How to avoid a climate disaster

Author: Bill Gates

“The solutions we have and the breakthroughs we need”. That is the subtitle of the book about which a lot of advertising was made on all kinds of media. And the author quotes in his work a number of interesting comments. What touched with me initially is that we need to think more quantified: yes, planting trees is good, but is that enough? And why?

That is the great added value for society: it creates awareness in numbers (numbers of billions of tons of CO2 equivalents per year) of the problem. All these numbers are so big for me that I can hardly imagine them.

The major classes of problems the author cites and discusses are:

  • Power generation         
  • Making stuff
  • Food Production
  • Mobility
  • Heating and cooling off

Towards the end, he cites a number of technological and non-technological recommendations.

  1. Multiply investments in research and development in the field of clean energy and climate by five over the next ten years.
  2. Focus more on high-risk, high-reward research and development projects.
  3. Link research and development to what we need most.
  4. Involve business from the start.
  5. Harness the power of tenders.
  6. Create incentives that lower the costs and reduce risk.
  7. Build the infrastructure that allows new technologies to enter the market.
  8. Change the rules so that new technologies can compete.
  9. Link CO2 to a price.
  10. Create clean electricity standards.
  11. Create clean fuel standards.
  12. Create standards for clean products.
  13. Get rid of what is old.

I regard his “plan” as a source of inspiration, which governments all over the world must (quickly) consider and follow up if we want to stand a chance.

Besides this, as an exercise in scenario planning, I see the following uncertainties with an important impact on a global level:

  1. Are all countries going to fight this challenge in closed ranks, or are governments going to act in scattered order?
  2. Will the technology be able to innovate quickly enough and will the solutions be accepted by society? These seem to be two criteria, but there is really only one: will the technology be successful soon enough or not?

If we put these things against each other, I come to the following possible four futures , provided that the governments comply :

What do these possible futures look like?

Some freewheeling in the scenarios gives the following: (Numbers are indicative.)

Scenario 1: Nature survives : the current generations understand the importance of fighting global warming together. Science provides alternative energy sources that are CO2 neutral. Politics provides measures that can compete with conventional energy sources like fossil fuels. Politicians speak intensively with science. Youth is encouraged to continue on these paths. More global cooperation in the fields of energy, medicine and food supply is being made, through targeted scientific research. Humanity is developing a broader framework for mutual cultural understanding across borders. The loss of biodiversity is more limited than the other scenarios. (E.g. ‘only’ 5%) Forestry is being done. Birth control is imposed worldwide.

Scenario 2: Started too late : The steps taken by politics and science are analogous to those of Scenario 1, but the technical solutions come too late. Global warming is spinning out of control and there is a major destruction of biodiversity by 80%. Global population shrinks by 80% due to the further spread of tropical diseases, food shortages and drought. Migration is to be expected. War for the last resources is very likely during the evolution of this scenario. A major economic crisis follows in which the stock markets collapse. The world market collapsed. People try to get by with local initiatives.

Scenario 3: It could have worked : Science is coming up with technical and non-technical solutions fast enough, but politicians and business don’t think it’s necessary to work together in concerted efforts. Measures to use the climate-friendly solutions and make them competitive differ too much from country to country and give multinationals loopholes to work elsewhere than in their home country with solutions that are cheaper and climate-unfriendly, all to satisfy stakeholders. In some countries protests break out against these differences in measures. The approach to climate change is inconsistent and inefficient. This gives rise to a huge rise of global warming of more than 4°C by 2060 as it can in scenario 2. Famine threatens through poor political coordination and drought. As a result, here too is a large decline in biodiversity of 80% .

Scenario 4: The doomsday scenario : We don’t have to say many words about that. The idea that things are better elsewhere will cause large groups of people to make desperate attempts to migrate away from the arid places on Earth. The drought will greatly reduce biodiversity (more than 80%). Due to the need for energy and food, there is a threat of global hybrid conflicts. These conflicts lead to a decimation of humanity. The global economy enters into an unsustainable crisis along the way and economy is reduced to 5% of current activity.

Conclusion :

What this breakdown shows to possible future scenarios is that the measures proposed by the author make sense, but only if two conditions are met:

  • Politicians will to work together across borders and cultures to give climate solutions a competitive advantage when they present themselves, by all countries simultaneously.
  • There is an effort made by companies, universities, governments and citizens alike to generate ideas and work on potential solutions together, again and again, even when an initial design does not seem to work.

The author offers a range of ideas for this. Governments can offer the platform on which these problems are tackled. However, it does not have to be strictly these scenarios that guide such work. But they do give a clear picture of what might be coming our way.

Overleven in crisistijd – De tien gouden regels voor crisiscommunicatie

Auteur: Charles Huijskens

In de inleiding wordt gesteld dat er “achteraf” vaak excuses komen met als mededeling dat door voortschrijdend inzicht gebleken is dat eerder en beter gecommuniceerd had moeten worden. Een waarschuwing om mee naar huis te nemen is dat na afloop de hardste kritiek vaak over de communicatie gaat.

We zijn slecht in openheid, transparantie en verantwoording afleggen. Is het daarom dat er in de literatuur zoveel nadruk op is?

Een aspect in het leven is dat de mensen alles altijd complexer maken, ook qua technologie. Dat maakt ons kwetsbaar als de techniek het laat afweten.

Een boekje met lessen die anderen trokken uit het leven komt dus altijd goed terecht. Een aantal lessen leven me bij. De eerste is “Aanvallen!” maar werkt dat altijd? In een conventionele oorlogsvoering situatie zijn offensief handelen, element van verrassing en concentratie van middelen een oud dogma. Dat klinkt mooi maar werkt het tegen guerrilla’s? In elk geval zal defensief handelen nooit helpen de oorlog winnen. Misschien enkel helpen om niet te verliezen. Een les die daaruit volgt is dat de zaken van bij het begin aanpakken en corrigeren loont. Dat geldt zowel in crisis, softwareontwikkeling als in algemene aannemingen. Het niet-voeren van het offensief in de media zorgt er voor dat men de mediaoorlog verliest, is de algemene regel. Op dat moment, in het begin, kan er direct ingegrepen worden zonder slachtofferrol. Op zulke momenten is de essentie van de crisis vaak te vinden in de confrontatie van de CxO met zichzelf.

Een belangrijk aspect is dat je verhaal 100% moet kloppen. Als het niet 100% klopt, keert het zich tegen jezelf. Daaruit volgt onder andere dat hard en fair zijn, ook met jezelf, een slachtofferrol kan voorkomen. Een vereiste daartoe is dat men normale ongelukken kan herkennen. Normale ongelukken zijn niet hetzelfde als vaak voorkomende ongelukken, maar waarbij de mens onschuldig is. Vaak komen ze voor in complexe situaties, en wordt er toch lang gezocht naar een schuldige, omdat men gelooft in techniek en de maakbaarheid van de wereld. Men mag wel vaker denken aan niet-menselijke fouten in complexe situaties.

Long story short, er valt iets voor te zeggen dat de slachtofferrol spelen fout is. Niet alleen dat het niet mag gebeuren, het mag zo ook niet geïnterpreteerd kunnen worden. Daarnaast is het relativeren van het ongeluk / de crisis ook not done. Want dan bagatelliseer je iets dat zeer ernstig is, waarbij de échte slachtoffers, hoe sterk ze ook zich houden, diep gekwetst worden.

Een tweede les die men moet trekken is dat men vaker gebruik moet maken van meerdere (alle?) mogelijke scenario’s. Voor communicatie begint dit met een stakeholderanalyse. Dit is van belang, omdat alle belanghebbenden verwachten om geïnformeerd te worden. Een tweede stap is een risicoanalyse. Het belang hiervan voor crisiscommunicatie is dat de maatschappij zoals we die vandaag kennen over het algemeen steeds meer risicomijdend wordt. Meer regelgeving is een automatisch gevolg. Mesen proberen daaruit zekerheid te putten. Voor een organisatie komen er in een risicoanalyse in de eerste plaats vragen bij de activiteiten. Men schat dan kansen en impacts in. Daarop gaat men werken, vaak om crisissen te vermijden. Daarnaast is het belangrijk om, als er dan toch nog crisissen optreden, om crisisteams te vormen die klein zijn, lean en mean, die een sterk mandaat hebben binnen de organisatie, best met iemand uit het bestuur aanwezig om de commissarissen op de hoogte te houden. Verder zijn daarin de mensen met de juiste kennis terzake nodig. Dat kan dus wisselen van crisis tot crisis.

Ook moet men zich realiseren dat vaak de regel geldt dat “the messenger is more important than the message”. De woordvoerder moet de details kennen van het dossier, de organisatie door en door kennen, voorzichtige woordkeuze hebben, een juiste houding hebben, zich niet in de hoek laten duwen door een journalist, en niet voorkomen alsof die niet weet wat te zeggen. Daarom is het vaak een goed idee om een externe communicatie adviseur te hebben als een sparring partner voor de voorzitter / CEO in het crisis management team (CMT).

Waar een CMT goed van op de hoogte moet zijn, is dat een crisis zich op twee manieren kan ontrollen: de meest opvallende is dat het plots gebeurt en voor iedereen tegelijk. Men zet dan onmiddellijk het CMT in. De minst opvallende is dat het sluimerend in gang zet. Vaak komt er dan eerst een persmoment voordat het CMT goed en wel ingezet kan worden. Dat persmoment is dan een soort “wake up call”, dat formeel moet gebeuren en zaken kan compliceren.

Om daaraan tegemoet te komen is een crisisdraaiboek nodig, dat door en door gekend moet zijn. Het is een standaard-handleiding waarin taken van de teamleden in het crisisteam verdeeld zijn. Op die manier is voor iedereen duidelijk wie welke taken op zich neemt, waar men van op aan kan bij wie. Het geeft ook aan hoe de teamleden samenwerken. Het bouwt momenten in voor informatiedeling.

En verder moet men, in vredestijd, crisiscommunicatie voorbereiden aan de hand van statements die snel aanpasbaar zijn. Men doet dit best voor elk gepland scenario, samen met would-be Q&A’s en FAQ’s.

Tenslotte: oefenen ! “Train as you fight, fight as you train”, leert men in het leger. “Never let a good crisis go to waste”, zei Churchill (?) ooit. Wat ontbreekt is “spot opportuniteiten”. Het boekje vertelt je niet direct hoe je dat moet doen. Maar trek lessen en leer daaruit is alvast een goed advies.

Maar ook in crisiscommunicatie is zelfkennis het begin van alle wijsheid: “Ken jezelf en waak voor ijdelheid” waarschuwt de titel van hoofdstuk 3.

Weet daarentegen dat communicatie een topsport is. Niet voor niets nam wijlen Pim Fortuyn een middagdutje wanneer hij ’s avonds aan een televisie debat moest meedoe. Daardoor kwam hij steevast fris aan de start. Hij begreep als geen ander het belang van alertheid en creativiteit. Deze zijn ook van belang in het CMT, op elk moment. Daartoe helpt ook het vermijden van alcohol, zelfs de avond voordien.

Uiteraard vertrekt het CMT van de waarden van de organisatie. Echter, een waarde waaraan het CMT steeds moet voldoen, zeker in haar communicatie, is integriteit. Dat moet standhouden bij hoge druk, onzekerheid, onduidelijkheid en kritiek. Om daarin te lukken is dus ook transparantie van belang. Want vanaf het moment dat je jouw kop in het zand steekt, loop je zelf ook achter de feiten aan. Je verliest de controle, en de beeldvorming over u en uw organisatie wordt nefast. Iets wegredeneren, en alle vormen van cognitieve dissonantie, zijn dus nefast. Het erkennen van een (terechte !) fout kan dus belangrijk zijn als eerste stap naar het terugwinnen van vertrouwen en het beteugelen van de crisis. Men moet dus lessen identificeren, acties ondernemen om daarvan geleerde lessen te maken, en dan de fout nooit meer maken.

De juiste houding is dus om steeds op zoek te gaan naar oplossingen. Schuldvragen komen later. Die worden sowieso gesteld door anderen. Daarvoor moet men opletten met de media. Men moet dus niet op zoek gaan naar schuldenaars noch fouten, ook niet naar lekken en klokkenluiders.

Een val waar men gemakkelijk in trapt is dat men pretendeert van ‘in control’ te zijn, wanneer men dat niet is.

Aparte aandacht gaat naar creativiteit: die is nodig om

  • Een oefening op te zetten
  • Een oefening te maken
  • Een crisis op te lossen.

Daarbij is soms iemand van buitenaf nodig om na het verlies van de pedalen, terug op de rails gezet te worden.

Een criterium om te weten dat je goed bezig bent is vaak wanneer je collega’s zeggen dat de rampen die je bedacht hebt te gek zijn voor woorden. Een valkuil is bij het ouder worden om te proberen controle te krijgen over je creatieve impuls. Je wordt bedachtzamer. Je gaat meer schaven en sleutelen aan je eerste ingevingen.

Er zijn 3 essentiële voorwaarden voor succes:

  1. Talent, intuïtie, instinct, creativiteit
  2. Vakkennis, training, voorbereiding
  3. Geluk en toeval.

Enkele belangrijke ingevingen zijn dus:

  • Zorg voor voldoende creativiteit in het CMT.
  • Verkondig steeds een coherent, samenvattend en logisch verhaal. Laat de plot niet over aan de media.
  • Besteed creativiteit, energie, tijd en aandacht om de elementen van je verhaal op elkaar af te stemmen.
  • Herhaal geen “zware bewoordingen” van journalisten in je antwoord als woordvoerder. Gebruik geen donkere clichés.
  • Corrigeer donkere clichés met oplossingsgerichte mentaliteit en woordenschat.
  • Overdrijf de zaken niet, bagatelliseer ze niet.

Een belangrijke vraag bij dit alles is of dat de journalist je vriend of je vijand is. Algemeen advies in hoofdstuk 6 is dat je de relatie met de pers moet koesteren. Een crisis kan je reputatie kelderen, denken mensen vaak. Het kan echter ook je reputatie helemaal maken ! Daartoe is wel een goede voorbereiding nodig. Daarbij moet je starten vanuit het denken als journalist. Daarbij kan op zoek gaan naar boeken van journalisten een hulpmiddel zijn.

Een tweede advies is, dat je niet in gaat op anonieme bronnen.

Een derde advies is: ken de feiten, en lieg nooit.

Een vierde advies is u te realiseren dat men u interviewt vanwege uw functie, niet vanwege uw mening.

Een vijfde advies is: als je de geruchtenmolen wil voor zijn, neem dan zélf contact met de pers. Maar niet onvoorbereid.

Betreffende de (a)sociale media zijn er ook enkele lessen die men in het achterhoofd moet houden:

Les 1: communiceer snel en tijdig.

Les 2: voorkom een informatievacuüm.

Les 3: voorbereiding is het halve werk.

Les 4: monitor

Les 5: erken de kracht van de traditionele media.

Het beheersen van de risico’s komt in het lijstje van hoofdstukken pas op de achtste plaats.

Om risico’s te beheersen, moet men tijdig de signalen herkennen en daartoe is een zekere geestelijke souplesse nodig. Dat heet “agile” zijn: lenig, creatief en geestelijk wendbaar.

Naast voorkomen of vermijden van risico’s moet het bestuur de risico’s beheersen. Veelal om hoger rendement te bekomen. Dat lukt alleen als ze goed en tijdig worden onderkend.

Naast korte termijn risico’s zijn er ook de lange termijn risico’s. Daarbij is het de vraag of daarvoor iets moet voorzien worden. En of het risico reeds nauwkeurig kwantificeerbaar is. Bijvoorbeeld milieueffecten en beschikking over schoon drinkbaar water in Afrika.

Een belangrijke les is dat je altijd iemand in de buurt hebt die je kan en mag verwittigen voor je eigen arrogantie en zelfverzekerdheid: iemand die je een spiegel kan voorhouden. Tegenwoordig doen dure consultants dat.

Onthoud dat wie steeds risico’s wil vermijden, niet ondernemer moet worden.

Een belangrijke les van Marc van de Kuilen is “Het leven bestaat voor tien procent wat je overkomt. De overige negentig procent is wat jij ervan maakt. Zelfs als je geconfronteerd wordt met grote tegenslagen bepaal jij en niemand anders of en hoe jij je hierdoorheen slaat.” Je moet wel rekening houden met de collateral damage en de manier waarop de crisis anderen beïnvloedt. Dat is van belang voor het voeren van de communicatie. Je vertelt niet alleen jouw eigen verhaal, ook dat van je organisatie, van je medewerkers en je omgeving.

Zorg er dus steeds voor dat de crisis geen ramp wordt.

Belangrijk advies is “take it one step at the time”. Uiteindelijk zorgen die kleine stapjes er voor dat je erbovenuit kan stijgen.

Dit is wellicht de belangrijkste les uit het boek.

De tiende en laatste les van het boek is “Leer van het verleden”. De belangrijke vraag in het CMT is niet of je over alle belangrijke kwaliteiten beschikt om een goede leider te zijn bij een crisis. Wellicht is iedereen het daarover eens. De echte vraag is of je de leider zal zijn als het zover is. Vertaald naar het CMT betekent dit of het CMT de crisis zal trekken.

Een advies van Churchil is “heb overzicht én ken de details”.

Belangrijk is dat er een baas is in het CMT, dat het tempo aangehouden wordt, dat het CMT bestaat uit en zich omringt met bondgenoten, en dat de leiding “woont in het crisiscentrum”.

Enkele lessen van grote figuren zijn:

  • Fixeer je concentratie
  • Maak geen compromissen met de omstandigheden
  • Zet persoonlijke gevoelens opzij
  • Kijk naar de toekomst, zet het verleden opzij
  • Aanvallen !
  • Fantaseer zonder te improviseren
  • Doe aan story telling.
  • Polijst je toespraken: “things well said & well done”
  • Voorbereiding, voorbereiding en voorbereiding. En dat mag tijd kosten. Begin dus tijdig daaraan.
  • De beste talenten moet je in je CMT nemen. Dat zijn niet altijd diegenen die het (vaak) met u eens zijn.

What are the possible futures of covid19 ?

Author: Manu Steens

In this article I am writing my own opinion, not that of any organization.

Some time ago I read the book “Handboek Scenarioplanning-Toekomstscenario’s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid” (Handbook Scenario Planning-Future Scenarios as a strategic instrument for managing uncertainty). That book has worked on me like a red rag on a bull. It inspired me to apply the first steps of the procedure discussed in the book. I think that a productive result can be presented very quickly when going through those first steps: a crisis anticipation team can be used in any crisis center. How do I see that? As the procedure prescribes, I start from 2 axes with, in my opinion, a lot of impact and a lot of uncertainty:

  1. Disease flare-up vs further disease decline
  2. The hospital system breakdown vs the hospital system stays upright

This gives rise to four scenario’ s as follows :

  1. Further decline of the disease and the hospital system stays upright : “Road to freedom”
  2. Flare-up of the disease and the hospital system stays upright: “We survive”
  3. Further reduction of the disease and the hospital system collapses: “Delayed stress and PTSD”
  4. Flare of the disease and the hospital system collapses: “Doomsday” scenario.

Figure:

Only one scenario has been extensively proclaimed and explained in the media : the “Road to freedom”.

This can be brave, but one lesson identified that can be predicted from this is that a CAT (Crisis Anticipation Team) should work on developing the other 3 scenarios.

At the moment it is known that hospitals are groaning under the load of covid19 . Other illnesses are delayed for treatment. This entails separate future aspects that are already known and recognized in previous waves, and of which we already know that we will be confronted with them:

-> Postponement of non-urgent treatment results in an overrun of the hospital system with severe non-covid19 cases after the covid19 crisis, regardless of which scenario of the 4 we face.     

-> After the “Road to freedom” scenario, the scenario “Delayed stress & PTSD” can still occur with a high probability. This with a lower uncertainty of occurrence over time. So it would be logical that society, on a global level, should take measures to this end.     

-> This situation can also occur after the “We survive” scenario.     

-> I don’t even want to talk about the “Doomsday scenario”, because then there is no workable hospital system left. Although a “Doomsday scenario” may also occur in varying degrees, as a series of slow-falling dominoes in terms of falling short for hands on the beds .     

Conclusion: a crisis anticipation team can, in my opinion, devote itself with the greatest efficiency and effectiveness to preparing for a failure of the hospital system, when the hands on the beds start to fall short, for example due to burnout and other work-related illnesses.

In order to find solutions, we have to look thoroughly on the labor market for who can do what. A relaxation in job provision to migrants could possibly help? Those of them with medical experience may be able to contribute to the solutions. Or people who are still studying can, as under part of an internship, deal with the more simple tasks of some professionals who then receive the task of “hands on the bed in ICU.”

I hope I’m wrong. Either way, it will never be easy.

Ultimately, if citizens really want to opt for the “Road to freedom” scenario, they will have to exercise a lot of discipline themselves. Because the virus does not adhere to any rules.

Covid19 and Cognitive Dissonance.

Author: Manu Steens

In this article I am writing my personal opinion, not that of any organization

Currently I am to delve into how people can spot opportunities. This has in common with having mission that one must have fantasy, creativity and imagination. This is needed in order to arrive at an alternative for merely dealing with threats within risk management. The advantage of opportunity management is that one already has a more developed leg within risk management on which one can rely, namely that same threat management. But one needs fantasy. And that is where things sometimes falter to be creative. In what way?

An important, well-known psychological obstacle is cognitive dissonance.

So with that I start with a difficult term from psychology, which can destroy both opportunities and mission by preventing them.

“What is cognitive dissonance and give a good example” you will ask.

Cognitive dissonance was introduced by the psychologist Leon Festinger in 1957. The term is used to describe the discomfort we feel when our beliefs are questioned by conflicting information. Because most people are driven by the desire to stay psychologically consistent. In order to achieve this, one will ignore, forget, not want to hear or know or even reason away any contradiction to one’s own truths . So one does not want to question one’s own “values”. These “values” are sometimes also called “frames” and are personal.

You can also find a word of explanation here: https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_dissonance .

A strong example that made headlines is Alan Greenspan’s unshakable belief in market self-regulation, which saw the biggest housing crisis to trigger the worst global crisis since the Great Depression. The situation clamored for government oversight of credit institutions so that the banks would not lend money to unsuitable borrowers. Greenspan declined this, trusting that the market would filter out bad credit risks. It became a real estate bubble. Because of the cognitive dissonance of a man in a powerful position. He ignored all warnings. It wasn’t until October 23 that he acknowledged that he had made a mistake in relying on self-regulation of the markets. Those interested will find more here: https://en.wikipedia.org/wiki/Subprime_mortgage_crisis

What about Covid19 then ? An article about a report by the Secretary-General of the United Nations was published on September 20, 2019. The title block lettered : “The World Knows an Apocalyptic Pandemic Is Coming But nobody is interested in doing anything about it.” ( https://foreignpolicy.com/2019/09/20/the-world-knows-an-apocalyptic-pandemic-is-coming/ )

So there was this institution, the United Nations, that has to provide the world some protection, and it tried warn the world that a pandemic was at the door. Yet, after the facts, politicians around the world shouted they couldn’t know. There may have been some form of massive cognitive dissonance here, with all its consequences. Apparently a man can turn the world into crisis, but an organization of people who can see beyond their own truths are incapable of saving the world.

In addition, the question can always be asked what we could have done if massive credence had been attached to the report of the United Nations. Because actually, they did not know where it (the pandemic) would come from. They did not know that.

In the meantime, we hope that we can learn from Covid19, and we certainly have: there have been a number of strong examples. Vaccines have never been on the market so quickly, never before has a vaccination program on such a scale been rolled out so quickly, with growing pains though. But they do it anyway.

In the meantime, the researchers are of course not sitting still with the development of other vaccines for other diseases. One of these that is now very promising is one for malaria. To this end, there is an enormous lesson learned from Covid19: if we, the people, want it, we can vaccinate the entire world. This means that it is an opportunity from the lessons learned from covid19 to apply the vaccination experience on a large scale to this terrible disease. A plea on this issue can be found here: https://theconversation-com.cdn.ampproject.org/c/s/theconversation.com/amp/new-malaria-vaccine-proves-highly-effective-and-covid-shows -how-quickly-it-could-be-deployed-159585 

The question is whether an identified lesson here will also become a lesson learned for our world leaders, or whether they would react cognitively dissonant.

In the latter case, however, I have a question. People are allowed to be very committed to their jobs in high positions. However, this implies that these people have great responsibilities that their job entails. Do they then have the psychological right not to consider perspectives if they are inconsistent with their deeply held beliefs, whatever they are? Do they have the right to refuse? Not to consider? To reason away? In other words, are they entitled to cognitive dissonance? Or should they arm themselves against it? And do they have a duty to do so?

Can citizens around the world hope that the dramatic errors of judgment of Covid 19 will give rise to something beautiful, namely more research on vaccines and on logistics to bring the right vaccine to the right target groups? If not, we will again pay an expensive price for an inflexible attitude. World leaders must therefore (dare) to break through their frames.

So my advice here is: “break through the barriers of your frames, have imagination, create a mission ! Learn to recognize the opportunities that present themselves and take advantage of them. Help each other in this! Step out of the reign of the ‘yesterday till now’-activities and look out for possible futures, including those within seven generations.”

To be able to do that, a good risk culture is needed at the top of the world. This means that every employee within every organization (hence from bottom-up) must be open at his / her level to recognizing and tackling not only threats, but also using opportunities. You do not do that by declaring a story of risk management ex cathedra to the world. Maybe one can do that by realizing a cultural change in the world, perhaps first at the level of the high positions, whereby people not only have an eye for the negative, but rather for the positive. A mission is necessary for this. And maybe our generation will see the result, maybe only the next generation will see the result. But let’s try. After all, we don’t really have another option.

Support as one of the unpredictabilities during Covid19 to be tackled

Author: Manu Steens

In this article I am writing my own opinion, not that of any organization.

Recently I read the book “Bruggen naar het onvoorspelbare (Bridges to the unpredictable)” ( Aimé Heene , 2016), and now I don’t know whether to write a review or a blog piece. For the time being I will stick to a blog, because it inspired me together with the previous book that I read (“Handboek Scenarioplanning”, Mario van Rijn and René van der Burgt , 2019) and with the situation of the corona crisis. A review is still possible later.

My personal idea is that we have to deal with a very clear unpredictability that may be turning negative: support from the population.

Let me make a comparison:

In the 1700s AD there was a lot of hunger in England. There was therefore a lot of theft of food. The punishments became more and more cruel, and after a few years the death penalty for stealing a loaf of bread became something banal. It didn’t scare people, many hungry street children died on the scaffold.

Also at Covid 19 , stricter punishment and more original checking will not help to create intrinsic support. (Fines of 4000 € for a party organizer? So why not the death penalty :-)) Moreover, the comparison indicates that extrinsic support will no longer work in the long term. As a result, I had the idea to do stakeholder management by involving stakeholders more.

” How ?” you will ask.

To create a vision for the future in a more scientific way with the aim of exploring how we should tackle the problem with public support. Not so much by inventing new techniques, there are already enough of them. More to make the right recommendations for creating a motivated support base. In the future  that depends on that same future. That can only be addressed according to me by involving the stakeholders.

So ‘how’ is the question . Prof. Heene’s book gave me inspiration in this by reminding me of the possibility of future scenarios. By means of strategic stakeholder dialogue. Difficult term.

Futures explorations with stakeholders are needed in 2 ways: (not necessarily both with the same stakeholders)

  • A stakeholder dialogue in the breadth that explores the wider society.
  • An in-depth stakeholder dialogue that explores the most relevant unpredictabilities and extracts strategic alternatives.

The purpose of the survey is to increase knowledge of the ecosystem in which the target group operates, and thereby to identify key uncertainties and unpredictabilities. As the target part of their own ecosystem within society, they must actively be involved.

In a first phase, the group identifies the key factors that can determine society: trends, evolutions, environmental factors of all kinds.

In a second phase, the organizer of the exercise quantifies the impacts of the uncertainty of all kinds of environmental factors with scores. The key unpredictabilities (potentially greatest impact and with greatest unpredictability) are retained for the in-depth dialogue. This in-depth dialogue continues with these key unpredictabilities from the broad outlook for the future.

Possibly the stakeholder group should be reconsidered now and limited to a relevant group because of a smaller focus in terms of themes to be looked at. The experts who must do the deepening of themes should sit at the table. The target group should also be at the table in this regard. The situation of similar problems in neighboring countries can also be examined. After all, “when it rains in Paris, it drips in Brussels”, etc. Scenario planning is a useful method for this in-depth dialogue .

The two most important key unpredictabilities each form an axis for a total of four quadrants, each with a scenario.

Subsequently, the participants work out the scenarios together based on their background and knowledge. In this way 4 distinct visions of the future arise from the experience and knowledge of the participants.

Concrete recommendations can follow from this.

  • The no- brainers that apply to all scenarios.
  • The thinkers that are scenario dependent.

These recommendations may or may not be implemented as measures.

A possible reason for this approach is the (rapid?) change in the situation of the support base. That support is unpredictable and therefore forces us to look ahead.

“ Wait and see ” is no longer an option. The current social changes also require a more 360 ​​° view of this situation. By involving stakeholders (the target group), the government anticipates the gaps it has (now and in the future) in order to know the substance of this matter.

As an extension of this, any organization that takes itself seriously (and has the resources to do so) could try to set up a crisis anticipation team , which looks further into the future, to explore a number of possible futures so that there are fewer unexpected turns.

One problem I already see after all is that the countries are at times in other phases. Suppose hypothetically that a country gets the problem solved, then the situation in the EU is such that the chances are realistic that the infections will just be coming back from another country.

So we have to look ahead. Anticipate. Collaborate and explore futures.

Hence my motto is “anticipate, anticipate, anticipate!”

Some additional topics for further anticipation are:

  • The economic consequences for society and the state finances of current and future generations.
  • The psychological impact of this crisis on youth and possibly future generations, and those who can give support starting now. Also by analyzing matters scientifically.
  • The restart for the hospitality & catering industry: what drastic measures are further needed for the survival of this sector. What can they do to redefine themselves?
  • The approach to vaccinations and associated (communication) strategy after the crisis, because in my opinion there is almost no other option than to make a regular new corona injection against new variants compulsory in order to keep the disease at bay. So one must think beforehand how to tackle this.
  • Crises in the periphery that can develop further unseen, because all the focus of awareness (too much for many) is now on Covid19. How about drought? Terror threat? Climate in general? Other illnesses? You hardly hear anything anymore.
  • What other themes may be relevant, they must not be forgotten in the aftercare phase. The aftercare phase itself should also not be forgotten and one should start thinking about it now. It may not take that long operationally, because a new normal situation is coming, but it is all the more important to continue to guide the aftercare of the strategic crisis, because we do not yet know that new normal.
  • All organizations must start to see and recognize and use opportunities in the crisis. At the moment there is a lot of focus on the negative, that is human. But that should not be / remain the only thing.

Hence anti-fragility will be the new resilience in the new normal.

In order not to lose relevance, I quote here a quote from the movie “Mr Brooks”:

“… Give me the serenity to accept the things that I cannot change, courage to change the things that I can, and wisdom to know the difference.” (Evans)