Auteur: David Robson

Une vision psychologique de son propre leadership est très importante dans la prise de décisions. À savoir une vue qui vous empêche de tomber dans le “piège de l’intelligence”. Qu’est-ce que c’est exactement?

En fait, le piège de l’intelligence est le résultat direct de l’incapacité de certaines personnes à penser en dehors de leurs attentes, à proposer une vision alternative du monde où leur décision est mauvaise plutôt que juste. Les personnes à très haute intelligence y sont plus soumises que les personnes à intelligence modérée. Les lauréats du prix Nobel en souffrent parfois, si souvent qu’il y a un terme pour cela: « maladie Nobel ».

Une intervention active à cet écueil peut faire appel à ce que l’on appelle la « sagesse fondée sur des preuves ». Cela peut être apris à tous les âges et à n’importe qui, bien que l’on soit plus susceptible d’en bénéficier avec une intelligence modérée.

Une première étape consiste à comprendre ce qu’est la sagesse. Une définition de la «sagesse» est: «il est sage qui a reconnu les limites de sa propre connaissance» (Socrate) . En dehors de cela, de bonnes connaissances factuelles et une bonne formation restent importantes.

La fragilité de l’expert est très dangereuse. Par exemple, en s’appuyant fortement sur des schémas et des protocoles, que l’ on doit avoir, il peut avoir des difficultés à s’adapter aux changements de l’environnement. La flexibilité est donc importante. Les préjugés personnels sont également un problème. Une étape vers une solution consiste à adapter sa propre réflexion. Cela peut déjà être fait en lisant à ce sujet, avec des exemples inspirants. Placer un débutant avec un autre , plus détaillé , vue est également un avantage parce qu’il ne sait pas encore les modèles et voit donc et peut indiquer des différences dans les détails de l’affaire en ce qui concerne la règle générale. Cela peut également être fait en prenant une position éloignée. Un exemple de ceci est la liste et nommer des aspects importants d’une situation ou d’un objet , répartis sur plusieurs jours. De plus, être capable d’écouter sa propre boussole émotionnelle est un avantage. Cela a à voir avec la capacité à relier les événements de votre environnement et vos sentiments (instinctifs) de la bonne manière. Après tout, être capable de repérer des conneries délibérément conçues est une compétence nécessaire. À cette fin, l’auteur fournit une liste de quelques méthodes par lesquelles les fausses vérités sont parfois racontées.

Ce qui peut nous sauver de l’écueil, ce sont: la réflexion cognitive, l’humilité intellectuelle, la pensée active «ouverte d’ esprit », la curiosité, une conscience émotionnelle raffinée et un « état d’esprit de croissance ». On retrouve ces choses dans les neuf vertus de « Intellectual Virtues Academy » . Ceux-ci sont divisés en trois catégories comme suit:

Mise commencé 

Curiosité: l’opportunité d’être émerveillé et d’enquêter et de se poser la question du «pourquoi». Une soif de compréhension et une envie d’explorer. 

Humilité intellectuelle: la volonté de reconnaître ses propres limites et erreurs, indépendamment de son statut intellectuel ou de son prestige. 

Autonomie intellectuelle: avoir la capacité de penser activement, de manière autonome et autoguidée. La capacité de raisonner et de penser par soi-même. 

Bien exécuter 

Attention: être là avec vos pensées à 100% sur les questions du processus d’apprentissage. Gardez les distractions à distance. Soyez avec les pensées et l’engagement complètement au-dessus du sujet. 

La plénitude des soins intellectuels : la capacité de remarquer et d’éviter les pièges intellectuels. Un engagement de précision. 

La minutie intellectuelle: la capacité de chercher et de trouver des explications. Insatisfaction avec des explications plutôt apparentes ou superficielles et (trop) simples. Atteindre une signification et une compréhension plus profondes. 

Faire face aux défis 

Esprit ouverte : une capacité à penser « out of the box ». Répond honnêtement à des perspectives divergentes .   

Courage intellectuel: Être prêt à persévérer dans la réflexion ou la communication avec le risque de peur d’être gêné ou d’échouer. 

Ténacité intellectuelle: une volonté de faire face à un défi et à une lutte intellectuels. Gardez les yeux sur le prix et n’abandonnez pas. 

Ces aspects de l’état d’esprit d’apprentissage éternel s’appliquent à un individu, mais comment constituer une «équipe de rêve»? Ça dépend.

Si vous avez une équipe où tout le monde doit faire les choses clairement séparément, sans chevauchement de contenu de poste, vous pouvez utiliser une équipe de meilleurs joueurs: il n’y a pas de concurrence.

Si vous devez constituer une équipe de concurrents, où le contenu de l’emploi se chevauche , il est important qu’ils ne soient pas tous des meilleurs, seulement environ 60% sont des meilleurs, mais le travail d’équipe, étant en harmonie les uns avec les autres, pèse plus.

Avec une équipe de crise, n’importe quel type d’équipe de crise, c’est le meilleur des deux mondes. Dans un CRT (Crisis Respons Team) , par exemple l’équipe des pompiers de l’entreprise, c’est clairement la seconde. Dans un CET (Crisis Expert Team) , où un membre de l’équipe peut gérer un dossier de A à Z , ce peut être le premier. Mais avec le CMT (Crisis Management Team) , où il y a peu ou pas de chevauchement entre les participants, mais il faut encore travailler ensemble car les gens doivent pouvoir compter sur les résultats des uns et des autres, c’est une pure croix: il faut 100% des meilleurs, mais ils doivent aussi pouvoir travailler ensemble. Dans ce dernier cas, intellectuel l’humilité est un problème, car dans cette équipe, on a souvent affaire à des profils de haut niveau qui «savent très bien ce qu’ils valent». Les anticorps contre cela sont des exercices dans lesquels les gens apprennent à partager des informations et sont évalués sur l’intégration du point de vue de l’autre dans leur propre pensée.

Un changement de mentalité qui peut être utile pour y contribuer positivement est d’engager des discussions dans toute la hiérarchie, entre les différentes couches de la hiérarchie, et de reconnaître et d’entendre les gens comme des experts dans le domaine, par exemple, de leurs propres idées sur les sécurité.

Aussi à ne pas être ignoré est l’utilisation des statistiques des évités de justesse. Après tout, il a été statistiquement prouvé qu’un événement grave est précédé d’un certain nombre de quasi-accidents. Ce fut le cas avec le Challenger , avec le Columbia, (NASA) mais en fait aussi Covid-19 a été précédé, entre autres, par le SRAS et le MERS. Il y a eu un échec pour tirer les leçons et les mettre en œuvre à l’avenir, ou pour persister dans ces leçons apprises. Pour cela, vous avez besoin de la mentalité d’une organisation à «haute fiabilité ». Il a été démontré pour ce type d’organisations (recherches de Karl Weick & Kathleen Sutcliffe) qu’elles présentent les caractéristiques suivantes:

Attendez-vous à l’ échec: les employés vont au travail et chaque jour peut être une mauvaise journée. Mais l’organisation récompense les employés pour avoir signalé leurs erreurs.  

Réticence à des interprétations simplifié: les employés sont récompensés pour le questionnement des hypothèses et d’être de sceptique de la sagesse des autres. 

Sensibilité aux opérations: les membres de l’équipe continuent à communiquer et à interagir pour mieux comprendre la situation et rechercher l’origine réelle de chaque anomalie. 

Engagement pour la résilience : acquérir les connaissances et les ressources nécessaires pour rebondir après un événement négatif. Cela comprend les «pré- mortems » et les discussions sur les quasi- accidents.   

Respect de l’expertise: ici la communication ouverte entre les différentes couches de la hiérarchie est importante, et l’humilité intellectuelle de ceux qui sont au sommet. 

Auteurs: Matthias Winter; Ulrich Steger

Au chapitre 1, les auteurs présentent un exposé historique du lauréat du prix Nobel de l’économie, Friedman, de 1962: “In a free society, there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.” Les organisations sont ainsi devenues dominantes dans la société. Mais de plus en plus de gens croient qu’aujourd’hui, les mêmes organisations causent beaucoup de problèmes de la société. Cela crée des groupes de militants et ils commencent à exercer des pressions. Un certain nombre de questions en découlent:

• Quel est le concept de partie prenante et comment peuvent-ils influencer les organisations?
• Quelle est la différence entre un environnement “transactionnel” et un environnement “contextuel”?
• Comment évaluons-nous la situation du point de vue de l’organisation?
• Comment évaluons-nous la situation du point de vue des activistes?

Les auteurs apportent des réponses à ces questions au cours de plusieurs chapitres.
Les “parties prenantes” peuvent être constituées d’un grand nombre de groupes: consommateurs, clients, concurrents, employés, actionnaires, organisations environnementales, collectivités locales, autorités locales, fournisseurs, groupes d’intérêts, propriétaires, médias, législateurs, scientifiques, les banques, … elles ont toutes un intérêt quelque part dans les résultats et le fonctionnement de l’organisation.

Ceux-ci peuvent être divisés en deux groupes: l’environnement transactionnel et l’environnement contextuel: le premier créé par une relation professionnelle avec l’organisation. Normalement, ils peuvent négocier avec la direction sur les règles de la transaction. L’environnement contextuel n’a pas de relations économiques directes ni de relations d’affaires.
Il existe également des activistes: ceux-ci peuvent être classés en activistes environnementaux, activistes liés à la santé et activistes à motivation sociale.
Avec cela, ils sont principalement dans l’environnement contextuel. Comment peuvent-ils influencer une organisation? Les auteurs qualifient ce phénomène de “courroies de transmission”. Le premier est la pression directe de protestation. La seconde est la recherche d’associés dans le groupe transactionnel, par exemple les clients. Ceci peut causer à l’organisation un grand impact. Ils peuvent également trouver des partisans dans le législateur. Ils peuvent utiliser au mieux les deux, car les clients peuvent travailler de manière flexible à court terme, mais le législateur travaille de manière plus décisive avec la réglementation, mais davantage à long terme.
Dans le chapitre 3, les auteurs parlent de “Corporate Early Awareness Models”. Ils affirment que le modèle traditionnel d’analyse des parties prenantes est obsolète. Après tout, un certain nombre de choses varient avec le temps: les agendas des différentes parties prenantes, l’importance et l’influence des différents groupes, le comportement de l’organisation dans le secteur et les valeurs sociales. Les nouveaux modèles d’analyse tentent de faire la différence entre une identification précoce et une intervention tardive. Un avantage de la première est que vous pouvez éviter les choses difficiles afin qu’elles ne soient plus pertinentes. La deuxième signifie qu’en tant qu’organisation, vous ne perdez pas de temps et d’énergie sur ce qui n’est pas pertinent. De plus, il est bon de faire la distinction entre les situations fortes et les situations faibles. Les situations fortes sont mieux identifiées tôt, tandis que les situations faibles peuvent généralement être traitées avec un certain retard. Les situations fortes risquent de franchir les étapes suivantes:

• “préoccupation”
• “issue”
• “crise”
• “scandale”

Parce que cela peut devenir un “scandale”, il faut intervenir rapidement. Les situations faibles n’atteignent généralement pas cette étape finale.
Pour avoir une relation systématique entre une situation “forte” et une situation “faible”, l’outil a été proposé par les auteurs, du point de vue de l’organisation. Cela couvre les huit sections suivantes:

• Les arguments contre la situation sont-ils plausibles?
• La situation provoque-t-elle des émotions? Est-ce compréhensible – visuellement et touchant – pour le public?
• La situation est-elle adaptée aux médias?
• Existe-t-il des liens avec d’autres situations de l’organisation ou d’autres organisations impliquées ou au sein du secteur?
• Quelle est la force du groupe “clé” de militants?
• A quel point l’organisation est isolée?
• Dans quelle mesure la dynamique de la crise a-t-elle déjà évolué?
• Est-ce facile de trouver une solution?

Cependant, pour compléter leur “vision du monde”, les organisations ont également besoin d’une image de la situation à travers les yeux des activistes. Quels facteurs rendent la situation “attrayante” pour les militants? Et pour quel type de militants? Pour cela, les auteurs ont regroupé les activistes en quatre groupes selon deux axes. Premièrement: intégrer versus polariser. Intègrent-ils ou non le rôle de l’entreprise et l’intérêt public dans leur propre système d’objectifs? Les intégrateurs attachent une grande importance à l’établissement d’une relation productive gagnant-gagnant avec l’entreprise, tandis que les polariseurs insistent simplement dans leur esprit et ne coopèrent pas avec les organisations.

Le deuxième axe indique si le groupe d’action discrimine les organisations d’un secteur en ce qui concerne l’engagement réel ou perçu de celle-ci en matière de protection de l’environnement, de santé ou de société. Les “discriminateurs” examinent les progrès des organisations en ce qui concerne les points de repère dans leur secteur. Les non-discriminateurs se concentrent sur les problèmes que posent des organisations et des industries entières, sans distinction entre les bons et les méchants. Ces quatre groupes ont leur propre mode opératoire.

• Les requins attaquent arbitrairement des organisations. Ils ne sont pas très spécifiques à leur organisation et sont généralement inoffensifs pour chaque organisation.
• Les lions de mer sont généralement encore moins dangereux pour les organisations car ils ont tendance à ne traiter que des situations faibles et des discussions sur les valeurs sociales en général.
• Les dauphins se concentrent davantage sur une situation unique et collaborent avec les organisations pour trouver une solution gagnant-gagnant.
• Les groupes d’action vraiment dangereux sont les orques. Ils isolent l’organisation et l’humilient dans l’opinion publique pour leurs péchés. Ils choisissent des situations symboliques et utilisent beaucoup de symbolisme dans leurs campagnes.

Les recherches des auteurs montrent que la plupart des groupes d’action, mais en particulier les orques et les dauphins, constituent un ensemble de directives indiquant le moment opportun pour s’engager dans une situation donnée.
Lorsqu’une situation répond aux exigences de cette liste ou d’une liste similaire, le danger d’une confrontation augmente:

• La campagne doit avoir un objectif clair.
• La situation doit être facilement comprise par le grand public.
• La situation a une valeur symbolique.
• La situation est susceptible de nuire à l’image de l’organisation.
• L’adversaire est assez fort (pas d’effet “underdog”).
• La situation peut être emballée dans une campagne dans laquelle le public peut être impliqué.
• Il existe des solutions conflictuelles et non graduelles (concepts politiques, concepts de gestion, concepts de produit ou de processus, compétitifs en termes de prix et de qualité).
• Il doit y avoir un élément dramatique dans la campagne pour engager les médias.

Au chapitre six, les auteurs donnent un certain nombre de conseils et d’exemples sur l’application de ces listes de contrôle. Un modèle possible pour une description de signal d’une situation à venir inclut une place pour les questions suivantes:

• Quelle est la situation?
• Qui est touché? (interne / externe?)
• Qui a découvert la situation?
• Quand les signaux ont-ils eu lieu?
• Où les signaux ont-ils eu lieu?
• Quels sont les signaux qui ont eu lieu?
• Pourquoi cela peut-il devenir une situation pertinente pour l’organisation?

Dans le chapitre 7, les auteurs présentent neuf cas de situations survenues ou dans un avenir proche à ce moment-là pour agir potentiellement, en faisant valoir que le modèle fonctionne.

Au chapitre huit, les auteurs indiquent que l’organisation a toujours le choix entre deux options:

• abandonner le projet / l’action.
• Réalisez le projet / l’action quand même.

De plus, ils donnent des conseils dans les deux cas.

Un modèle possible pour ces outils peut être trouvé dans la pièce jointe.

Research findings and policy recommendations of Project SAFTE

Auteurs: Nils Duquet; Kevin Goris
Dans ce livre, les auteurs donnent un aperçu des connaissances relatives aux achats d’armes par des terroristes dans l’UE. C’est un phénomène qui mérite beaucoup d’attention, car il a été démontré récemment que c’est très proche. Après chaque acte terroriste, la population pose une multitude de questions. On demande régulièrement pourquoi cela est arrivé, mais aussi comment cela pourrait arriver. Ce livre tente de déterminer la part du “comment”.
Dans le premier chapitre, les auteurs traitent de la législation jusqu’en 2017. Cette discussion de la législation sur la vente d’armes montre que l’UE a encore beaucoup de travail à faire pour coordonner ses activités afin de bien définir les règles des transports et des ventes d’armes.
Dans le deuxième chapitre, les auteurs traitent des marchés d’armes illégaux en Europe même. Cela montre à quel point il est difficile d’avoir une vue d’ensemble d’une chose qui semble simple, à savoir combien d’armes illégales y a-t-il en Europe? L’estimation se situe entre 81000 et 67000000. Parmi les difficultés rencontrées, il convient de citer les marchés fermés, mais également l’augmentation des armes disponibles dans l’armée sur les marchés illégaux. Incluez la production illégale, le vol et la réactivation d’armes anciennes, et vous obtiendrez une image peu claire.
Dans le troisième chapitre, les auteurs traitent de l’accessibilité des marchés des armes pour les terroristes. Cela ne semble pas être aussi simple. Les marchés des armes sont un marché fermé : “nous nous connaissons”. Si vous avez déjà des infractions pénales à votre dossier, vous êtes connu et digne de confiance. En outre, les trafiquants d’armes ne sont pas aussi enclins à vendre des armes s’ils savent que le but est de commettre un attentat terroriste. En outre, il semble que les marchés ne soient pas un marché unique. Les méthodes de passation des marchés diffèrent selon qu’il s’agit de séparatistes, de terroristes religieux, de groupes terroristes de droite ou de groupes terroristes de gauche.
Dans le quatrième chapitre, les auteurs fournissent un certain nombre de recommandations politiques concernant les pays et l’UE.
Cela comprend une approche cohérente de la réglementation. Mais ils fournissent également des conseils opérationnels, tels que l’échange de données, l’archivage uniforme des données, la collaboration en matière d’analyse des données, le suivi de la mise en œuvre de la législation, l’application de sanctions strictes, etc… En outre, ils sont également attentifs aux capacités à construire, à la coordination et à la coopération internationale. Enfin, ils indiquent à suivre les risques suivants :

• l’augmentation des armes disponibles de qualité militaire,
• la prolifération des armes à feu de la légalité à l’illégalité,
• le rôle des collectionneurs d’armes, des passionnés et des bricoleurs,
• transactions d’armes sur Internet,
• L’avenir de l’impression 3D.