Risicomanagement

De Klimaatparadox

admin

Auteur: Peter van Druenen

In dit essay behandelt de auteur een bijna evenzeer gevoelig als  ethisch moeilijk onderwerp: de mens als grootste vijand van het klimaat, zichzelf en daarbij de wereld.

Er blijkt reeds in het jaar 1972 een “Club van Rome” te zijn samen geweest, bestaande uit ambtenaren en industriëlen, die een voorspellend document de wereld hebben ingestuurd met hun toekomstvisie over de leefbaarheid van de wereld, afhankelijk van vijf verschillende parameters, maar met als belangrijkste de bevolkingsgroei. Later werd deze studie langs alle kanten aangevallen, en tegengesproken. Echter, de feiten laten de grote voorspellende kracht van het document zien.

Het essay behandelt echter nog een ander document. Een soortgelijk document werd reeds opgesteld in 1798, met zelfsoortige maar andere voorspellingen, maar zonder rekening te houden met o.a. de industriële revolutie. Ook daarin stelde de toenmalige auteur, Thomas Robert Malthus, dat de bevolkingstoename het grootste probleem zal zijn, o.a. met de capaciteit van de wereldlijke voedselproductie, die lineair steeg, terwijl de bevolking exponentieel explodeerde.

Deze laatste werd gecontesteerd omwille van de radicale conclusies die hij stelde: doe niet aan medemenselijkheid, zet geen noodhulp op voor door rampen geteisterde gebieden, laat oorlogen gerust gebeuren en doe niet aan voedselhulp. Want al wat je nu doet om goed te doen zal zich later negatief wreken via meer leed wanneer de populatie te groot wordt, en veel meer mensen noodlijdend zullen zijn, ziek, hongersnood kennen en in een oorlogssituatie verkeren. Deze zeer crue standpunten kwamen nota bene van een professionele dominee.

De uiterste reacties op de situatie zijn dus duidelijk niet aan de orde, omdat het een ongemakkelijke waarheid is dat het individuele leven door velen in de bevolking hoger naar waarde geschat wordt dan het overleven van de soort. Institutionele levensbeëindiging is dus – terecht – onbespreekbaar. Een aantal andere maatregelen trekken dan de aandacht. Een daarvan is de geboortebeperking. China heeft ook daarin een grote voorsprong getoond, en daaruit leren we dat de bevolkingsaangroei toch problematisch is voor het klimaat door een grotere levensverwachting van het individu. Geboortebeperking alleen lost het probleem van het klimaat dus niet op.

Inmiddels zijn er tevens een aantal initiatieven om de wereld te redden door haar op te kuisen. Maar de vraag is of dit effectief helpt, gezien het probleem van de stijging van het zeeniveau. Daarom roept de auteur op tot een alternatief: bouw eerst de goede dijken om het droog te houden, werk pas daarna aan de opkuis van de aarde.

Voorbij het meetbare

admin

Auteur: Margaret Heffernan

In dit boek illustreert de auteur de kleine zaken, kleine keuzes, waar iedereen aan meedoet, die echter niet triviaal zijn, die een organisatie veranderen.

In haar betoog geeft ze een groot aantal voorbeelden van initiatieven die mogelijk zijn om organisaties een oprechte en robuuste cultuur te geven.

Daartoe behoren rust maar ook bagage, aandacht focussen en er op uit trekken, autoriteit van de expertise maar ook heterarchie, zelfstandig nadenken maar ook in groep. En spreken is ook veel luisteren.

Waar ze zeer sterk op hamert is vooral het sociaal kapitaal, of het sociaal cement, als uitermate belangrijk ingrediënt. Om dit op te bouwen komen een aantal voorbeelden naar voor van hoe sommige leidinggevenden dit aanpakten.

Dankzij dit sociaal kapitaal is m.i. een aantal andere zaken uit dit boek in de mogelijkheid om positief te evolueren. Zo is er het creatief conflict, dat een conflict is dat niet hoeft te ontploffen in iemand zijn gezicht, noch de zaken zo opblaast dat samenwerken onmogelijk wordt. In een robuuste cultuur kan een conflict zich volledig ontwikkelen, en een voordeel met zich meebrengen voor de organisatie en voor de teamleden.

Een ander aspect van sociaal kapitaal is dat er vertrouwen heerst, waarbinnen iemand fysiek zich kan isoleren en daardoor de zaken eens van een andere kant bekijken, ook door zich fysiek elders te begeven dan het eeuwige kantoor. Sommige mensen hebben een wandeling nodig om een frisse geest te krijgen. Tijdens of na zo’n activiteit functioneert men normaal veel beter.

Ook kan er dan “over de walletjes mee gekeken en mee gedacht” worden. Zo geeft de auteur aan dat door internationaal het probleem van de olievervuiling van BP in de golf van Mexico open te gooien, een cruciaal idee van oplossing kwam van een specialist in cement. Barrières zijn dus onnuttig, en superioriteitsgevoel niet op zijn plaats.

Tot slot is er het principe van “leiders alom”. Daarin vermeldt ze het Pygmalion-effect. Het belang van macht hebben is dat je het moet geven. Dat doe je door vertrouwen te geven, geen oplossingen, maar de juiste hoeveelheid aandacht. Mensen worden nooit als dood hout aangeworven, hooguit versmacht.

Gamification als motor van verandering

admin

Auteur: Bart Hufen

Volgens gamification moeten de medewerkers bij veranderingen van de organisatie actief en leuk betrokken worden. En veranderingen zijn overal.

Maar als het leuk is, is het dan ook eenvoudig? Ja en neen. De verandering, in deze in gedrag, komt vaak te staan tegenover “we hebben het altijd zo gedaan”. Inzicht is dus belangrijk om obstakels te overkomen. Als de medewerker niet begrijpt wat hij moet doen (doel), welke obstakels, gevaren of uitdagingen er zijn en hoe hij/zij daar invloed op kan uitoefenen (tactiek) door middel van acties, dan haakt hij af. Een gedragsverandering dus leuk op te zetten is dus zeer moeilijk en strategisch.

Gelukkig, om dit te realiseren heeft de auteur in dit boek een methode van aanpak gecreëerd die kan werken, en bestaat uit 7 levels.

In een eerste level moet je het externe en interne speelveld definiëren. Bij het zakelijke speelveld (zowel intern als extern samen) maak je  vierkant met vier kwadranten en zet je twee assen uit: intern en extern vs kost en opbrengst. In dat vierkant definieer je alle spelers, die je moet kennen. O.a. door intens met hen te spreken.

In level twee wordt een purpose piramide gebouwd, waaraan een scoremodel wordt gekoppeld. Belangrijk daarbij zijn KPI. Daartoe ook moeten de doelstellingen op alle niveaus SMART gedefinieerd worden. Een fenomeen dat moet gebeuren is het omzetten van afdelingen in een action-loop, analoog aan het idee van game-loops.

In level drie komen de ‘people’ aan bod. Je moet mensen beïnvloeden om te veranderen, en daarbij moet je de motivaties achter hun handelen kennen. En hun rol. Wie zijn beïnvloeders, wie zijn volgers? Vergeet daarbij niet de formule dat:

gedrag = willen + weten + kunnen + durven .

Levenslang leren is daartoe een voordeel. Falen is (soms) een noodzakelijk voordeel. Fail fast, often, but forward !

Level vier gaat over de progressie-loop. Dit gaat over de stappen bedenken van een product of dienst, het maken, het verkopen en daardoor winst creëren. Daarbij is het van belang dat niet zomaar verandermanagement gebruikt wordt zonder dat dit ook een verbetermanagement is. Gebruik de GameStorm methode hierbij. De verbeterstap moet ingebouwd worden in de progressie-loop. Daarbij moeten dus alle vroegere afdelingen samenwerken, wat de nood aan een action-loop uit level twee motiveert. De progressie-loop moet ook uitgevoerd worden op elk niveau. Niet enkel het operationele. Dit was het interne stuk. Het externe stuk, bij de klant, bestaat ook en bestaat uit kopen – gebruiken – verbruiken – oriënteren.

Level vijf is die van performance. Daartoe heb je terug nood aan de purpose-piramide en de action-loop. Sleutelwoord is ook kwantitatieve en kwalitatieve feedback op alle niveaus en van alle belanghebbenden. Intern en extern. Daaruit kan ook impact gemeten worden. De juiste zaken bekijken door de goede vragen te stellen is daarbij belangrijk. KPI’s worden ook hier van belang.

Level zes gaat dan uiteindelijk over de game-aanpak zelf. Daarbij zijn begrippen als o.a. doelstelling, doelgroep, concept, drijfveer, context, motivatie, doel-obstakels-acties-feedback-score, spelmechaniek, druk, content van belang.

In level zeven wordt het GamePlan in een notedop samengevat: de vorige zes levels.

Dagboek van een kaping – 71 dagen in handen van Somalische piraten

admin

Auteur: James Law

Dit boek werd door de auteur geschreven als een dagboek. Het vertelt het persoonlijke verhaal van een van de bemanningsleden, James Law, van de Pompei.

Het boek kan vanuit velerlei standpunten gelezen worden, en werd dit ook: als verslag van de kaping door juridische instanties, als getuigenis van een misdaad, als een herinnering, bijna als een roman.

Maar er kunnen, voor de scheepvaartsector, ook lessons identified in terug gevonden worden. M.a.w. do’s en don’ts  als je gekaapt wordt door piraten. Dit is geen verhaal dat kan afgedaan worden als ver van ons bed: dagelijks nog steeds zijn Somalische piraten op jacht naar hun prooien.

Maar wat zijn nu de lessons identified? Misschien voor alles de mentale en fysieke eis: zie dat je overleeft. Daar kunnen een aantal zaken bij helpen:

  • Wind je niet op in het nabij zijn van de piraten. Wees onderdanig en maak geen punt van je persoonlijke bezittingen. Hou je woede en andere emoties onder controle t.a.v. de piraten.
  • Hou een dagboek bij indien mogelijk. Schrijf dagelijks de dingen van de dag op een zo observerende manier als mogelijk van je af.
  • Zorg voor een goede kok aan boord. De kok kan de echte held zijn, omdat gezond en goed voedsel van uitermate belang zijn voor een sterke moraal.
  • Behoud de persoonlijke hygiëne.
  • Wees beleefd en vriendelijk tegen de piraten. Speel komedie als het moet.
  • Hou je zo veel als mogelijk nuttig bezig. De auteur van het boek deed dit o.a. door het opkuisen van de keuken. Beweeg wanneer mogelijk.
  • Vernietig geen bewijsmateriaal indien mogelijk, zeker niet op het einde van de rit bij de vrijlating, vanwege de nood aan een forensisch onderzoek.
  • Zorg voor ontspanning aan boord: neem veel boeken, gezelschapspelen, fitnessgerief en films mee aan boord.
  • Leer elkaar kennen, zodat een transparante communicatie onder de bemanningsleden doorheen de situatie vlot mogelijk is. Speel geen “geen commentaar” spelletjes met je collega’s aan boord.
  • Ondersteun elkaar en let op elkaar. Wees alert van de noodsignalen van je medebemanningsleden, fysiek en psychisch, wanneer deze optreden.
  • Doe er alles aan om de moraal van de medebemanningsleden hoog te houden. Verspreid dus geen valse hoop. Communiceer veel en uitgebreid, open, en spreek onderling uw gedachten uit.
  • Neem uitgebreid rust na de feiten. Kom op krachten. Laat je verwennen. Omring je met liefde. Zet er een punt achter. Desnoods met een ritueel. Sta de pers toe om uw verhaal uit uw mond te brengen, zodat er geen wilde verhalen (blijven) rondgaan. Blijf nadien zo veel mogelijk uit de belangstelling.

Tirannie – Twintig lessen uit de twintigste eeuw

admin

Auteur: Timothy Snyder

De auteur gebruikt in dit boek zijn grote kennis van geschiedenis, om in de nasleep van de verkiezingen van 2016, waarbij een nieuwe Amerikaanse president in het voetlicht trad, het Amerikaanse volk te waarschuwen. Zijn eerste zin in de proloog zegt precies de essentie van hoe het boek moet gelezen worden: “De geschiedenis herhaalt zich niet, maar bevat wel lessen.” Sommigen leren daar uit, anderen herhalen een aantal fouten, met negatieve afloop als gevolg. Hij stelt 20 levenslessen of geleerde lessen voor als mogelijke (intermenselijke) maatregelen aan ons allen, burgers zowel als politiekers.

De 20 lessen zijn:

  1. Gehoorzaam niet bij voorbaat
  2. Verdedig een instituut
  3. Verhinder de eenpartijstaat
  4. Neem uw verantwoordelijkheid voor het aanzien van de wereld
  5. Vergeet uw beroepsethiek niet
  6. Kijk uit voor paramilitairen
  7. Denk goed na als u bewapend met zijn
  8. Verzet u
  9. Koester onze taal
  10. Geloof in de waarheid
  11. Ga op onderzoek uit
  12. Maak oogcontact en praat met elkaar
  13. Wees fysiek politiek actief
  14. Zorg voor een privéleven
  15. Geef aan goede doelen
  16. Leer van anderen in andere landen
  17. Onderken gevaarlijke woorden
  18. Blijf kalm als het ondenkbare gebeurt
  19. Wees een patriot
  20. Wees zo moedig als u kunt

Doorheen het boek laat de auteur duidelijk doorschemeren dat hij het niet zo heeft met de huidige president van de USA.

Een principe van risicoanalyse dat hier wordt toegepast is dus de terugblik in het verleden. Voor risicoanalyses in het algemeen kan dit van belang zijn om ernst en frequentie in te schatten, maar ook om uit de geschiedenis kennis te nemen van maatregelen die toen genomen werden, en of ze effectief en efficiënt waren. (Daarom dat ik er ook voor pleit om risicobeheer niet aan een persoon over te laten, maar om een polyvalent team te betrekken met de juiste spirit. – nvdr)

De auteur werkt deze 20 lessen uit aan de hand van concrete veelzeggende voorbeelden, die de meesten onder ons kennen. Zo komt het nazisme meermaals aan bod, alsook het fascisme.

Wanneer deze voorbeelden tegen het licht van de hedendaagse gebeurtenissen gehouden worden, wordt de relevantie van verschillende gevaren overduidelijk door simpele analogie.

We hebben echter een groot voordeel: naarmate de tijd vordert hebben we steeds meer geschiedenis waarvan we kunnen leren.