Crisismanagement

The Politics of Crisis Management – Public Leadership under Pressure Second edition

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Auteurs: Arjen Boin; Paul ‘t Hart; Eric Stern; Bengt Sundelius

Dans ce livre, les auteurs discutent des aspects de la gestion de crise. Bien que les exemples cités dans le livre aient été choisis parmi la politique, le livre constitue une valeur ajoutée pour les organisations privées en raison des aspects stratégiques de la gestion de crise qu’il discute, qui sont plutôt universels. De manière générale, le livre traite les sujets suivants.

Améliorer le sens de la crise

  • Il y a plusieurs raisons pour lesquelles un chef ne voit pas venir une crise.

Les menaces que les décideurs politiques voient à temps sont celles qui peuvent être gérées le mieux. Il en va de même pour les opportunités: si elles sont repérées suffisamment à temps, elles sont le mieux utilisées.
Mais pourquoi ne voient-ils pas certains menaces?
Dans certains cas, aucun de leurs employés n’a regardé dans la direction de la menace pressante. Par conséquent, les dirigeants doivent prendre des mesures pour réduire considérablement les risques de tels coins aveugles. Ils doivent également être attentifs à ce qu’on ne leur a pas dit et à ce qu’ils ne voient pas dans les environs.
Deuxièmement, ils peuvent être surpris car les pièces du puzzle sont réparties sur plusieurs agences et ils ne parviennent pas à rassembler toutes les pièces à temps, et encore moins à savoir si toutes les pièces sont disponibles.
À la fin, il se peut que certaines personnes l’aient vu arriver, mais qu’ils ne veuillent pas prendre la parole pour en informer le dirigeant ou qu’ils ne veuillent pas le voir. C’est en partie le principe du “rhinocéros gris”.

  • Une crise peut dégénérer si le dirigeant ne parvient pas à obtenir une bonne image des événements.

Dans la société actuelle, avec l’état actuel de la technologie, on parle de “Big Data” lors d’un événement d’une certaine ampleur. Les données, cependant, doivent provenir d’informations converties en connaissances pour pouvoir être traitées avec sagesse.
C’est pourquoi il doit inciter ses employés à travailler de manière méthodique pour rechercher les faits pertinents dans l’explosion de données arrivant à la CMT. Bien que ce soit le travail des employés, le dirigeant doit savoir comment l’information est née et a été filtrée avant de lui être notifiée.

  • Ils ressentent des crises qui remettent en question les capacités de signification personnel des dirigeants.

Chaque personne est limitée. Apprendre à gérer cela n’est pas facile et requiert du courage et de la sagesse. Surtout en pleine crise.
Les chefs confus peuvent facilement glisser dans la pensée du système 1, qui permet d’adopter très rapidement des visions simplistes de la situation, d’accepter les stéréotypes des autres partis et de les rendre susceptibles de passivité, de fatalisme, ou d’une décision hâtive et imprudente et comportement imprudent. Dans de telles circonstances, leur prudence et leur capacité à poser un diagnostic sobre diminuent.

Améliorer de prendre des décisions dans la crise

  • La rhétorique du «dirigeant au sommet» a peu à voir avec la réalité d’une prise de décision de crise efficace (Décision dans IBOBBO) et de la coordination (commandement et suivi dans IBOBBO).

Pour être sûr d’une bonne approche et du bon fonctionnement de la crise, il est possible d’utiliser une combinaison de choix stratégiques et d’actions opérationnelles associées. Cela ne signifie pas qu’un seul responsable au sommet ou une petite équipe doit prendre toutes les décisions. Le principe de subsidiarité s’applique mieux à cela. Les personnes qui peuvent dire quelque chose de significatif sur la situation parce que c’est leur spécialité doivent pouvoir prendre leurs décisions (locales).
Ce qui n’appartient pas à sa spécialité mais à celle d’une autre agence, le dirigeant peut le mieux déléguer. Cela peut se produire dans les cas où une supervision explicite est requise, mais la question est de savoir si cette question doit toujours venir du chef, sauf s’il est nécessaire de garder une vue d’ensemble.

  • . . . Mais la facture est finalement présentée au sommet (chef).

Quelque part entre une “fuite au combat” imprudente et une rigidité déclenchée par la peur, les dirigeants doivent prendre des décisions critiques qu’ils peuvent prendre seuls. Même dans le feu de la “lutte”, au plus fort de la crise, les choix stratégiques et les considérations normatives sont essentiels pour leur fonctionnement, leur raisonnement et leurs choix.

  • La planification (établir des plans à l’avance) est plus importante que les plans (à utiliser au moment même de la crise) pour coordonner la réponse à la crise.

Les dirigeants doivent assumer que la crise sera différente de celle prévue dans le plan d’approche. Même si leurs employés prédisent la bonne crise. Même si tout le monde s’accorde sur la nature de la crise. Le plan échouera, les fonds nécessaires pour le combattre seront mal estimés. La formation des employés qui “doivent faire le travail sur le terrain” est nécessaire. Tout le processus de la crise devra être surveillé de près. Les écarts par rapport à l’évolution souhaitée devront être corrigés.
Une crise par définition perturbe la situation stable et crée une incertitude. Cela met les autorités face à des défis auxquels elles ne sont pas habituées et qu’elles ne peuvent jamais saisir pleinement dans un plan préparé à l’avance. Toute réponse correcte à une crise contient donc des moments d’improvisation, qui nécessitent de la flexibilité et de la résilience plutôt que des plans sur papier.

Améliorer la compréhension de la crise

  • Les dirigeants qui ne peuvent pas communiquer avec habileté ne peuvent pas mener en situation de crise.

Les gens essaient de comprendre leur condition en période d’incertitude et de discontinuité. Ils posent des questions telles que “Pourquoi est-ce arrivé?” et “Pourquoi cela n’a-t-il pas été empêché?” Ils veulent aussi savoir ce que leurs dirigeants ont fait pour le prévenir. Ou ce qu’ils ont fait pour minimiser la crise. C’est la compéhension collective. Plusieurs acteurs vont donner leur vision. (Y compris les médias classiques et sociaux.) À partir de là, une sorte d’évaluation peut être faite. Les médias vont “scruter” les leaders.
Cela signifie que la possibilité de créer une image et de comprendre la situation est une fonctionnalité très utile et très utile pour définir le cours souhaité pour le cours suivant. L’art de raconter des histoires et le concept associé du mécanisme sous-jacent qui permet à une histoire de retenir l’attention ou non, est donc très important pour cela.
Malheureusement, les dirigeants sont souvent tentés de raconter une histoire issue de leur système 1, basée sur un raisonnement rapide tout au long du tour, qui semble au départ donner une explication. En outre, ils font parfois de grandes promesses. C’est une erreur fondamentale.

Améliorer en terminaison de crise et comptabilité

  • Les crises ne s’arrêtent pas d’elles-mêmes. Elles doivent être terminées.

Il est très tentant de voir la fin des actions opérationnelles en même temps que la fin de la crise. Ce n’est pas le cas, car l’après-politique et l’assistance ultérieure suivent leurs propre logique. Divers acteurs de la crise explorent systématiquement les séquelles de la crise pour rechercher des opportunités, qui peuvent être encouragées. Mais certains cherchent aussi des occasions d’attaquer leurs adversaires, de se faire élire, d’initier des réformes ou de faire des profits sur le capot de tiers (victimes). C’est pourquoi il est important de mettre fin à la crise de manière formelle, également au niveau politique. Cependant, le chef doit faire attention à ce moment. Et pour cela (malheureusement), il n’existe (à ce jour) aucun critère généralement applicable.

  • La comptabilité après une crise est souhaitable et inévitable, mais ce n’est pas sans risque politiquement.

Tous les acteurs impliqués évalueront leurs positions et, éventuellement, les enterront et les défendront. Cela se produit principalement lorsqu’il y a des personnes impliquées qui sont responsables dans l’histoire. Outre les médias, les organisations institutionnelles formelles définiront également les responsabilités au moyen de démarches juridiques, par exemple dans les domaines juridique, politique et professionnel. Ces processus divers, mais souvent imbriqués, d’attribution de responsabilités ne doivent pas nécessairement dégénérer en jeu de blâme agressif. Mais c’est souvent le cas et c’est une chose que les dirigeants doivent garder à l’esprit.

  • . . . Mais si cela devenait toujours un jeu de “nom, honte et blâme”, cela en ferait une “prophétie autodestructrice”.

Ainsi, au lieu de rêver d’une marche triomphale, les dirigeants devraient garder à l’esprit un autre scénario, à savoir celui du mouton noir en raison de la polarisation des médias, entre autres. À une époque où les gouvernements sont facilement victimes de la polarisation, les dirigeants courent souvent le risque d’être touchés par le «jeu du blâme et de la honte» social. En fait, cet objectif ne sert réellement à personne. C’est souvent une tentative de gagner brièvement des adversaires.

Améliorer l’apprentissage de la situation de crise

  • Les leçons apprises doivent être plus que la copie irréfléchie de politiques apparemment efficaces et le rejet catégorique de ce qui a échoué ailleurs.

Lorsque les dirigeants sont confrontés à une nouvelle crise, ils ne doivent jamais présumer que celle-ci ressemble à une crise précédente. Ils ne peuvent pas partir d’un répertoire de techniques éprouvées. Cela peut être une approche raisonnable au niveau où il y a des similitudes. Cela supprimera ainsi une partie de l’incertitude du dirigeant et augmentera la rapidité et l’efficacité de l’équipe de réponse aux crises.
Mais le présent n’est pas une copie du passé. Les dirigeants peuvent facilement être induits en erreur en mettant en œuvre de manière catégorique tout ce qui a aidé dans le même cas par le passé, sans se rendre compte que la crise prend une tournure différente. C’est pourquoi le méta-apprentissage est également important. Classer la crise en catégories et penser à un niveau supérieur au sein de la CMT pour ensuite diriger et ajuster la CRT (Crisis Respons Team) en fonction des rebondissements de la crise. (Donc, «apprendre à apprendre».) La pensée système 2 est donc importante pour ajuster la pensée système 1.

  • Tirer des leçons des crises signifie que vous avez des processus de planification de crise proactifs, interactifs et continus.

La gestion de crise nécessite parfois des accords de coopération à travers différents (types de) frontières. De telles formes de coopération (par exemple au sein de groupes de travail) doivent être établies avant qu’une crise ne se produise. Les PPP (partenariats publics-privés) sont nécessaires car de nombreuses ressources vitales proviennent du secteur privé. Les activités opérationnelles doivent s’articuler autour d’une vision générale de la gestion des crises. Cette vision de la gestion de crise est en soi le résultat d’une délibération politique qui doit être fixée à l’avance. Encore une fois, la planification est plus importante que le plan.

  • Tout brouiller et recommencer n’est souvent pas le meilleur moyen de tirer les leçons d’une crise.

Trop souvent, les crises résultent d’une réaction en chaîne au niveau politique ou dans des systèmes technologiques à haut risque. En particulier, les crises ne correspondent pas individuellement aux tâches des agences ou des spécialistes.

Il y a quelque chose à dire que dans la plupart des cas, le pire des scénarios (tout le système a échoué, donc tout doit être fait différent) ne s’applique pas, n’existe même pas. Un meilleur moyen de tirer les leçons de la crise découle d’un leadership du “conservatisme dynamique”. Cette stratégie défend l’idée de valeurs fondamentales ainsi que l’engagement et les obligations de l’institution. Il encourage les dirigeants à adapter avec souplesse les structures politiques et le mode de fonctionnement des organisations publiques au contexte pressant des crises plutôt que de se laisser aller à la tentation du grand discours réformiste.

Conclusions:

  • Donner un sens:
    • Détecter une ou plusieurs menaces émergentes.
    • S’assurer que les décideurs politiques comprennent bien ce qui se passe.
    • Prévoyez ce que les prochains événements seront / pourraient être.
  • Décider et coordonner:
    • Définir la direction générale et la cohérence des efforts conjoints.
    • Répondre de manière cohérente à la crise.
  • Compréhension du public:
    • Former activement la compréhension public de la crise.
    • Cela s’il est possible dans un système politique démocratique médiatisé.
    • Le but est d’aligner la définition commune de la crise de telle manière.
    • Permettant de travailler efficacement sur la direction souhaitée.
    • Permettre à la crise d’évoluer dans une situation souhaitée.
  • Responsabilité:
    • Prendre en charge le processus démocratique consistant à expliquer les idées existantes et les actions entreprises.
    • Ceci est testé contre les valeurs du gouvernement et du citoyen.
    • Dans le but de parvenir à la clôture avec les citoyens et le gouvernement en ce qui concerne la crise.
    • Cela est nécessaire pour que la communauté et la politique puissent aller plus loin.

En cas de crise, les caractéristiques des institutions, politiques et pratiques existantes peuvent être affectées sans possibilité de reprise.

  • Apprendre de la situation:
    • Tirer des leçons et saisir les opportunités.
    • Examiner et réformer certaines caractéristiques des institutions, politiques et pratiques existantes au cours d’une période de suivi.

Ces questions sont, telles qu’elles sont formulées ici, tous les aspects de la gestion stratégique de crise, car elles peuvent être appliquées par un gouvernement à son fonctionnement et dans l’intérêt de sa société. Cependant, en lisant simplement pour le gouvernement comme une organisation qui doit également fournir ses performances dans la société, tout cela (pas toujours facilement) peut être traduit en gestion de crise stratégique pour les organisations privées. Cela fait de ce livre une bonne approche pour la gestion de crise holistique, avec d’autres ouvrages sur la gestion de crise opérationnelle, pour lesquels il existe davantage de littérature.

Risk Issues and Crisis Management in Public Relations – A Casebook of Best Practice

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Auteurs: Michael Regester & Judy Larkin

Dans ce livre, les auteurs discutent de la gestion des risques (bien qu’ils ne parlent que de questions de risque) et de la gestion des crises dans le cadre de ce qu’ils appellent la «Issues management» et ce, dans une optique de contribution des relations publiques. Ils donnent ici de nombreux exemples sous forme d’études de cas.

Le livre est divisé en deux parties: une partie sur l’élaboration de la gestion des questions, qui s’appuie suspicieusement sur la gestion des risques, car elle repose sur de nombreux éléments constitutifs similaires, et une seconde partie sur la gestion des crises, soulignant l’importance des équipes, comme les aspects de la communication.

La direction des questions travaille à la rédaction d’une procédure de gestion des questions, dans laquelle une grande attention est accordée aux composants que les auteurs trouvent importants, et dans laquelle l’histoire se termine par quelques aperçus d’approches concrètes dans deux organisations existantes.

Avec la gestion des crises, vous vous souviendrez des éléments suivants (pas nécessairement dans cet ordre ni dans une liste exhaustive):

  • Soyez le premier à partager, reconnaissez d’abord qu’il y a une question.
  • Rectifiez immédiatement toute erreur dans le support,
  • Soyez complet, correct, honnête, transparent et prêt à communiquer. Ne dites pas des choses comme «pas de commentaire» et si rien n’est encore connu, dites-leur que vous ne laisserez pas une pierre non convertie pour savoir comment les choses fonctionnent.
  • Fournir un endroit pour parler à la presse. Il est préférable de travailler individuellement avec les chaînes de télévision. Ce dernier peut prendre beaucoup de temps et d’énergie et il peut donc être intéressant de disposer d’une interview télévisée unique établie en concertation avec toutes les chaînes.
  • Commencez à communiquer immédiatement, même si vous ne disposez pas encore d’informations.
  • Discutez toujours des sujets suivants dans l’ordre suivant:

    • Des gens
    • Environnement et alentours
    • Propriétés
    • De l’argent


Et parlez toujours d’abord des faits, puis des émotions, puis donnez une vision de ce que vous allez faire ou faites pour ça. Empêchez un vide dans la communication.

  • Assurez-vous toujours que vos actions sont à l’honneur et que vous êtes entendu
  • Évitez de mettre du sang dans la population
  • Visitez le site de la catastrophe
  • Reconnaissez la faute si cela est prouvé, pas avant. Référez-vous à des experts pour obtenir des preuves et ne vous laissez pas tenter par un discours de défense sans fin.
  • Ne spéculez jamais sur ce que vous ne savez pas.
  • Si la presse ne fait pas attention à vous, ne vous en allez pas, restez dans le secteur mais ne faites pas attention à votre organisation. Ne soyez pas une “cible assise”.
  • N’ignorez aucune source multimédia.
  • Soyez préparé pour les paiements à titre gracieux.


Tout cela est largement couvert de cas où cela a fonctionné et où cela n’a pas fonctionné.

La continuation des activités (BCM) et le père Noël

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Considérons une organisation complexe avec des halls de production et des unités logistiques, basée sur le pôle Nord, traditionnellement très proche du 25 décembre. Comme vous pouvez l’imaginer, la planification de cet événement dure une année entière. Le PDG “Père Noël” est à moins de cinq minutes de la livraison des colis ou le cycle recommence. Et il est constamment appelé à résoudre des problèmes imprévus qui nécessitent une attention urgente …

Cette année, cela a commencé tôt. Le père Noël venait de mettre la luge dans le garage ou il était déjà pris par la femme de Noël. “Que signifient tous ces reportages à la télévision, dans lesquels tu peux être vu en embrassant la mère d’un enfant?”, demande-t-elle sévèrement. “Q, q, quoi? Qui? ” balbutia le Père Noël. Il pourrait expliquer qu’il s’agissait d’un cas de changement d’identité. L’image du père Noël avait reçu un coup dur dû à un trompeur. Il est allé directement à son équipe de communication de crise et, après une intervention rapide et des excuses publiques, sa réputation a été restaurée. Il ne peut tout simplement pas se permettre de laisser ses clients imaginer qu’il est méchant de quelque façon que ce soit … Le mois de février a provoqué de nombreuses tempêtes de verglas au pôle Nord. “Père Noël, il fait beaucoup trop froid pour que les Elfes travaillent”, a déclaré le responsable d’Elfes et le responsable de la sécurité, “j’ai donné l’ordre de démissionner.” Le père Noël a soupiré et a saisi les pages d’or sur Internet. “Bonjour, ingénieurs en chauffage? Est-il possible que vous rendiez à mes fées une température de travail agréable … “. Malgré l’interruption et en faisant volontiers des heures supplémentaires, les Elfes sont rapidement revenus à l’horaire.

Les choses se sont bien passées et le travail s’est poursuivi sans interruption jusqu’au retour des oiseaux migrateurs de leur habitat d’hiver au printemps. Les elfes étaient de plus en plus inquiets à l’idée que les oiseaux sauvages soient porteurs de la grippe aviaire redoutée H5N1. Cela faisait craindre une épidémie totale. Le père Noël a consulté le site Web de l’OMS pour obtenir les derniers conseils. “Il existe actuellement un très faible risque de grippe aviaire. Les oiseaux sont revenant de pays lointains sans épidémie connue du virus H5N1, mais pour être sûr, je vais indiquer quelques gardes qui doivent surveiller de près la santé des oiseaux “, a déclaré le Père Noël à ses Elfes. Il espérait qu’il n’aurait pas à déployer plus de gardes lorsque les troupeaux de rennes sauvages reviendraient. Il avait lu que le virus de la fièvre catarrhale du mouton s’était propagé au nord et il avait déjà un renne au nez rouge … Les vacances d’été présentaient des problèmes typiques, comme chaque année: des enfants ennuyés avec trop de temps et rien à la main, étaient à l’affût pour créer de méfaits. Cette année, on a eu l’alerte des Fées de l’exploitation du Père Noël, qui étaient venus dire avec panique que des enfants vilains avaient piraté la base de données “Bien et Méchant” ce matin-là et avaient tout mis “bien”. Il n’y avait aucun moyen de savoir qui avait été bon ou mauvais au cours des six derniers mois. Heureusement, le père Noël connaît bien les dernières technologies et il avait une sauvegarde. Par souci d’exhaustivité, il exécuta un scanner de virus sur les serveurs, rentra dans les pare-feu et donna l’ordre à tous les elfes de changer leurs mots de passe. Heureusement, il n’y a pas eu d’autres problèmes à l’automne qui ont fatigué le Père Noël. Mais le 24 décembre a été, comme chaque année, mordu: la répétition générale du 25. Le traineau du père Noël a été chargé par les elfes et le troupeau de rennes ont été hissés dans leur armure. Le père Noël monta sur la selle à l’avant du traîneau, prit les rênes du traîneau dans une main et tourna la clé dans le contact du traîneau avec l’autre main. Un bref grognement des moteurs de fusée et rien de plus. Il tourna la clé à nouveau dans le contact. Encore un bref grognement des moteurs et puis plus rien. Le père Noël s’est rendu compte que l’année dernière, tout en résolvant le problème de réputation, il avait oublié d’éteindre les lumières de son traîneau. Résultat: une batterie vide. Heureusement, à la demande de la femme de Noël, le test de démarrage a bien été poursuivi le 24 décembre. Bien sûr, le Père Noël n’aimait pas le fait qu’il devait se hisser dans son traîneau tant qu’il n’avait pas terminé son dîner annuel et qu’il devait laisser toutes ces pièces de gâteau savoureuses, et bien sûr, les Elfes se sont plaints de devoir décharger et charger à nouveau la voiture pour un entretien technique. Mais la femme de Noël avait persuadé le père Noël de faire le test avant l’arrivée du grand jour du cadeau. La batterie a été remplacée par une batterie chargée et, le 25 décembre, tous les très bons enfants ont reçu les bons cadeaux grâce à l’installation de continuité des activités du père Noël …

 

 

 

Managing crises before they happen

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Ian I. Mitroff avec Gus Anagnos

Le livre est une collection de faits sur la gestion de crise.

Dans sa définition de la gestion des crises dans le premier chapitre, l’auteur déclare que la gestion des risques et la planification des mesures d’urgence ont trait à des phénomènes naturels, tandis que la gestion des crises concerne principalement les crises causées par des personnes. Cette définition restreinte de la gestion de crise est importante pour une interprétation correcte du reste du livre. Il fait donc valoir que les crises font partie intégrante des communautés modernes. Mais aussi que les crises causées par l’homme peuvent être évitées. Il est important de toujours rechercher des signes de problèmes dans l’environnement. Le déni des problèmes est le plus grand danger.

Dans le deuxième chapitre, l’auteur parle d’échec. Plus précisément, comment l’organisation peut-elle être victime de son propre succès. Parce que certaines actions ont été répétées maintes et maintes fois, telles que la production et la vente de Tylenol, on devient aveugle aux points faibles du processus, qui, pour J & J en 1982, était la sécurité quelque part entre le début et la fin du séjour. Une leçon apprise pour J & J est qu’il faut toujours assumer la responsabilité de son produit. Une organisation doit donc toujours rechercher de nouvelles techniques et remettre en question ses processus, y compris le processus de sécurité. Pour élaborer des plans de sécurité, il faut toujours tenir compte des cinq aspects suivants de l’environnement en relation avec l’organisation: complexité, liens et connexions entre les questions, portée et taille des processus et des systèmes, vitesse et visibilité.

Dans le chapitre trois, l’auteur discute d’un modèle de meilleure pratique pour la gestion de crise, basé sur les risques, les mécanismes, les systèmes, les stakeholders et les scénarios. Il est donc nécessaire d’avoir des plans d’urgence pour les risques économiques, les risques d’information, les risques physiques, la GRH, la réputation, les actions et les actes psychopathiques ou dieu.

Le chapitre quatre explique ce qu’il faut dire ou ne pas dire: l’auteur obtient la «fenêtre de Johari». Un premier conseil en or est le suivant: étudiez la situation et évitez la déception. Acceptez toujours la responsabilité de votre produit et de vos actions. Et sachez qu’il n’y a plus de vrais secrets dans ce monde. Il y a toujours quelqu’un qui sait ce que vous ne voulez pas et un journaliste d’investigation est toujours là. Et il est toujours préférable de prendre l’initiative de dire la vérité, car il faut garder le contrôle.

Le chapitre cinq est lié à la prise de responsabilité: êtes-vous la victime ou êtes-vous le méchant? On est ou sera le méchant rapidement et facilement, on reste ou devient difficilement la victime. La psychologie de la masse joue un rôle majeur à cet égard. Il est important d’assumer ses responsabilités, d’agir et de ne pas jouer activement le rôle classique de victime. Donnez-vous comme porte-parole un rôle compréhensif et empathique et n’utilisez jamais de technicités. Éviter l’aliénation en tant que visage de l’organisation des victimes, des clients et des stakeholders. Et ne supposez jamais que la logique au sein de l’organisation est aussi celle des médias et des masses.

C’est pourquoi le chapitre six est également important: détecter les signaux faibles pour éliminer les crises trop rapidement. Ne jamais les bloquer! Faites attention aux alarmes des personnes sur le lieu de travail. Gardez vos lignes de communication ouvertes. Récompenser les gens quand ils signalent un problème. Et assurez-vous que les gens savent quoi faire en cas de crise.

Pour pouvoir gérer une crise, il faut aussi être capable de penser loin de la boîte. Le chapitre sept est à ce sujet. Une politique de rémunération est donc appropriée. En stimulant cette façon de penser, vous trouverez des solutions nouvelles et originales aux problèmes. Bien sûr, des décisions doivent être prises, où chacun, du haut en bas, doit se tenir. Mais méfiez-vous des serpents connus: veillez à résoudre le mauvais problème. Et vérifiez toujours que ce qui est pris pour acquis.

Le chapitre huit concerne la vision d’ensemble. Quand les choses se complètent, une crise peut en déclencher une autre, mais un seul événement suffit rarement pour jeter le détonateur dans le baril de poudre. Donc, tous les facteurs qui contribuent doivent être pris en compte. Basez les plans d’action sur ce sujet et consultez régulièrement la grande image afin de ne pas aggraver la situation.

Le chapitre 9 indique la voie envisagée pour 2001, à partir de 2002. Le conseil le plus important est «Commencez par concevoir et mettre en œuvre des systèmes de détection de signaux dans l’ensemble de votre organisation» (Start by designing and implementing signal detection systems throughout your organisation).