Uncategorized

Reputaties op het spel – Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving

admin

Auteurs: Rob van Tulder; Alex van der Zwart

De sturende kracht achter MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) is het ‘reputatiemechanisme’. Daarvoor ontstaan best geen wettelijke verplichtingen, omdat dit aanleiding tot ongewenst ontduikgedrag kan geven.

Het reputatiemechanisme heeft een zelfregulerende en disciplinerende werking vanuit de samenleving. Maar wat is ‘net gedrag”? Tav wat moet er desgevallend gecorrigeerd worden? Wie kan het fout gedrag met wie ‘samen oplossen’?

Wat zijn de terreinen van de spanningsvelden tussen maatschappelijke groeperingen? Welke uitdagingen brengt dat mee?

Er zijn drie spanningsvelden die in het hele boek terugkomen:

  • Publiek vs privaat
  • Profit vs non-profit
  • Efficiëntie vs ethiek

Kunnen ondernemingen meer maatschappelijk verantwoord handelen op basis van een model van disciplineren en corrigeren? En hoe is dit model in de praktijk bruikbaar?

Deel I gaat over een analyse van de belangrijkste maatschappelijke bewegingen uit de jaren ’90. De bouwstenen (sferen) daarbij zijn: de markt, de staat en de burgerij. Het gaat hier over coördinatiemechanismen in een samenleving en hoe die interageren. De verantwoordelijkheden en invloedsferen van de bouwstenen verschillen, en dat biedt voordelen. Tussen en binnen de bouwstenen zijn er veranderingen. Er zijn problemen met botsende bouwstenen, tav legitimiteit, controle en effectiviteit. Dit deel brengt de uitdagingen van MVO in kaart tav maatschappelijk interfacemanagement.

Deel II – MVO, principes van interfacemanagement en reputatie.

De enige verantwoordelijkheid van een onderneming is opbrengen, volgens het monetarisme althans. Al de rest leidt tot niet-rationeel handelen, en daardoor tot welvaartverlies. Dat geldt echter niet voor hybride organisaties. Sociaal en institutioneel kapitaal blijken zeer belangrijk. Softe factoren zoals vertrouwen, reputatie en ondernemersgeest worden steeds belangrijker voor het halen van beoogde winsten / doelen. Verwachtingen tussen de sferen zijn dus belangrijk en moeten regelmatig worden bijgesteld. Drie componenten zijn voor MVO belangrijk om de juiste richting in te slaan:

  • Issues van MVO en hoe hier in principe effectief mee omgaan?
  • Welke praktische problemen kennen ondernemingen bij de disciplinering ten behoeve van het MVO?
  • Het reputatiemechanisme: kan reputatie een effectieve correctie betekenen als ondernemingen niet maatschappelijk verantwoord bezig zijn?

Deel III gaat over cases, cases, cases die verschillende ervaringen meegeven.

Deel IV gaat over oplossingen.

Het begint met lessen in reputatie, corrigeren en disciplineren. Overheden stellen dat met het reputatiemechanisme de grenzen van de maatschappelijke verantwoordelijkheid kunnen vastgesteld worden. Het mechanisme werkt corrigerend bij aanklachten. De 17 cases van het boek geven een aantal ervaringen en patronen mee. Dit hoofdstuk zoekt er verklaringen bij.

Het wapenarsenaal en de tactieken die NGO’s (moeten) gebruiken om het reputatiemechanisme in werking te stellen zijn:

  • Versimpelen en overdrijven van de situatie: dit werkt op emotie en perceptie. Hierbij hoort ook ‘attachment journalism’: journalisten worden een aanhangsel van bijv. een NGO.
  • Eenduidig belang en coalities met primaire stakeholders. Single-issue-NGO’s zijn het meest succesvol.
  • Timing en targeting: NGO’s zijn succesvol als ze de juiste actie op het juiste moment voeren.
  • Iconificatie: NGO’s zijn strategische organisaties en pakken dus best een grote speler aan. Als die bijdraait, draaien vaak vele anderen ook al bij.
  • Digitale schandpaal. De inzet van internet en sociale media bij de morele kruistocht. Dit voor internationale solidariteit, demonstraties, boycotoproepen, …
  • Geen gedragscode: dit is voor NGO’s vaak een struikelblok.

Het reputatiemechanisme blijkt beter te werken om te corrigeren dan te disciplineren. Deze manieren van invloed uitoefenen heet ‘civiele regulering’. Maar het reputatiemechanisme is bot en soms onterecht disciplinerend.

Reputatie werkt beter samen met andere maatregelen. Conflict, confrontatie en controle zijn daarbij minder effectief dan coöperatie, dialoog en coproductie. Het laatste hoofdstuk gaat over randvoorwaarden en contouren van een effectieve strategische stakeholderdialoog als ultieme vorm en uitdaging van maatschappelijk interfacemanagement.

Tenslotte gaat men op weg naar een strategische stakeholderdialoog.

De effectiviteit van het reputatiemechanisme is volgens H24 soms ontnuchterend. De vraag blijft hoe ondernemingen en NGO’s via coöperatie en dialoog tot een nieuwe en effectieve vorm van MVO kunnen komen. Is het naïef om over dialoog te preken als er veel belangenconflicten zijn?

Open, geloofwaardig en eerlijk communiceren stelt de percepties bij. Het schept geloofwaardigheid om fouten en kwetsbaarheden in het contact met de samenleving toe te geven. Deelname in kennis van de dilemma’s schept vertrouwen bij de stakeholders. Niet afwachten van acties maar pro-actief vormen van disciplinering ten behoeve van potentiële MVO issues toepassen loont. Een goede dialoog zorgt er voor dat de omgeving en de onderneming elkaars vraagstukken beter begrijpen. Tevens is dialoog een katalysator voor change. Verslaggeving kan de dialoog structureren. Stakeholderdialoog leent tevens input voor ontwikkeling van KPI’s. Die vertalen ambities en verantwoordelijkheden in meetbare doelstellingen voor management, medewerkers en externe stakeholders. Er is echter geen eenduidig pakket normen en indicatoren. Gecompliceerde maatschappelijke kwesties lenen zich helaas minder goed voor strikte en dwingende indicatoren en spelregels.

Het doof en blind zijn voor signalen uit de maatschappij, uitend in loze beloften, arrogantie, in zichzelf gekeerd gedrag, vormen voor NGO’s de voornaamste redenen op ondernemingen op de korrel te nemen.

Maar niet alles hoeft besproken te worden. Keuzes worden gemaakt en compromissen zijn nodig en onvermijdelijk. Stakeholders hoeven niet overal bij betrokken te worden. Succes van een stakeholderdialoog hangt af van diverse factoren. Tien randvoorwaarden voor succes zijn:

  • Kennen en gekend worden: ook de vraag wie welke gevolgen draagt van de dialoog.
  • Vertrouwen en betrouwbaarheid: beiden moeten zich open en kwetsbaar opstellen.
  • Heldere spelregels: afspraken maken is nodig, ondanks groot vertrouwen.
  • Een samenhangende visie op stakeholderengagement: wat is de achterliggende filosofie? Welke stakeholders? Best niet eendert wie.
  • Opeenvolgende gesprekken: minstens feedback over de afspraken.
  • Dialoogvaardigheden: het is geen debat.
  • Inhoudsdeskundigheid: weten waarover zowel jij als de ander het heeft.
  • Duidelijke dialoogstructuur: duidelijke verwachtingen over de mogelijkheden en beperkingen van de dialoog.
  • Valide informatie als basis: niet zomaar naar eigen hand zetten of onvolledige feiten vertellen. Vooraf valideren van de feiten kan nodig zijn.
  • Terugkoppelen van de informatie: niet freewheelen los v d achterban, anders kan je worden teruggefloten.

Risicogestuurd werken in de praktijk

admin

Auteur: Martin van Staveren

Met dit boek wil de auteur aantonen dat het anders kan in risicobeheer dan wegkijken van risico’s, of het creëren van schijnzekerheid met een papieren tijger die risicomanagement moet voorstellen. Hij stelt risicogestuurd werken voor als oplossing.

Het boek leest zeer vlot, en geeft een andere manier van aanpakken dan conventioneel risicomanagement, door RM te integreren in de werking van de organisatie. Wat daarbij komt kijken vertelt de auteur in vier hoofdstukken. Wat is er bijgebleven ?

Hoofdstuk 1 begint met een beschrijving van het hedendaagse organisatielandschap, met zijn veranderingen, onzekerheden en tijdsgebrek. Die drie factoren hebben een invloed op iedereens werkzame leven in organisaties. Ondanks dit wil men de doelstellingen realiseren.

Relaties zijn er tussen organisatieverandering en onzekerheid door de redenen voor de verandering en de uitkomsten van de verandering.

Onzekerheden zijn de oorzaak waarom organisaties veranderen. Veranderingen hebben weer nieuwe onzekerheden tot gevolg. Dit leidt vaak tot het verzamelen van steeds meer informatie verzamelen en onderzoek doen en intensief vergaderen/afstemmen. Daardoor ontstaat tijdsgebrek. Zomaar meer gaan werken is geen oplossing.

Omgaan met onzekerheden om daarmee doelstellingen te realiseren betekent soms risico’s beperken, soms iets anders doen, maar vaak ook risico’s bewust nemen. Op een professionele manier met een correct gebruik van hulpmiddelen. En dat leidt tot de vraag “Wat is de huidige realiteit van (risico)management in organisaties in relatie tot het omgaan met onzekerheden?”.

Of: helpt de gangbare manier van managen bij het omgaan met onzekerheden van veranderingen of werkt het tegen? Zorgt het voor minder tijdsdruk of kost het allemaal meer tijd?

Een van de besluiten is dat RM noodzakelijk blijkt om de doelstellingen te realiseren maar vaak niet breed, diepgaand noch effectief wordt toegepast. Ondanks het feit dat organisaties steeds met meer complexiteit worden geconfronteerd, met tegengestelde belangen, een roep om meer en frekwentere verantwoording en een aanhoudende moeilijke economische situatie die veranderingen vereisen, wordt RM zelden enthousiast verwelkomd. Dit is de risicoparadox.

Daartoe moet overgegaan worden van conventioneel (risico)management naar vernieuwend management. Volgens Wouter Hart houdt dit het volgende in:

Verder geeft dit hoofdstuk nog vijf principes mee waarmee High Reliability Organizations (HRO’s) omgaan met het onzekere en het onverwachte:

  1. Gerichtheid op verstoringen: fouten zijn normaal. Vermijd echter escallatie ervan.
  2. Terughoudendheid t.a.v. simplificeren: niet alles op een A4-tje.
  3. Gevoeligheid voor de uitvoering: concentreer u op het primaire werkproces.
  4. Toewijding aan veerkracht: geen ‘anorexia organisaties’. Dan geeft een enkel ziektegeval al grote problemen.
  5. Respect voor expertise: besluitvorming bij de inhoudelijke experts i.p.v. bij managers.

Hoofdstuk 2 gaat over het wat en hoe van risico gestuurd werken. Dit moet geïntegreerd worden in de bestaande processen.

Eerst behandelt het hoofdstuk deze vier kernbegrippen als fundament:

  • Onzekerheid is onvolledige zekerheid die wordt veroorzaakt door onvermijdelijke variatie en/of gebrek aan informatie.

Er zijn zeven bronnen van onzekerheid door gebrek aan informatie (Van Asselt en Rotmans)

  • Risico is een onzekere gebeurtenis met oorzaken, een kans van optreden en effecten op doelstellingen.

Een praktische indeling in oorzaken in “Understanding industrial crises van Shrivastava: HOT-RIP

Een belangrijke opmerking is dat een risico niet zomaar kans maal gevolg is.

  • Risicoperceptie is de unieke wijze waarop een persoon een risico ziet.

Het is geen kwestie van goed of fout, maar van anders.

Belangrijke begrippen voor risicopercepties zijn beschikbaarheidsbias, Optimismebias, en bevestigingsbias. Diversiteit in de blik is daarbij een oplossing. Daarbij zijn er verschillende risicohoudingen mogelijk: risicoparanoïde, risicoaversief, risicotolerant en risicozoekend.

  • Risicomanagement is doelgericht, expliciet, gestructureerd, communicerend en continu omgaan met risico’s.

Hierover bestaan volgende misverstanden:

‘Risicomanagement biedt 100% zekerheid, vanaf nu gaat alles goed.’

‘Risicomanagement is moeilijk.’

‘Risicomanagement gaat over het voorspellen van de toekomst.’

‘Risicomanagement gaat alleen over vermijden van risico’s en is daarom alleen voor risicomijdende en angstige personen.’

‘Risicomanagement gaat alleen maar om het invullen van lijstjes.’

‘Risicomanagement is duur.’

Bij risicogestuurd werken komen deze zes risicoprocesstappen naar voor:

  1. Doelen bepalen.
  2. Risico’s identificeren.
  3. Risico’s classificeren.
  4. Risico’s beheersen.
  5. Risicomaatregelen evalueren.
  6. Overdracht risicodossier

Deze zes stappen zijn terug te vinden in raamwerken zoals ISO 31000, COSO ERM, RISMAN en zijn dus niet nieuw.

Ze kunnen alle zes gebruikt worden in elk van de zes gebruikelijke projectfasen:

  1. Verkenningsfase
  2. Voorontwerpfase
  3. Aanbestedingsfase
  4. Definitieve ontwerpfase
  5. Uitvoeringsfase
  6. Gebruiksfase

Daarna behandelt het hoofdstuk deze acht veelgebruikte hulpmiddelen: ook deze zijn niet uniek voor risico gestuurd werken en zijn in een of andere vorm terug te vinden in de literatuur:

  • Het risicodossier
  • Risicosessies
  • Scenario analyses
  • Risico gestuurd onderzoek
  • Risico gestuurde monitoring
  • Visgraatmethode met kruisjestabel
  • Contractuele risicoverdelingen
  • Risicoscans

De werkdefinitie van risico gestuurd werken wordt dan:

‘Risicogestuurd werken is het toepassen van de zes generieke risicoprocesstappen in werkprocessen.’

Daarbij worden de 20 kenmerken uit het eerste hoofdstuk verklaard.

Hoofdstuk 3 presenteert de belangrijkste voorwaarden die in organisaties aanwezig moeten zijn om het risico gestuurd werken daadwerkelijk te kunnen invoeren. Er zijn immers belemmeringen, zoals:

  • Gebrek aan tijd.
  • Subjectiviteit van de risico-inschattingen.
  • Angst voor Gray Rhino’s die opdoemen uit de mist van schijnzekerheid.
  • Moeite bij het kiezen van beheersmaatregelen.
  • Niet willen afwijken van bestaande werkmethoden.
  • Risico’s niet willen zien. (‘Ik heb daar een CRO voor.’)

Hoe kan risicomanagement dan in organisaties worden geïmplementeerd?

Er zijn vier algemene zaken over te vertellen:

  1. Vorm, functie en betekenis van RM zijn grotendeels ontastbaar en subjectief, wat een effectieve, efficiënten en duurzame implementatie gecompliceerd maakt.
  2. Specifieke aandacht voor implementatie van RM is onderontwikkeld.
  3. De implementatie van RM vereist een combinatie-aanpak van risicomanagement, innovatiemanagement en verandermanagement.
  4. Methodieken van RM moeten aangepast worden aan de structuur en cultuur van de organisatie en de verschillende typen van beoogde gebruikers.

De punten 1 en 2 zijn hierbij knelpunten, punten 3 en 4 zijn oplossingen.

De auteur geeft  aan dat er in totaal vijftien voorwaarden zijn die de inbedding van risico gestuurd werken in organisaties ondersteunen. Deze zijn te groeperen als volgt:

  1. Voorwaarden aan de organisatiestructuur:
    1. Rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn formeel afgesproken.
    2. Het omgaan met risico’s is formeel gedelegeerd naar personen die dit als deel van hun dagelijkse taken doen.
    3. Het omgaan met risico’s t.a.v. de doelstellingen wordt formeel gerapporteerd aan leidinggevenden en toezichthouders.
    4. Er zijn formele afspraken gemaakt om het werkproces van de risicosturing aan te passen op basis van voortschrijdend inzicht.
    5. Er is formeel afgesproken dat de externe omgeving van de organisatie bij risico gestuurd werken wordt betrokken.
  2. Voorwaarden aan de organisatiecultuur:
    1. Binnen de hele organisatie worden eenduidige werkdefinities voor risicogestuurd werken gebruikt.
    2. Binnen de hele organisatie wordt beseft dat risico-inschattingen deels subjectief zijn.
    3. Binnen de hele organisatie worden verschillen in risicoperceptie en risicohouding expliciet uitgesproken en besproken.
    4. Risico gestuurd werken wordt door samenwerking in multidisciplinaire teams met leden van binnen en buiten de organisatie uitgevoerd.
    5. Binnen de hele organisatie is uitwisselen van risico-informatie vanzelfsprekend.
  3. Voorwaarden aan de methode:
    1. De methode is beschikbaar en toegankelijk voor alle beoogde gebruikers.
    2. De beoogde gebruikers ervaren de methode als gebruiksvriendelijk.
    3. Gebruik van de methode levert relatief voordeel voor de beoogde gebruikers.
    4. De methode sluit naadloos aan op de werkprocessen van de beoogde gebruikers.
    5. De kosten voor aanschaf, ontwikkeling en gebruik van de methode zijn acceptabel.

Finaal in het vierde hoofdstuk geeft de auteur nog een uitleg bij tien tips voor risico gestuurd werken:

  1. Risico gestuurd werken is geen succesgarantie.
  2. Risico gestuurd werken is méér dan een risicoanalyse.
  3. Instrumenten zijn ondersteunend, niet leidend.
  4. Cursussen zijn slechts het begin en vaak het eind.
  5. Doe een nulmeting naar de voorwaarden.
  6. Maak een flexibel implementatieplan.
  7. Managers moeten voorwaarden scheppen.
  8. Differentieer in toepassers van risico gestuurd werken.
  9. De stap van vroege vogels naar volgers is een sprong.
  10. Monitor de voortgang van risico gestuurd werken.

The Gray Rhino – How to recognize and act on the obvious dangers we ignore

admin

Auteur: Michèle Wucker

In dit boek vertelt de auteur over zaken die ongemakkelijk zijn. Het gaat niet om “Black Swans” maar om “Gray Rhinos”. Wat is het verschil? Daar waar zwarte zwanen erg in trek zijn als gebeurtenissen met kleine kans maar grote impact, zijn grijze neushoorns gebeurtenissen die veel voorkomen, dus een grote kans hebben, en een grote impact hebben. Daar waar zwarte zwanen moeilijk voorspelbaar zijn, of totaal onverwacht optreden, ziet men grijze neushoorns vaak al op de horizon. Maar vaak kiest men er voor om ze niet te (willen) zien.

Dus zijn er enkele vragen die we ons kunnen stellen, waarop de auteur doorredeneert, zoals “Wat zijn voorbeelden” en “Wanneer moeten we dan reageren?” en “Waarom negeren we ze terwijl de kosten en gevolgen vanzelfsprekend zijn, en vaak groter dan we zelfs denken, en we dit weten?”

Op deze vragen probeert de auteur een antwoord te geven, door de stadia van de neushoorn-gebeurtenissen te ontleden. Deze stadia zijn: Voorspelling die ontkenning uitlokt, ontkenning, aanmodderen, diagnose van de situatie, paniek, actie, en de nabehandeling  “because a crisis is a terrible thing to waste”.

Een zeer belangrijk advies van de auteur is: denk lange termijn.

Maar de belangrijkste take aways van het boek staan in het laatste hoofdstuk: in dat hoofdstuk geeft de auteur een “Gray Rhino Safari Guide”. Dat zijn een set van principes om met de stadia van de grijze neushoorn om te gaan, dus “How to Not Get Run Over by a Gray Rhino”. Deze zijn:

1° Erken de neushoorn. Het erkennen van het bestaan van grijze neushoorns is een stap opzij wanneer hij komt aanstormen. Maar meer dan dat, daardoor kan je problemen anders gaan leren bezien en omvormen tot een opportuniteit. Durf dus ongemakkelijke vragen stellen. Horen zien en zwijgen is geen goed idee.

2° Definieer de neushoorn. Na enige oefening herken je een aantal neushoorns. En dat kan op zich zeer intens zijn. Je kan niet met alle problemen tegelijk rekening houden. Dus moet je prioriteren. Maar daarvoor moet je een scope definiëren van de neushoorns. De manier waarop je dit doet is van belang om mensen te laten reageren.

3° Sta niet stil. Als je de grote dingen die je moet doen niet in een stap kan uitwerken, doe het dan in kleine stapjes. Je mag eventueel een tijdje aanmodderen, zolang dit aanmodderen je maar op weg helpt om actie te ondernemen. Indien mogelijk maak je best tijdig een plan. Bijvoorbeeld, op persoonlijk vlak, doe je gordel om als je gaat autorijden. Niet elke rit leidt tot een ongeval, maar het kan altijd. Voorbereidheid is de sleutel tot succes.

4° Een crisis “is a terrible thing to waste”. Soms kan je niet uit de weg gaan van een neushoorn en word je vertrappeld. Dan is het zaak om niet te blijven liggen maar om op te staan, herstelwerken uit te voeren, en waar mogelijk ook verbeteringen aan te brengen t.o.v. de oude situatie.

5° Blijf windafwaarts. De beste leiders reageren op een bedreiging als deze nog ver weg is. Want zij weten dat de kosten en de kansen op impact alleen maar toenemen bij uitstelgedrag. Daarbij moet afstand genomen worden van groepsdenken en andere bias die vermeld staan in het boek. Helaas volgt niet iedereen de raad van Kennedy “to fix the roof when the sun shines”.

6° Wees een neushoornspotter, word een neushoornbewaarder. Een persoon die een (vanzelfsprekend of niet) groot gevaar zien afkomen op de organisatie, dat door anderen genegeerd wordt. Iemand die spreekt wanneer anderen zwijgen. Daar begint de eerste stap naar succes mee. Daarna moet je anderen meekrijgen. Een nood duiden is een ding, maar het harde werk ligt in overtuigen tot en uitvoeren van gepaste acties. Je moet dus tegen de massa durven ingaan. Je moet dus een beetje gek zijn. Maar ook moedig. Want het vergt vaak een opoffering van jezelf.

Ik moest alleen komen – Reizen naar het front van de jihad

admin

Auteur: Souad Mekhennet

In dit boek gaat de auteur op zoek naar antwoorden. Antwoorden die mensen nodig hebben bij vragen naar het waarom van een aantal zaken, in haar geval naar het waarom van het plegen van de kleine jihad. Omdat ze gelooft dat niet een partij de volledige waarheid in pacht kan hebben, zorgt ze op een objectieve manier er voor dat de jihadisten hun verhaal kunnen doen, zodat er een begin kan gemaakt worden aan begrijpen.

Als kind uit een Sjiitisch-Soennitisch huwelijk, waarbij de ouders met succes een zaadje van verdraagzaamheid hebben gezaaid in de ziel van hun dochter, heeft zij een uniek standpunt in het midden, zonder te veroordelen, maar ook zonder alles goed te keuren.

Het boek start haar verhaal in haar jeugd, die niet eenvoudig was. Reeds op jonge leeftijd heeft ze het geluk om haar passie te vinden: journalistiek. Daarbij gaat ze erg ver om haar punt te maken. Ze reist samen met de lezers naar alle uithoeken van de wereld om de verhalen op te schrijven, die anders nooit zouden gekend geweest zijn. Daarbij schuwt ze in grote mate het gevaar niet, waardoor ze zelf het doelwit werd van een aantal organisaties.

Naast de wereldproblematiek van de georganiseerde kleine jihad, waarover het boek gaat, komt op het einde ook een conclusie. In de laatste pagina’s vermeldt de auteur in haar eigen woorden dat het probleem niet kan opgelost worden zolang er partijen zijn die in de naam van eigenbelang polarisatie nastreven, en dit voeden door het beperken van de blik van de jonge moslims m.b.t. hun eigen mogelijkheden, en het voeden van haat. Polarisatie wegwerken is een conditio sine qua non voor vrede in het midden oosten. Het simpele inzicht van twee jonge knapen, een Sjiiet en een Soenniet, dat ze vrienden kunnen zijn ‘no matter what’ had daarvan een voorbeeld kunnen zijn. Haat, gevoed door onrecht, maakte er een einde aan.

Dit boek snijdt een maatschappelijk probleem aan, van een aaneenrijging van crisissen wereldwijd, die ook hun deel hebben in het westen.

Pandemieplan

admin

Dit document reikt handvaten aan t.a.v. leidinggevenden en medewerkers van de eigen organisatie. Hierin staat op genomen welke maatregelen een entiteit en individuele medewerkers kunnen nemen als er zich een pandemie voordoet om de continuïteit van de dienstverlening maximaal te verzekeren. Deze kunnen opgenomen worden in een BCP.

Belangrijk: ik beschouw deze kennis als open source. Iedereen mag er gebruik van maken om zijn/haar organisatie veiliger te maken. Maar het mag niet gebruikt worden om verkocht te worden op zich.

 

Icoon

Pandemieplan

1 file(s)   106.54 KB