Month: janvier 2016

Why Some Firms Thrive While Others Fail

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Gouvernance et gestion Leçons de la crise.

Auteur: Thomas H. Stanton

Le livre traite du quoi et du comment de la crise des emprunts hypothécaires de environ 2008. Environ parce qu’aucune des organisations impliquées n’a été informée à l’avance. Le livre contient une grande quantité de documents historiques de la crise, exprimés en termes financiers. Un fond financier aide à apprécier pleinement le livre. Néanmoins, dans le dernier chapitre, l’auteur relève le défi de l’extension de l’analogie à un certain nombre d’organisations non financières.

Mais que devons-nous retenir de ce livre?

Un premier cas sont quatre principes de gagnants lors de crises:

1 ° Assurer la discipline et une perspective à long terme.
2 ° Fournir des systèmes de communication et d’information robustes
3 ° Donner la capacité de réagir efficacement aux ‘signes précurseurs’ et
4 ° Assurer un dialogue constructif entre les unités opérationnelles et les gestionnaires de risques.

Mais il y a plus que ça.

Quelles sont les différences entre les entreprises qui ont maitrisé la crise et celles qui ont échoué?

  • Les gagnants et les perdants ne voyaient pas que les maisons perdraient de la valeur. Mais les “survivants” ont vu que le marché avait évolué de manière incompréhensible. C’est pourquoi ils ont réduit leur exposition.
  • Les lauréats ont mené des recherches en 2006-2007 sur les causes des développements inattendus sur le marché.
  • JP Morgan se différenciait des autres organisations par sa capacité à prendre le relais pour prendre en charge d’autres organisations si elles rencontraient des difficultés en raison de l’évolution du marché.
  • D’autres entreprises ont échoué parce qu’elles ont pris des risques excessifs au mauvais moment dans un éventail restreint d’actifs.
  • Avant de prendre des risques, les organisations performantes ont reçu de nombreuses réactions et se sont engagées dans des dialogues constructifs.
  • Dans certaines organisations, le PDG a été activement impliqué dans la décision de réduire le risque.
  • Les organisations qui réussissaient avaient une culture, alimentée par la direction, qui promouvait une communication constante entre les unités d’affaires et l’équipe chargée de la gestion des risques et plus haut dans l’échelle.
  • Lorsque les organisations retenues sont entrées en contact étroit, elles ont à nouveau insisté sur la gestion efficace des risques.
  • Les organisations qui réussissaient avaient des systèmes d’information qui leur fournissaient un large éventail de risques et leurs changements dans le temps.
  • Le problème le plus grave est peut-être la pression immense exercée pour obtenir des performances à court terme. Cela empêche l’installation d’un système de gestion des risques.
  • Une gestion efficace des risques exige des dépenses et de la discipline afin de ne pas réagir aux gains à court terme, contrairement à d’autres organisations, sur la base de pratiques risquées. Le soutien du PDG et, de préférence, du conseil d’administration est essentiel.
  • La gestion des risques fait partie de toute la gestion. Une solide infrastructure d’information est nécessaire à la fois pour gérer l’organisation et pour avoir une vision globale des risques.
  • Assurez-vous que la gestion des risques ne devient pas une formalité !
  • Il n’est pas facile d’être un gestionnaire de risques si l’organisation décide de ne pas prendre en compte les risques. Vous devez toujours être capable de dire votre vérité. Même si vous êtes viré pour cela.
  • Bien que les marchés et les risques deviennent plus complexes, de simples questions restent essentielles pour garantir une bonne décision. Une question importante avec les marchés étranges est “qu’est-ce qui se passe que nous ne comprenons pas?”.
  • Les gagnants discutent des implications intenses des menaces.
  • Les gagnants avaient élaboré des modèles pour les situations à risque, mais ne leur avaient pas fait confiance aveuglément.

Reinventing Organisations

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Auteur: Frederic Laloux

Dans son livre ‘Reinventing Organizations’, l’auteur semble donner un coup de pied aux maisons saintes. “Pourquoi n’avons-nous pas besoin de cette structure verticale?”, “Pourquoi, nous pouvons faire confiance aux employés sur le lieu de travail?”, “Pourquoi, la première valeur n’est pas la maximisation des profits pour les parties prenantes?”, “Pourquoi un ouvrier peut-il effectuer un contrôle de qualité dans les périmètres du client? “,” Pourquoi, les budgets doivent-ils être discutés en équipe? “,” Pourquoi, les employés peuvent apprendre les uns des autres? “,” Pourquoi, nous n’avons pas besoin de beaucoup de niveaux de contrôle hiérarchiques pour des gains d’efficacité, au contraire? “, ‘ Comment le pouvoir appartient-il aux employés? ‘,’ Pourquoi, les employés peuvent-ils être intelligents, penser à la résolution de problèmes, faire spontanément des heures supplémentaires pour accomplir leur travail, se consulter et se sentir impliqués dans le travail ? ‘,’ Pourquoi, la dernière génération de jeunes communique différemment et comment cela peut-il être géré avec une structure organisationnelle horizontale? ‘ La communication est multiple – et non plus individuelle – et comment Facebook peut – il ressembler à la communication au sein d ‘une organisation?’

Ce sont quelques-unes des premières objections soulevées dans ce livre révolutionnaire. Ce travail est divisé en trois parties. Dans une première partie, l’auteur aborde d’abord l’historique des structures organisationnelles, du rouge à l’ambre, de l’orange au vert et enfin au cyan (turquoise). L’auteur montre comment cela était approprié pour le Zeitgeist. Et ne doit pas toujours être inapproprié dans les périodes de temps ultérieures. Certaines organisations sont simplement faites pour être hiérarchiques. Dans l’armée, il doit y avoir de la discipline. En temps de crise, il doit exister une structure de gestion de crise. Ce n’est pas à moi de dire que ce dernier doit toujours être hiérarchiquement orange, ambre ou rouge, mais peut évoluer vers le vert ou le cyan. Que signifient ces couleurs, pour cela je me réfère au livre, qui y va plus profondément.

Dans une seconde partie, l’auteur approfondit les structures, les pratiques et les cultures des organisations cyan. Ce faisant, l’auteur approfondit toutes les couches de l’organisation, pas seulement les processus, les machines et les projets, mais également les personnes et les cultures. La recherche de la complétude et les structures d’équipe, illustrées de manière détaillée sur la base de l’organisation «Buurtzorg» aux Pays-Bas, revêtent une grande importance. De tels types de travail en équipe sont plus sensibles aux habitudes de communication des jeunes, qui sont notre avenir, qui communiquent à plusieurs sur Internet et qui, pour la plupart, ne se sentent plus à l’aise dans une organisation hiérarchique structurée verticalement.

En guise de preuve, et pour le fait que cela fonctionne, l’auteur cite une série d’organisations et leurs histoires «personnelles» sur leurs résultats, leurs performances au cours des dernières décennies et même au plus profond des périodes de crise mondiale.

Dans une dernière partie, l’auteur parle des conditions nécessaires et suffisantes pour le fonctionnement d’une organisation cyan, ainsi que de la création d’une nouvelle organisation ou de la transformation d’une organisation existante en une organisation cyan.