What are points of attention in crisis management ?

Author: Manu Steens

A friend once told me “I don’t need advice, nobody has to give it to me”. The reason behind those words was that she has a very strong feeling that “advice” as a word actually has an addictive effect, making the advised person dependent on the advisor. Later, according to her, this would be revenged when you can no longer think or act independently. Yet I use the word advice here because I have no better word. In my experience with crises, there are a number of things that you should pay attention to.

  1. Be kind to yourself.

When the going gets tough, the tough get going. That’s why you have to have time for yourself, for your spirit – and body. So that you don’t outrun yourself. During some crises, such as during the corona crisis, I started very motivated. In three months I saved almost 1.5 months in overtime. It is therefore not only important that you recover (part of) this during and after the crisis, it is also important that you stop yourself in between. That you are there for yourself. For me, a shave was such a moment, sometimes a cup of coffee. For others, that may be reading the newspaper with a croissant. In a prolonged crisis, it is important that you learn to quickly and effectively press a pause button at times.

  • Know your business.

There is nothing more frustrating than dealing with a crisis and not finding the ends you can pull to unravel the problem. You are the crisis manager. You must act NOW. You are in the middle of the arena and you have to pull all the strings in the right order to get a good result. To survive that “fight”, you must have weapons. But having weapons is not enough. You must know how to deal with it easily. They must be an extension of yourself. Like driving a car, you should no longer have to think “where is the brake?”. Braking should be automatic. The deployment of people and resources as well. To do this, you have to be able to count on your people and resources. But you have to know them: you have to know what they stand for, what they can do, what you can expect.

  • Be a leader, a coach, a manager, an entrepreneur,…

But above all, be human. Crisis management is 90% communication, so make sure you stay human. Communicate from person to person. Do not fall into the trap of giving blind orders, without an eye for the human nature of yourself and your fellow man. Yes you can have expectations. Yes you have to give orders. Yes you have to ask for information and yes they have to obey. And yet, no, humans are not machines. A wink, a pat on the back, a “please” and “thank you” on the right time can sometimes do wonders. Leave everyone in their dignity.

  • “Dress for the occasion”.

Some people think that work is official, and therefore requires a suit. In some functions, that may be true. A CEO who should report the situation in the board perhaps best uses a suit and tie. A spokesperson appearing for the press may do so also. Still, my advice in this area is: dress in such a way that you feel best in it. A crisis team is not an army platoon … You don’t need a uniform. Be yourself to maximize your return, including with regard to your clothing.

  • Create a reward prospect, and occasionally celebrate the achieved milestones.

Humans are not machines. Plugging in is sometimes difficult , but turning it off is not simply possible. People like to have a word of appreciation in between, they also like a bright spot at the end of the tunnel. For crisis management it is important that a bright spot is created here and there in the course of the battle. After a few months of Covid19, we were already talking about what we want after the crisis. Our teams had a unanimous wish: a BBQ at the end of the ride. In between, after one year, we were spoiled with a meal by a chef. It must not always be super-de-luxe. The important thing is that the team members can also enjoy themselves together. Because a crisis also creates a bond between people that goes beyond work. A crisis creates a common enemy. And that creates a “brother and sisterhood”. ” The blood of the convent is thicker than the water of the womb.” Applies. There is a “we” feeling. The value thereof is inestimable.

  • Watch your diet and exercise.

A good mood is very important to keep a healthy soul in a healthy body. Diet and exercise are important factors for this. You are what you eat and exercise releases happiness hormones in the brain, which are necessary for psychological energy. Fibers in food is important because the spirit of the soul and the fluency of digestion are always closely linked.

  • Make sure you know yourself.

Look for yourself before you have to deal with a crisis. What do you love? What makes you happy? What gives you energy? At what time of day do you usually have your good ideas? Man is a creature of habit. Therefore, always look for such moments when the situation becomes difficult. Check with yourself that you are not in danger of outrunning yourself. Burnout in the middle of a crisis is of no use to anyone. It has no added value and it weakens your team, because your expertise is no longer or less present. Therefore, make sure you realize whether you are in balance. If not, do something about it immediately. Explore yourself in peacetime. Know your limits.

  • Radical is not wrong.

Go for the solution. Instant and unstoppable. Choose the best solution, and don’t be afraid to make sacrifices. Sometimes situations are simple. E.g. you may have to extinguish a fire. You should not doubt whether you are doing the right thing with that extinguishing, because either everything sees white, or everything sees black. Although I believe in the values ​​of Daniel Kahneman (author of ‘Thinking fast and slow’), I am convinced that speed of thought is also important in a crisis. But to be able to do that meaningfully, this ‘thinking fast’ must be trained. In addition to making exercises with fast thinking, a lot of ‘slow thinking’ also serves this purpose. That slow thinking is ideal for making plans in advance, because at that moment it allows you to think radically through hypothetical situations. Exploring and investigating every possible twist of the plan. And you have to keep planning for that. You can go up to the level where you think it is still realistic, and then you have to dare to go a step further. Only practice makes perfect, also in thinking. Don’t stick to one worst case scenario. Make many.

  • Keep smiling !

Humor is not evident in a crisis. Nevertheless, it is absolutely necessary to have a humor (if necessary, black) when the accident affects the organization or people. That sounds antisocial, and it is. But humor and laughter are the best weapons to face a new crisis and to continue to deal with it. In Africa, there are tribes of people who, when disaster strikes, are gathering and begin laugh about their misery. They have the experience that the disaster seems much smaller and more manageable afterwards. And they build up the courage to fight it. Laughter is therefore also healthy in a crisis! A tip that is not out of place here is to prepare the meetings with a presentation tool, and to place a photo or drawing in it on the first and last slide that shows the seriousness with a wink. However, there is a danger of exaggeration. One has to watch out for that.

  1. The Four Laws of Antifragile

Even during a crisis, measures are taken that must be weighed up against necessary and sufficient. Strictly speaking, the following four criteria apply to measures: they must

  • be proportional,
  • be prudent,
  • be effective,
  • be efficient.

But these four rules only become applicable when one wants to consider the quality of a measure. There are also four interpretable rules that contribute to the creation of a measure:

  1. don’t hurt yourself,
  2. do no harm to another,
  3. don’t break anything,
  4. if it doesn’t go against these first three rules, take your chances.

These rules can be interpreted according to the situation, because the main crises affect people in a statistical way, and sometimes interventions have to be done in a statistical way. That’s the burden a crisis manager carries.

The Art of the Long View

Author: Peter Schwartz

The author tells of a huge portfolio of own experiences .

A few things that stick with that are mainly (not in that order in the book)

  • “ Appendix: Steps to developing scenarios ”
  • Chapter 8: ” Composing a plot ” .

While the appendix tells the story – or rather the procedure – of developing scenarios, the eighth chapter tells us that there are a number of plots that are more fruitful for scenario planning. These are:

  • Winners and losers
  • Challenge and Response
  • Evolution

Other possible plots are:

  • Revolution
  • Cycles
  • Infinite possibility
  • The Lone Ranger
  • “ My Generation ”

I would like to go into these:

“Winners and losers” means the resources are limited, and if one party becomes richer, the other becomes poorer . Life is a zero sum game (Lester Thurow ). Only one candidate can become president, only one country can dominate the economy, only one person becomes CEO. There is only one market leader. Conflict cannot be avoided. This sometimes creates alliances, in which with whom one is involved can be more important than what one deals with together. The enemy of my enemy is my friend. Conspiracy theories are common and widely believed.

“Challenge and Response” : two scenarios are eg. “the economic system will crash” or “we will overcome the problems and move forward in stable prosperity”. These extremes may not occur, but a “management of imbalance” is possible, where we have to ask the question how we are going to learn to live with them, not how we can get rid of them. The system will survive, although it might bring us to the brink. The idea is that we undergo one test after another, through which we grow. Succeeding in each test is therefore less important than using it to grow. The Japanese definition of optimism is valid: “to have enough challenges to give meaning to life.” You look at every difficulty as an opportunity to learn. It gives confidence to an organization to believe that people will want to work with them to solve problems. To do this, the organization must meet the public halfway.

“ Evolution ” : evolutionary changes are largely biological in nature. Nature gives way to industry, changing the view of the city and its surroundings. These changes are hard to spot unless you specifically focus on them. Once you catch them, you can manage them easily, as they tend to be slow in nature. The most common evolutionary plot currently is that of technology. This emerges slowly from other technologies, mature and then suddenly become disruptive in the world. Technology is also evolutionary because it has to fit into an existing environment. If you really want to make major changes to existing technology, you also need to make sure the environment can be ready. Edison had success with the electrical lamp because he devised a system of electricity metering systems around it that supported it. The competition of organizations also seems to follow the rules that apply to competition in nature. Decisions to adopt new technology have a lot to do with exploring a fertile niche in a competitive ecosystem.

“ Revolution ” : This is about dramatic changes, usually unpredictable in nature . Black swans are one such example. These are “discontinuities” like the Watergate scandal that toppled Nixon. Discontinuities can also be disasters, caused by nature or by man. Examples are Covid-19, sudden climate change, a large meteorite impact, a series of severe earthquakes…

“ Cycles ” : small towns can grow big with industrialization, and shrink back with their disappearance . Economy goes in waves. Restricting drug shipments caused the market to flood. Also with locally manufactured drugs. Because drugs too follow the market principles of supply and demand. The timing of cycles is important to exploit them. That timing is unpredictable unless you can find and measure indicators that require you to actively explore the location or the market or the terrain or whatever. The only thing that can help you is awareness, in whatever form. Cycles also often have delays, which can make them dangerously misinterpreted: when everything is going well, there is often a problem looming, and vice versa. As a result, a cyclical plot will often give rise to a sense of scarcity, giving rise to a “winners and losers” plot.

“ Infinite possibility ” : There is the impression that “growth is inevitable” . The only question is how high it can go, how much can be expected. It starts with a public perception: the world will grow and improve, more and more, always. It’s a seductive perception: many things happen that otherwise wouldn’t be possible. Money is invested in research, people spend instead of saving for the future, excess comes in many forms. From 1975, the computer industry was in this plot situation, until now.

“ The Lone Ranger ” : This highlights a system full of entrepreneurs. It follows a social logic, driven by a street sense and street wisdom that is created in an incoherent way. The strong order of politics, commerce, and technology does not influence the individuality of our souls. However, there are also problems with the Lone Ranger scenario: when two Lone Rangers come to blows, it becomes a “Winners and Losers” conflict.

“ My Generation ” : the youth of today and tomorrow are growing up with different experiences than our / previous generations . After WWII from 1963 there was more “ affluence , peace , love and understanding ”. With sufficient supplies of housing, food, drink, work and companionship, they could focus more on self-expression, status, and the meaning of life. Scenarios should also always focus on the influence of culture on people’s values, especially across generations, especially for large generations.

A note of caution: when people think about scenarios that go negative, they very often think too negatively, what you should do is also look for feedback mechanisms or other influences that can have a dampening effect.

The steps were then explained in the appendix itself. These are here:

  1. Identify the issue or decision to focus on.
  2. Key forces in the local environment that influence success.
  3. Identifying driving forces in the macro environment that influence key forces.
  4. Sort by importance and uncertainty.
  5. Select the scenario logics.
  6. Work out the scenarios.
  7. Identify the implications of the different scenarios.
  8. Select the leading indicators and signposts.

How to avoid a climate disaster

Author: Bill Gates

“The solutions we have and the breakthroughs we need”. That is the subtitle of the book about which a lot of advertising was made on all kinds of media. And the author quotes in his work a number of interesting comments. What touched with me initially is that we need to think more quantified: yes, planting trees is good, but is that enough? And why?

That is the great added value for society: it creates awareness in numbers (numbers of billions of tons of CO2 equivalents per year) of the problem. All these numbers are so big for me that I can hardly imagine them.

The major classes of problems the author cites and discusses are:

  • Power generation         
  • Making stuff
  • Food Production
  • Mobility
  • Heating and cooling off

Towards the end, he cites a number of technological and non-technological recommendations.

  1. Multiply investments in research and development in the field of clean energy and climate by five over the next ten years.
  2. Focus more on high-risk, high-reward research and development projects.
  3. Link research and development to what we need most.
  4. Involve business from the start.
  5. Harness the power of tenders.
  6. Create incentives that lower the costs and reduce risk.
  7. Build the infrastructure that allows new technologies to enter the market.
  8. Change the rules so that new technologies can compete.
  9. Link CO2 to a price.
  10. Create clean electricity standards.
  11. Create clean fuel standards.
  12. Create standards for clean products.
  13. Get rid of what is old.

I regard his “plan” as a source of inspiration, which governments all over the world must (quickly) consider and follow up if we want to stand a chance.

Besides this, as an exercise in scenario planning, I see the following uncertainties with an important impact on a global level:

  1. Are all countries going to fight this challenge in closed ranks, or are governments going to act in scattered order?
  2. Will the technology be able to innovate quickly enough and will the solutions be accepted by society? These seem to be two criteria, but there is really only one: will the technology be successful soon enough or not?

If we put these things against each other, I come to the following possible four futures , provided that the governments comply :

What do these possible futures look like?

Some freewheeling in the scenarios gives the following: (Numbers are indicative.)

Scenario 1: Nature survives : the current generations understand the importance of fighting global warming together. Science provides alternative energy sources that are CO2 neutral. Politics provides measures that can compete with conventional energy sources like fossil fuels. Politicians speak intensively with science. Youth is encouraged to continue on these paths. More global cooperation in the fields of energy, medicine and food supply is being made, through targeted scientific research. Humanity is developing a broader framework for mutual cultural understanding across borders. The loss of biodiversity is more limited than the other scenarios. (E.g. ‘only’ 5%) Forestry is being done. Birth control is imposed worldwide.

Scenario 2: Started too late : The steps taken by politics and science are analogous to those of Scenario 1, but the technical solutions come too late. Global warming is spinning out of control and there is a major destruction of biodiversity by 80%. Global population shrinks by 80% due to the further spread of tropical diseases, food shortages and drought. Migration is to be expected. War for the last resources is very likely during the evolution of this scenario. A major economic crisis follows in which the stock markets collapse. The world market collapsed. People try to get by with local initiatives.

Scenario 3: It could have worked : Science is coming up with technical and non-technical solutions fast enough, but politicians and business don’t think it’s necessary to work together in concerted efforts. Measures to use the climate-friendly solutions and make them competitive differ too much from country to country and give multinationals loopholes to work elsewhere than in their home country with solutions that are cheaper and climate-unfriendly, all to satisfy stakeholders. In some countries protests break out against these differences in measures. The approach to climate change is inconsistent and inefficient. This gives rise to a huge rise of global warming of more than 4°C by 2060 as it can in scenario 2. Famine threatens through poor political coordination and drought. As a result, here too is a large decline in biodiversity of 80% .

Scenario 4: The doomsday scenario : We don’t have to say many words about that. The idea that things are better elsewhere will cause large groups of people to make desperate attempts to migrate away from the arid places on Earth. The drought will greatly reduce biodiversity (more than 80%). Due to the need for energy and food, there is a threat of global hybrid conflicts. These conflicts lead to a decimation of humanity. The global economy enters into an unsustainable crisis along the way and economy is reduced to 5% of current activity.

Conclusion :

What this breakdown shows to possible future scenarios is that the measures proposed by the author make sense, but only if two conditions are met:

  • Politicians will to work together across borders and cultures to give climate solutions a competitive advantage when they present themselves, by all countries simultaneously.
  • There is an effort made by companies, universities, governments and citizens alike to generate ideas and work on potential solutions together, again and again, even when an initial design does not seem to work.

The author offers a range of ideas for this. Governments can offer the platform on which these problems are tackled. However, it does not have to be strictly these scenarios that guide such work. But they do give a clear picture of what might be coming our way.

Overleven in crisistijd – De tien gouden regels voor crisiscommunicatie

Auteur: Charles Huijskens

In de inleiding wordt gesteld dat er “achteraf” vaak excuses komen met als mededeling dat door voortschrijdend inzicht gebleken is dat eerder en beter gecommuniceerd had moeten worden. Een waarschuwing om mee naar huis te nemen is dat na afloop de hardste kritiek vaak over de communicatie gaat.

We zijn slecht in openheid, transparantie en verantwoording afleggen. Is het daarom dat er in de literatuur zoveel nadruk op is?

Een aspect in het leven is dat de mensen alles altijd complexer maken, ook qua technologie. Dat maakt ons kwetsbaar als de techniek het laat afweten.

Een boekje met lessen die anderen trokken uit het leven komt dus altijd goed terecht. Een aantal lessen leven me bij. De eerste is “Aanvallen!” maar werkt dat altijd? In een conventionele oorlogsvoering situatie zijn offensief handelen, element van verrassing en concentratie van middelen een oud dogma. Dat klinkt mooi maar werkt het tegen guerrilla’s? In elk geval zal defensief handelen nooit helpen de oorlog winnen. Misschien enkel helpen om niet te verliezen. Een les die daaruit volgt is dat de zaken van bij het begin aanpakken en corrigeren loont. Dat geldt zowel in crisis, softwareontwikkeling als in algemene aannemingen. Het niet-voeren van het offensief in de media zorgt er voor dat men de mediaoorlog verliest, is de algemene regel. Op dat moment, in het begin, kan er direct ingegrepen worden zonder slachtofferrol. Op zulke momenten is de essentie van de crisis vaak te vinden in de confrontatie van de CxO met zichzelf.

Een belangrijk aspect is dat je verhaal 100% moet kloppen. Als het niet 100% klopt, keert het zich tegen jezelf. Daaruit volgt onder andere dat hard en fair zijn, ook met jezelf, een slachtofferrol kan voorkomen. Een vereiste daartoe is dat men normale ongelukken kan herkennen. Normale ongelukken zijn niet hetzelfde als vaak voorkomende ongelukken, maar waarbij de mens onschuldig is. Vaak komen ze voor in complexe situaties, en wordt er toch lang gezocht naar een schuldige, omdat men gelooft in techniek en de maakbaarheid van de wereld. Men mag wel vaker denken aan niet-menselijke fouten in complexe situaties.

Long story short, er valt iets voor te zeggen dat de slachtofferrol spelen fout is. Niet alleen dat het niet mag gebeuren, het mag zo ook niet geïnterpreteerd kunnen worden. Daarnaast is het relativeren van het ongeluk / de crisis ook not done. Want dan bagatelliseer je iets dat zeer ernstig is, waarbij de échte slachtoffers, hoe sterk ze ook zich houden, diep gekwetst worden.

Een tweede les die men moet trekken is dat men vaker gebruik moet maken van meerdere (alle?) mogelijke scenario’s. Voor communicatie begint dit met een stakeholderanalyse. Dit is van belang, omdat alle belanghebbenden verwachten om geïnformeerd te worden. Een tweede stap is een risicoanalyse. Het belang hiervan voor crisiscommunicatie is dat de maatschappij zoals we die vandaag kennen over het algemeen steeds meer risicomijdend wordt. Meer regelgeving is een automatisch gevolg. Mesen proberen daaruit zekerheid te putten. Voor een organisatie komen er in een risicoanalyse in de eerste plaats vragen bij de activiteiten. Men schat dan kansen en impacts in. Daarop gaat men werken, vaak om crisissen te vermijden. Daarnaast is het belangrijk om, als er dan toch nog crisissen optreden, om crisisteams te vormen die klein zijn, lean en mean, die een sterk mandaat hebben binnen de organisatie, best met iemand uit het bestuur aanwezig om de commissarissen op de hoogte te houden. Verder zijn daarin de mensen met de juiste kennis terzake nodig. Dat kan dus wisselen van crisis tot crisis.

Ook moet men zich realiseren dat vaak de regel geldt dat “the messenger is more important than the message”. De woordvoerder moet de details kennen van het dossier, de organisatie door en door kennen, voorzichtige woordkeuze hebben, een juiste houding hebben, zich niet in de hoek laten duwen door een journalist, en niet voorkomen alsof die niet weet wat te zeggen. Daarom is het vaak een goed idee om een externe communicatie adviseur te hebben als een sparring partner voor de voorzitter / CEO in het crisis management team (CMT).

Waar een CMT goed van op de hoogte moet zijn, is dat een crisis zich op twee manieren kan ontrollen: de meest opvallende is dat het plots gebeurt en voor iedereen tegelijk. Men zet dan onmiddellijk het CMT in. De minst opvallende is dat het sluimerend in gang zet. Vaak komt er dan eerst een persmoment voordat het CMT goed en wel ingezet kan worden. Dat persmoment is dan een soort “wake up call”, dat formeel moet gebeuren en zaken kan compliceren.

Om daaraan tegemoet te komen is een crisisdraaiboek nodig, dat door en door gekend moet zijn. Het is een standaard-handleiding waarin taken van de teamleden in het crisisteam verdeeld zijn. Op die manier is voor iedereen duidelijk wie welke taken op zich neemt, waar men van op aan kan bij wie. Het geeft ook aan hoe de teamleden samenwerken. Het bouwt momenten in voor informatiedeling.

En verder moet men, in vredestijd, crisiscommunicatie voorbereiden aan de hand van statements die snel aanpasbaar zijn. Men doet dit best voor elk gepland scenario, samen met would-be Q&A’s en FAQ’s.

Tenslotte: oefenen ! “Train as you fight, fight as you train”, leert men in het leger. “Never let a good crisis go to waste”, zei Churchill (?) ooit. Wat ontbreekt is “spot opportuniteiten”. Het boekje vertelt je niet direct hoe je dat moet doen. Maar trek lessen en leer daaruit is alvast een goed advies.

Maar ook in crisiscommunicatie is zelfkennis het begin van alle wijsheid: “Ken jezelf en waak voor ijdelheid” waarschuwt de titel van hoofdstuk 3.

Weet daarentegen dat communicatie een topsport is. Niet voor niets nam wijlen Pim Fortuyn een middagdutje wanneer hij ’s avonds aan een televisie debat moest meedoe. Daardoor kwam hij steevast fris aan de start. Hij begreep als geen ander het belang van alertheid en creativiteit. Deze zijn ook van belang in het CMT, op elk moment. Daartoe helpt ook het vermijden van alcohol, zelfs de avond voordien.

Uiteraard vertrekt het CMT van de waarden van de organisatie. Echter, een waarde waaraan het CMT steeds moet voldoen, zeker in haar communicatie, is integriteit. Dat moet standhouden bij hoge druk, onzekerheid, onduidelijkheid en kritiek. Om daarin te lukken is dus ook transparantie van belang. Want vanaf het moment dat je jouw kop in het zand steekt, loop je zelf ook achter de feiten aan. Je verliest de controle, en de beeldvorming over u en uw organisatie wordt nefast. Iets wegredeneren, en alle vormen van cognitieve dissonantie, zijn dus nefast. Het erkennen van een (terechte !) fout kan dus belangrijk zijn als eerste stap naar het terugwinnen van vertrouwen en het beteugelen van de crisis. Men moet dus lessen identificeren, acties ondernemen om daarvan geleerde lessen te maken, en dan de fout nooit meer maken.

De juiste houding is dus om steeds op zoek te gaan naar oplossingen. Schuldvragen komen later. Die worden sowieso gesteld door anderen. Daarvoor moet men opletten met de media. Men moet dus niet op zoek gaan naar schuldenaars noch fouten, ook niet naar lekken en klokkenluiders.

Een val waar men gemakkelijk in trapt is dat men pretendeert van ‘in control’ te zijn, wanneer men dat niet is.

Aparte aandacht gaat naar creativiteit: die is nodig om

  • Een oefening op te zetten
  • Een oefening te maken
  • Een crisis op te lossen.

Daarbij is soms iemand van buitenaf nodig om na het verlies van de pedalen, terug op de rails gezet te worden.

Een criterium om te weten dat je goed bezig bent is vaak wanneer je collega’s zeggen dat de rampen die je bedacht hebt te gek zijn voor woorden. Een valkuil is bij het ouder worden om te proberen controle te krijgen over je creatieve impuls. Je wordt bedachtzamer. Je gaat meer schaven en sleutelen aan je eerste ingevingen.

Er zijn 3 essentiële voorwaarden voor succes:

  1. Talent, intuïtie, instinct, creativiteit
  2. Vakkennis, training, voorbereiding
  3. Geluk en toeval.

Enkele belangrijke ingevingen zijn dus:

  • Zorg voor voldoende creativiteit in het CMT.
  • Verkondig steeds een coherent, samenvattend en logisch verhaal. Laat de plot niet over aan de media.
  • Besteed creativiteit, energie, tijd en aandacht om de elementen van je verhaal op elkaar af te stemmen.
  • Herhaal geen “zware bewoordingen” van journalisten in je antwoord als woordvoerder. Gebruik geen donkere clichés.
  • Corrigeer donkere clichés met oplossingsgerichte mentaliteit en woordenschat.
  • Overdrijf de zaken niet, bagatelliseer ze niet.

Een belangrijke vraag bij dit alles is of dat de journalist je vriend of je vijand is. Algemeen advies in hoofdstuk 6 is dat je de relatie met de pers moet koesteren. Een crisis kan je reputatie kelderen, denken mensen vaak. Het kan echter ook je reputatie helemaal maken ! Daartoe is wel een goede voorbereiding nodig. Daarbij moet je starten vanuit het denken als journalist. Daarbij kan op zoek gaan naar boeken van journalisten een hulpmiddel zijn.

Een tweede advies is, dat je niet in gaat op anonieme bronnen.

Een derde advies is: ken de feiten, en lieg nooit.

Een vierde advies is u te realiseren dat men u interviewt vanwege uw functie, niet vanwege uw mening.

Een vijfde advies is: als je de geruchtenmolen wil voor zijn, neem dan zélf contact met de pers. Maar niet onvoorbereid.

Betreffende de (a)sociale media zijn er ook enkele lessen die men in het achterhoofd moet houden:

Les 1: communiceer snel en tijdig.

Les 2: voorkom een informatievacuüm.

Les 3: voorbereiding is het halve werk.

Les 4: monitor

Les 5: erken de kracht van de traditionele media.

Het beheersen van de risico’s komt in het lijstje van hoofdstukken pas op de achtste plaats.

Om risico’s te beheersen, moet men tijdig de signalen herkennen en daartoe is een zekere geestelijke souplesse nodig. Dat heet “agile” zijn: lenig, creatief en geestelijk wendbaar.

Naast voorkomen of vermijden van risico’s moet het bestuur de risico’s beheersen. Veelal om hoger rendement te bekomen. Dat lukt alleen als ze goed en tijdig worden onderkend.

Naast korte termijn risico’s zijn er ook de lange termijn risico’s. Daarbij is het de vraag of daarvoor iets moet voorzien worden. En of het risico reeds nauwkeurig kwantificeerbaar is. Bijvoorbeeld milieueffecten en beschikking over schoon drinkbaar water in Afrika.

Een belangrijke les is dat je altijd iemand in de buurt hebt die je kan en mag verwittigen voor je eigen arrogantie en zelfverzekerdheid: iemand die je een spiegel kan voorhouden. Tegenwoordig doen dure consultants dat.

Onthoud dat wie steeds risico’s wil vermijden, niet ondernemer moet worden.

Een belangrijke les van Marc van de Kuilen is “Het leven bestaat voor tien procent wat je overkomt. De overige negentig procent is wat jij ervan maakt. Zelfs als je geconfronteerd wordt met grote tegenslagen bepaal jij en niemand anders of en hoe jij je hierdoorheen slaat.” Je moet wel rekening houden met de collateral damage en de manier waarop de crisis anderen beïnvloedt. Dat is van belang voor het voeren van de communicatie. Je vertelt niet alleen jouw eigen verhaal, ook dat van je organisatie, van je medewerkers en je omgeving.

Zorg er dus steeds voor dat de crisis geen ramp wordt.

Belangrijk advies is “take it one step at the time”. Uiteindelijk zorgen die kleine stapjes er voor dat je erbovenuit kan stijgen.

Dit is wellicht de belangrijkste les uit het boek.

De tiende en laatste les van het boek is “Leer van het verleden”. De belangrijke vraag in het CMT is niet of je over alle belangrijke kwaliteiten beschikt om een goede leider te zijn bij een crisis. Wellicht is iedereen het daarover eens. De echte vraag is of je de leider zal zijn als het zover is. Vertaald naar het CMT betekent dit of het CMT de crisis zal trekken.

Een advies van Churchil is “heb overzicht én ken de details”.

Belangrijk is dat er een baas is in het CMT, dat het tempo aangehouden wordt, dat het CMT bestaat uit en zich omringt met bondgenoten, en dat de leiding “woont in het crisiscentrum”.

Enkele lessen van grote figuren zijn:

  • Fixeer je concentratie
  • Maak geen compromissen met de omstandigheden
  • Zet persoonlijke gevoelens opzij
  • Kijk naar de toekomst, zet het verleden opzij
  • Aanvallen !
  • Fantaseer zonder te improviseren
  • Doe aan story telling.
  • Polijst je toespraken: “things well said & well done”
  • Voorbereiding, voorbereiding en voorbereiding. En dat mag tijd kosten. Begin dus tijdig daaraan.
  • De beste talenten moet je in je CMT nemen. Dat zijn niet altijd diegenen die het (vaak) met u eens zijn.

What are the possible futures of covid19 ?

Author: Manu Steens

In this article I am writing my own opinion, not that of any organization.

Some time ago I read the book “Handboek Scenarioplanning-Toekomstscenario’s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid” (Handbook Scenario Planning-Future Scenarios as a strategic instrument for managing uncertainty). That book has worked on me like a red rag on a bull. It inspired me to apply the first steps of the procedure discussed in the book. I think that a productive result can be presented very quickly when going through those first steps: a crisis anticipation team can be used in any crisis center. How do I see that? As the procedure prescribes, I start from 2 axes with, in my opinion, a lot of impact and a lot of uncertainty:

  1. Disease flare-up vs further disease decline
  2. The hospital system breakdown vs the hospital system stays upright

This gives rise to four scenario’ s as follows :

  1. Further decline of the disease and the hospital system stays upright : “Road to freedom”
  2. Flare-up of the disease and the hospital system stays upright: “We survive”
  3. Further reduction of the disease and the hospital system collapses: “Delayed stress and PTSD”
  4. Flare of the disease and the hospital system collapses: “Doomsday” scenario.


Only one scenario has been extensively proclaimed and explained in the media : the “Road to freedom”.

This can be brave, but one lesson identified that can be predicted from this is that a CAT (Crisis Anticipation Team) should work on developing the other 3 scenarios.

At the moment it is known that hospitals are groaning under the load of covid19 . Other illnesses are delayed for treatment. This entails separate future aspects that are already known and recognized in previous waves, and of which we already know that we will be confronted with them:

-> Postponement of non-urgent treatment results in an overrun of the hospital system with severe non-covid19 cases after the covid19 crisis, regardless of which scenario of the 4 we face.     

-> After the “Road to freedom” scenario, the scenario “Delayed stress & PTSD” can still occur with a high probability. This with a lower uncertainty of occurrence over time. So it would be logical that society, on a global level, should take measures to this end.     

-> This situation can also occur after the “We survive” scenario.     

-> I don’t even want to talk about the “Doomsday scenario”, because then there is no workable hospital system left. Although a “Doomsday scenario” may also occur in varying degrees, as a series of slow-falling dominoes in terms of falling short for hands on the beds .     

Conclusion: a crisis anticipation team can, in my opinion, devote itself with the greatest efficiency and effectiveness to preparing for a failure of the hospital system, when the hands on the beds start to fall short, for example due to burnout and other work-related illnesses.

In order to find solutions, we have to look thoroughly on the labor market for who can do what. A relaxation in job provision to migrants could possibly help? Those of them with medical experience may be able to contribute to the solutions. Or people who are still studying can, as under part of an internship, deal with the more simple tasks of some professionals who then receive the task of “hands on the bed in ICU.”

I hope I’m wrong. Either way, it will never be easy.

Ultimately, if citizens really want to opt for the “Road to freedom” scenario, they will have to exercise a lot of discipline themselves. Because the virus does not adhere to any rules.