Month: décembre 2020

Qu'en est-il post-crise avec le covid-19

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Auteur: Manu Steens

Dans cet article, j’écris ma propre opinion.

Avec de multiples vaccins et le déploiement mondial de la vaccination en cours, il est non seulement utile maintenant mais également souhaitable de jeter un œil à ce que l’on pourrait appeler la phase post-crise.

Dans cette phase post-crise du covid-19, il y aura des opportunités. Ce doit être un moment de rétablissement psychologique, physique, social, émotionnel et économique. Cela s’applique à la fois au niveau individuel et au niveau social. Mais cela doit aussi être un moment d’ auto-analyse honnête de l’approche de crise (par les organisations et les gouvernements), des leçons identifiées dans toutes les couches de la société, où les doutes sur vous-même en tant que personne, sur votre organisation en tant qu’entreprise et les autorités sont central. Dans une gestion de crise efficace, il y a toujours un moment post-crise pour un débriefing avec des commentaires en marge et des éloges sur les réalisations. Cette auto-évaluation doit être utilisée pour de petites et grandes améliorations du fonctionnement, de la structure, de la culture, … de l’organisation et des corrections à tous les niveaux. Il faut oser prendre une vue sur les processus, les systèmes et les procédures jusqu’ au plus petits détails. Cela améliore la compréhension de leur propre fonctionnement. L’évaluation offre l’opportunité d’appliquer de nouvelles connaissances et surtout motivées. Le fait que des ajustements peuvent être mis en œuvre suggère que l’ anxiété en raison de la perception des risques et la résistance en raison de l’ incertitude quant au changement (par les résultats obtenus dans la crise), peuvent être transcendé . Des actions appropriées constituent l’ opération de base pour la prévention et le traitement des crises futures. De cette façon, l’organisation peut apprendre, modifier l’ administration et initier une grande variété de changements. Ceci sous la devise «plus jamais». Parce qu’une crise est souvent transitoire, la souffrance prend fin et la mémoire de la société est parfois trop court, l’ instant par excellence pour faire usage de ces leviers doivent pas être perdus . Des mesures doivent donc être prises après la crise pour que les opportunités d’innovation soient utilisées de manière optimale.

Malheureusement, il y a toujours des dommages collatéraux. Personnes ou organisations qui ne pourront pas atteindre la phase post-crise (seules). Dans une crise comme Covid-19 souvent les médias lancent des attaques contre les gouvernements et leurs agences . L’opportunité d’apporter des réponses à des besoins urgents qui n’étaient d’ abord que latents, fait s’arrêter un instant les organisations et marque souvent un tournant pour ces organisations mais aussi pour la société.

Pour analyser en profondeur la crise de gestion après les salles, trois types de «commissions d’enquête» sont nécessaires : une pour l’organisation, une pour la société dans un pays, et les autorités des pays et entre les pays. Ils représentent à l’égard de la société, de chaque citoyen en tant qu’individu et des victimes et leurs familles le fait que le problème est abordé de manière permanente. Étant donné que le conseil d’ administration représentent du public comme partie prenante ultime, ils peuvent être considérés comme légitimes, et comme l’ autorité de l’enquête.

L’objectif des commissions dans une phase post-crise est une solution permanente, qui comprend un plan de lutte contre des pandémies avec la coopération internationale comme l’un de mes souhaits. Cela est possible lorsque l’ incertitude est réduite, la légitimité est atteinte, et chacun des trois commissions prouve à faire des efforts pour établir une base pour adresser futures crises, ainsi que les conséquences de celles-ci. Une communication intensive devra être menée à ce sujet, afin de convaincre en permanence et de tenir le public informé des progrès et des actions prévues. Notez que les effets des actions, des constatations et des conclusions dans les enquêtes du commission peuvent contrebalancer ces effets. Par conséquent, une grande compétence pour mener des enquêtes objectives approfondies, tirer des conclusions et faire des recommandations appropriées sans influence externe (industrie ou autres gouvernements) est requise.

Dans une telle mission  chaque commission est soutenu par des experts venant d’un grand nombre de disciplines. Afin de travailler efficacement sur des solutions à la suite de la crise, une approche à 360° du problème est nécessaire. Cela nécessite des spécialistes qui travaillent ensemble dans un «système modulaire». Il y a des raisons pour cela:

  • Expertise supplémentaire et mains au travail pour générer des solutions
  • Accès direct à beaucoup plus de données et de décisions sur la base de toutes les informations disponibles (qui sont alors beaucoup plus larges), si possible sans implication des équipes de crise qui ont géré la crise.

Ces experts vont également nourrir leur propre organisation avec des informations de la recherche qu’ils jugent nécessaires. Facteurs influant la taille et la diversité des équipes d’ experts sont la gravité de la pandémie, les méthodes qui sont impliquées (ici méthodes organisationnelles, la politique et la technologie de vaccination), la garantie des dommages qui se produit, la probabilité qu’un rapport narratif détaillé sera écrit, le nombre et les circonstances des personnes blessées et décédées, l’intérêt public et la possibilité d’une «audience officielle» (audition du commission). Le degré d’intérêt public est peut-être le plus complexe à estimer ici.

Les équipes d’experts et les évaluateurs doivent prendre le temps de faire une analyse approfondie de la pandémie. Leur rapport ne doit pas être activement public (en raison de trop de détails techniques et des problèmes potentiels de confidentialité). Il doit cependant soutenir le rapport de la commission qui doit être transparent pour les parties prenantes et le public.

La commission décide alors d’une «audience publique» sur la base

  • Intérêt des citoyens.
  • Gravité de la pandémie.
  • Qualité des succès et gravité des erreurs dans la gestion de la pandémie.
  • Bénéfices de toutes sortes en ce qui concerne une future pandémie. (par exemple, lorsque les citoyens, la société et les gouvernements savent comment s’armer contre une autre pandémie grâce à la science).

Une audition publique est la première véritable opportunité pour les médias de savoir quelque chose post-crise, mais c’est aussi une première chance pour les organisations et les autorités et leur commission de communiquer quelque chose à la presse pour leur propre bénéfice. Il doit donc être soigneusement préparé. Donc, si une partie impliquée dans l’enquête veut quelque chose dans la presse, cela doit être discuté avec son conseil d’administration afin d’éviter toute contradiction.

Parce que la contradiction est source d’anxiété et d’incertitude, et donne même l’impression après la crise que la situation n’est pas sous contrôle.

Strategic communication in crisis management – Lessons from the Airline Industry

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Auteur: Sally J. Ray

Le contexte des accidents d’avion est un exemple central de ce qui menace la légitimité de la compagnie aérienne, son image et sa réputation, ainsi que la situation financière . Il a tendance à se transmettre à travers l’industrie, touchant non seulement les victimes et les compagnies aériennes, mais aussi les parties prenantes. La compagnie aérienne doit donc protéger ses intérêts à long terme et image publique. À cette fin, un plan de communication efficace est essentiel. Celui-ci peut être construit en fonction du cours d’une crise en trois phases: avant la crise, pendant la crise et après la crise. En outre, il convient de garder à l’esprit que la crise ne se limite pas à l’organisation. C’est un système avec de nombreuses variables interdépendantes, donc se concentrer uniquement sur une partie du système limite notre compréhension de la crise et de la communication impliquée.

Dans un accident d’avion, essayer de comprendre la communication nécessaire soulève un certain nombre de questions: quels facteurs influencent la communication? Comment ces facteurs définissent-ils les limites des efforts de l’organisation pour réparer les dommages à la réputation et pour résoudre la crise? Quelles stratégies de communication sont les plus efficaces? Quelles variables influencent cette efficacité? Comment une organisation peut-elle se préparer à gérer l’ une des crises?

Pour faire face efficacement aux effets d’une crise, les gestionnaires doivent comprendre sa nature, les règles de gestion et les implications des bonnes et mauvaises communications. Cela donne un sentiment de prévisibilité et d’attentes en cas de crise.

Tout au long de l’histoire , la théorie et la pratique sont étroitement liées. La pratique consiste en un certain nombre de cas prolongés d’accidents d’avion, dans lesquels la communication est disséquée de manière « scrupuleuse », identifiant à chaque fois un certain nombre d’enseignements limpides.

Les six leçons les plus importantes de la communication stratégique dans la gestion de crise dans le secteur de l’aviation sont peut – être :

  • Une des clés d’une gestion de crise efficace est le développement d’une culture organisationnelle responsable qui valorise la sécurité et qui est sensible aux dangers de son fonctionnement opérationnel.
  • Planification des crises enlève une partie de l’incertitude liée à la gestion d’ une crise; cependant, les gestionnaires de crise doivent anticiper les défis de l’application d’un plan rationnel à une situation irrationnelle. Cela nécessite une vision à 360°: des personnes de formation et d’intérêts différents doivent être recrutées ou bien une éducation et une formation doivent être dispensées.
  • Une organisation en crise doit communiquer dès le départ qu’elle est en contrôle et qu’elle est préoccupée par la situation.
  • Une organisation doit être sensible aux perceptions des parties prenantes sur les actions et les réactions de l’organisation pendant la crise.
  • L’attention des médias détermine la gravité, l’ importance et la direction de la crise et se reflète directement sur l’image de l’organisation; les gestionnaires de crise doivent donc avoir une très bonne compréhension des processus journalistiques.
  • Lorsqu’une organisation défend sa position ou son image, son choix de communication stratégique doit être déterminé dans le contexte de cette situation de crise unique.

Une autre vision de Covid-19 – quelles sont ses caractéristiques et quels sont les avantages pour qui

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Auteur: Manu Steens

Dans cet article, j’écris mon opinion personnelle.

Les crises sont caractérisées par la surprise, le manque d’informations, le stress, les menaces et un temps de réponse limité. De même avec les vagues de Covid-19. Bien qu’il s’agisse d’un “Gray Rhino” , le monde a été pris par surprise. Statistiquement, il est presque certain qu’une telle chose se produira de temps en temps. Après tout, j’ai lu quelque part qu’environ 1 200 maladies n’évoluent pas en pandémie chaque année. Une pandémie tous les 30 à 50 ans n’est donc pas surprenante. Mais la vie humaine est courte et en 50 ans, l’accent mis sur une menace potentielle pour les masses s’affaiblit facilement.

De telles situations nécessitent une prise de décision, une résolution de problèmes et une communication immédiate. Mais un gouvernement a besoin de temps pour changer, et il est difficile de changer dans les gouvernements alors que le monde n’est pas encore correctement connecté en termes de santé publique. De plus, ces situations comportent normalement un degré élevé d’incertitude quant à la cause, la culpabilité, la réaction, la perception du public, la solution. La cause doit être connue pour une bonne solution. La question de la culpabilité n’est pas un sujet pour les équipes de crise, les avocats peuvent toujours en débattre plus tard dans les salles d’audience. Mais “an sich” cette question ne contribue pas à l’approche. La réponse doit être la bonne, car il y a peu de temps pour apprendre des erreurs. La perception publique doit se former avec les solutions trouvées et la communication convaincante qui l’accompagne. Avec Covid 19, il existe deux grandes classes de solutions: d’une part, les six règles d’or, qui ralentissent la progression de la maladie, ce qui donne une chance d’obtenir de meilleurs résultats à partir du deuxième type de solution: les vaccins.

L’ aspect des mauvaises décisions est théoriquement important ici: elles peuvent se produire de deux manières:

  • En raison de désaccords et de conflits dans l’équipe.
  • Pensée de groupe: manque de penseurs indépendants.

Mais une crise a aussi des avantages potentiels: (après Meyers, GC Meyers, GC When it hits the fan: Managing the nine crises of business, 1986)

  • L’ attention est concentrée sur un sujet spécifique. Voici la pandémie. Cela peut également devenir problématique si d’autres crises surviennent en marge et échappent à l’attention.
  • Il appelle à la coopération. De façon générale parlant , cela semble réussir: les centres de crise travaillent ensemble dans le sens que l’ information sur la pandémie est même échangée entre les pays.
  • L’organisation peut montrer et prouver son engagement envers les défavorisés et la société. À cette fin, dans de nombreux pays, les gouvernements creusent profondément dans leurs poches pour tenter de réprimer une catastrophe économique. Évidemment, cela ne peut pas être fait suffisamment, ce qui signifie que les solutions doivent également venir de la société elle-même.
  • Les équipes peuvent montrer leurs compétences en résolution de problèmes. Le terme «équipes» est ici défini au sens large. Vous avez l’ originalité des entreprises privées qui sont obligées de créer des modes de travail alternatifs, des gens qui ont commencé à fabriquer eux-mêmes des masques pendant les pénuries, mais aussi des grandes entreprises qui travaillent sur les vaccins, des hôpitaux qui ont dû redéfinir leur fonctionnement et leur coopération , …
  • Les héros sont nés , et tout le monde connaît le groupe de héros le plus important de la pandémie: les personnes dans les professions de soins, les hôpitaux et les maisons de retraite, mais aussi les bénévoles des centres d’appels et des lignes d’assistance telles que la prévention du suicide , etc.
  • Les opportunités sont exploitées plus rapidement , comme le travail à domicile dans des professions qui peuvent le faire, et l’installation de technologies qui facilitent cela.
  • Latent problèmes sous – jacents se posent , comme le soutien ICT inadéquate, mais, malheureusement, aussi la solitude et de nombreuses personnes qui ont seulement un contact avec des collègues, des mariages qui ont effectivement cessé de fonctionner , ce qui force les gens à apprendre à choisir eux – mêmes le cas échéant, les uns pour les autres lorsque cela est possible.
  • modifications peuvent être apportées , comme la systématisation du travail à distance après la crise, lorsque « le bureau » peut plutôt devenir un lieu de rencontre pour beaucoup lors de la rencontre physique si cela sera nécessaire par exemple dans le cas de bons contacts avec des collègues.
  • De nouvelles stratégies apparaissent ou d’anciennes stratégies sont redécouvertes. Par exemple, les six règles d’or pour retarder la pandémie.
  • Des systèmes d’ alerte précoce peuvent être conçus. Par exemple, des mesures et des statistiques permettant de prédire une troisième vague, mais aussi de pouvoir intervenir rapidement dans cette situation.
  • De nouvelles opportunités concurrentielles, de nouveaux produits, de nouveaux marchés apparaissent. Des restaurants qui livrent à domicile, des cafés qui expédient des bières rares en paquets à la commande. La vente en ligne qui augmente.