarchie zou nastreven door het snel snel weg te hakken, creëer je een machtsvacuüm. Dan is maturiteit van de medewerkers van belang om geen risico te lopen van anarchie.

 

Managing Risk and Performance – A Guide for Government Decision Makers

admin

Auteurs: Thomas H. Stanton & Douglas W. Webster

Dit boek beschrijft de problematiek van het invoeren van enterprise risk management in de Federale overheid van de USA.

Het is in grote lijnen een verhaal van “het glas is half leeg of het glas is half vol”.

“Het glas is half leeg” kijkt naar de reputationele risico impacts van het ‘General Services Administration’ en het ‘Department of Veterans Affairs’ voor extravagante uitgaven aan conferenties, inadequaat federaal overzicht die aanleiding gaf tot de financiële crisis, ‘Deepwater Horizon’ Olievervuiling van BP etc. “Het glas is half vol”, dat aangehangen wordt in dit boek, is dat risico’s zelf nooit kunnen ge-elimineerd worden, maar dat ze veel beter kunnen gemanaged worden door het toepassen van de goede praktijken …  [Douglas Webster, CEO, Cambio Consulting Group]

Werking van de VS Government en haar dienstverlening aan de burgers optimaliseren is het doel van ERM in de Federale overheid van de USA volgens dit boek. Daarbij zijn er een aantal uitdagingen en een stappenplan dat uit deze teksten kan gedistilleerd worden:

Uitdaging 1: Blijvende ondersteuning van de top

De ondersteuning moet blijven gelden na vervanging van de leiders aan de top bij een machtswissel. Daarom is de creatie van een CRO / verantwoordelijke voor Risicomanagement van belang in de agencies. Dit kan de continuïteit van het risicomngt garanderen. Tevens is ondersteuning van de top van belang voor het creëren van een risico-erkennende cultuur in de organisatie. Hierbij is een institutionele verandering nodig, waarbij o.a. de nodige beleidsdocumenten, ondersteunende risicomngt processen en het opnemen van vereiste acties in de plannen van verantwoordelijkheden van de leidend ambtenaren van belang. Daarbij is het van belang te onderschrijven dat risicomanagement prioriteit heeft. Tevens moet het belang van RM binnen een goed beleid onderstreept worden en dat het risicomanagement kan gedelegeerd worden aan de CRO. Tevens is het van belang om RM te betrekken in elke vorm van kostenbesparing.

Uitdaging 2: Het overstijgen van silowerking

Veel individuen hebben steeds in hetzelfde agentschap gewerkt of dezelfde taken uitgevoerd. Daardoor wordt verandering moeilijk. Objectieven van organisaties zijn vaak niet meetbaar binnen overheden. Daardoor kunnen de lagere ondersteunende objectieven in de agencies aan belang winnen over de entiteit-brede objectieven.

Daarom moeten de agencies met betrekking tot RM:

  • Zich concentreren op een beperkt aantal maar meest relevante risico’s
  • Een Risico management comité oprichten met een beperkt aantal leden
  • RM institutionaliseren
  • Het RM-proces verbinden met/ van toepassing maken op de toewijzing van de budgetten
  • Een cultuur van vertrouwen creëren
  • RM comité nauw laten samenwerken met de agencies.

Uitdaging 3: Het overstijgen van een cultuur van voorzichtigheid

Vaak lijkt het alsof de overheid aanstuurt op risico-vermijdend gedrag. Ondernemen is echter risico nemen. In het verleden werd er te veel nadruk gelegd op “uit de problemen blijven”. Dit komt voornamelijk door het feit dat de overheid geen drijfveer heeft van “profijt versus verlies” wat een van de drijfveren is in de private sector. Daardoor is het moeilijker voor een overheid om hier te “optimaliseren”. Daarom moet er een cultuur komen van rapporteren van risico’s verticaal op en neer doorheen de agencies.

Hiervoor is de ondersteuning van de top essentieel. Medewerkers moeten er een veilig gevoel bij hebben wanneer ze een risico rapporteren.

Uitdaging 4: Het verzoenen van de risicofunctie met die van audit

Het is van belang zich ervan te verzekeren dat niet alleen fraude en misbruik worden tegengegaan, maar dat verspilling en inefficiënties worden geïdentificeerd op een manier die ervoor zorgt dat de agencies er baat bij hebben, door een verbeterde manier van besluitvorming. Ook daarvoor is een veilig gevoel bij de medewerkers van belang. Hierbij kan de samenwerking van de disciplines van audit en RM leiden tot sterkere praktijken wat betreft tegemoetkomen aan de verwachtingen van de belanghebbenden.

Uitdaging 5: Opvoeden van de medewerkers wat betreft Risicomanagement

RM is iets wat tijd vraagt om te begrijpen. Meer dan het voeren van betekenisvolle discussies over risico’s is de federal government van de VS te vaak bezig met het focussen op interne controles. Deze manier van werken kan geen garantie opleveren voor een gebalanceerde performantie versus kost en risico. Daarom is het uitspreken van een visie en waarde statement van RM dat uitgedragen wordt over de agency van belang. Zo’n statement kan een groot belang hebben bij het winnen van de noodzakelijke ondersteuning binnen de organisatie.

Het is dus belangrijk dat er meer aandacht gaat naar besef van bedreigingen en risico’s, dan het compliance-georiënteerd zijn. Het doel is dus het verhogen van de maturiteit van intern RM en om RM geïntegreerd te krijgen in de beslissingsprocessen doorheen heel de agencies. Daarbij kan het opstellen van een risicoregister en daarin het prioriteren van bedreigingen en risico’s helpen.

Eveneens van belang zijn dus een goed cultuur wijzigingsbeheer en het tonen van de meerwaarde van RM aan de medewerkers op alle niveaus binnen de agencies.

Uitdaging 6: Het aantonen van de (meer)waarde van Risicomanagement

Het moeilijke hierbij is aantonen dat je een kostelijk incident hebt voorkomen dat niet is opgetreden. Een belangrijke issue hierin is dat vaak grote druk bestaat om politiek gedreven initiatieven te nemen zonder begrip hoe die objectieven gehaald kunnen worden met een beheersbaar risico.

Daarom is de waarde van RM te bekijken als een verbeterde kwaliteit van beslissingsproces, doordat bedreigingen, obstakels, enz. een positieve dialoog kunnen geven. Zonder zo’n dialoog is de beslissing te vaak een simpele eis die zegt “we doen het” of “we doen het niet”.

Een verbeterd beslissingsproces kan men herkennen aan:

  • De identificatie en monitoring van risico’s en risicobehandeling die voorkomt op alle niveaus van de agency.
  • Ontwikkeling van of nieuwe mogelijkheden voor het management om tussen te komen in de allocatie van mensen en middelen indien een verandering in de omgeving een wijziging vereisen van de plannen voor de behandeling van risico’s.
  • Een belangrijke verlaging van het aantal verrassingen die de agency negatief beïnvloeden.
  • Een breed begrip van de risicotolerantie binnen de agency en het voelen van de nood om een zeker risico te nemen bij beslissingen, consistent met de risicotolerantie.
  • Verbetering van de mogelijkheid van de agency om middelen en mensen toe te wijzen, om risico’s te beheren over functionele en programmatorische domeinen heen, waardoor een grotere entiteit-brede return on investment ontstaat.
  • Verbetering van entiteit-brede appreciatie van de nood om functionele en programmatorische doelen af te stemmen met strategische doelen.

 

Het stappenplan hiertoe:

Stap 1: een RM raamwerk maken

Dit behelst het definiëren van sleutelrollen en verantwoordelijkheden, op vlak van de agencies zowel als overkoepelend over de overheid.

Overkoepelend over de overheid moet aandacht geschonken worden aan:

  • In de jaarlijkse budget-reviews moet men agencies vragen om de grote risico’s aan te geven en uit te leggen hoe deze worden aangepakt.
  • Bij het opstellen van de budgetten moet risk management betrokken worden als samenwerkende functie voor de inspectie er van.
  • Regelmatig nazicht van de beste praktijken van risk management in de agencies door accountancy.
  • Analyse van de risico-praktijken, om onafhankelijk in te schatten hoe de kwetsbaarheden wijzigen bij falen van risicomanagementprocessen.
  • Beoordelen van de kwaliteit van de beslissingen bij het afwegen van performantie, kost en risico om de meerwaarde voor de belanghebbenden te maximaliseren.

Op vlak van de agencies moet aandacht geschonken worden aan:

  • De CEO’s moeten hun directieraad omvormen tot een management dat denkt in termen van het welzijn van de agency eerder dan van de eigen organisatieonderdeel.
  • De CEO’s moeten een comité vormen in hun agency dat entiteit-breed de grote risico’s in kaart brengt, prioriteert, en een aanpak genereert voor deze met het hoogste prioriteit.
  • Een open cultuur genereren zodat alle medewerkers de mogelijkheid voelen om hun bezorgdheden te uiten tegen het management, zodat deze zich er over kan buigen.
  • De CEO moet een individu aanduiden om het risico-initiatief te leiden.
  • De CEO moet het budgetteringsproces zo fijnstellen dat ze op een geïntegreerde manier de middelen beschouwen, de performantie beschouwen en het risico.
  • Audit en de risico-functie bepalen samen hoe best de effectiviteit van de risico-functie kan ge-evalueerd worden zonder schade te berokkenen aan de noodzakelijke stroom van risico-gerelateerde informatie naar de organisatieonderdelen en de directieraad.

Stap 2: Conditioneren om RM effectief te maken

Het doel is om de risico-informatie op en neer in de agency te laten doorstromen naar de meest relevante plaatsen om ze aan te pakken door de juiste beslissingnemers. Daarvoor moet het silo denken overwonnen worden, moet men denken aan de risico’s en winsten voor de agency ipv voor de organisatieonderdelen. Hiervoor moet de risicofunctie bestaft worden met mensen met de juiste skills, waarbij interpersoonlijke skills belangrijker zijn dan analytische skills, omdat de risico-functie door iedereen als betrouwbaar en vertrouwd moeten ervaren worden. Dit omdat de risico-functie de leidinggevenden comfortabel moet kunnen laten voelen bij het vertellen van risico’s in hun organisatieonderdeel, eerder dan ze te verbergen. De kwaliteit van de risico-functie en hun toegang tot informatie is belangrijker dan haar grootte en budget.

Stap 3: Integreren van RM in het beslissingsproces

RM moet informatie kunnen geven aan de beslissingnemers. Het integreren van RM in het budgetteerproces en performantiemanagement processen staat de agency toe om met de schaarse middelen en mensen grote risico’s aan te pakken. Het integreren van RM in de strategische planning geeft de beslissingnemers de kans om informatie over grote risico’s te integreren in de planning van de agency. Daarnaast moet de CEO eveneens zich ervan verzekeren dat de risicofunctie aanwezig is op gespecialiseerde comités die de agency nodig vindt voor haar missie en structuur.

Stap 4: Bescherming van de risicofunctie

Het is essentieel dat de risico-functie beschermd wordt tegen grote spelers / leidinggevenden van wie het leengoed de agency in gevaar kan brengen.

Stap 5: Een risico-beseffende cultuur maken

De CEO heeft de mogelijkheid om de “teneur aan de top” te zetten in het voordeel van RM. Dit moet eveneens inhouden het uitbouwen van een open cultuur waarin de feedback gehoord wordt, en indien deze redelijk klinkt, het te valideren of te invalideren.

Daarnaast is samenwerken uiterst belangrijk. Dit opnemen in de evaluatie van de medewerkers is een optie om de medewerkers hiertoe aan te moedigen. De CEO moet publiekelijk de CRO bij gebeurtenissen betrekken, en wanneer een leidinggevende kwetsbaarheden komt bespreken die aan het licht zijn gekomen.

Stap 6: Het managen van het veranderingsproces

Verander van een RM proces met silo denken naar een RM proces met samenwerking.

 

Risicomanagement

admin

Auteurs: P.Claes; S. Janicijevic; R. Lengkeek

In dit leerboek over risicomanagement starten de auteurs vanaf nul. Ze nemen uitgebreid de plaats voor een inleidend eerste hoofdstuk dat nodig is om aan studenten een uitleg te geven waar risicomanagement zich plaatst voor de mens, de mensheid en de organisaties en waarom het nodig is om aan risicomanagement te doen.

Pas in het tweede hoofdstuk wordt er een analytische definitie gegeven van wat risico’s zijn en wordt het verschil uitgelegd tussen de verschillende soorten risico’s: statische en dynamische en verschillende risicocategorieën. Daarbij zijn de doelen van de organisatie primordiaal. De grootte van risico’s is dan weer belangrijk om de organisaties bewust te maken waarom risicomanagement van belang is.

Risicomanagement wordt pas daarna gedefinieerd. In het boek wordt er een klemtoon gelegd op het feit dat risicomanagement een proces is dat nooit stopt. Je kan dus geen beleid maken, het in de kast leggen en zeggen dat je qua risicomanagement in orde bent. Het feit dat het een proces is maakt dat er ook iemand voor moet worden aangeduid als verantwoordelijke, op de juiste plaats in de hiërarchie.

Op die manier bouwt het boek op een logische manier verder en gaat het vervolgens dieper in op het risicomanagementproces. En om een proces op te starten is er een planning nodig. Daarbij wordt ook gekeken naar de praktijkverschillen in aanpak van statische risico’s versus dynamische risico’s.

Het boek gaat verder in op de risico-identificatie en risico-evaluatie als belangrijke stappen in het proces om aan risicomanagement te doen. Eens de organisatie zich bewust is geworden van deze risico’s en bepaald heeft welke risico’s zullen aangepakt moeten worden, ontstaat het risicobehandelingsbeleid. Daarbij is het risicoprofiel van de organisatie een belangrijk onderdeel.

De verdere hoofdstukken gaan in op het aanpakken van de risico’s, door een schadepreventiebeleid, dat risico’s gaat vermijden, verminderen, schade voorkomen of verplaatsen (overdragen). Daarbij gaat redelijk veel aandacht naar verzekeringen , maar eveneens naar het zelf dragen van het risico, waarbij eveneens ingegaan wordt op de verzekeringsvorm van de captive-structuur als oplossing. Bij deze laatste hoofdstukken verwijzen de auteurs eveneens naar meer gespecialiseerde literatuur.

Als studieboek is dit werk bijzonder geslaagd, mede dankzij zijn logische opbouw. De student rolt als het ware steeds verder binnen in de wereld van het risicomanagement.