Recensies

Firearms Acquisition By Terrorists In Europe

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Research findings and policy recommendations of Project SAFTE

Auteurs: Nils Duquet; Kevin Goris
Dans ce livre, les auteurs donnent un aperçu des connaissances relatives aux achats d’armes par des terroristes dans l’UE. C’est un phénomène qui mérite beaucoup d’attention, car il a été démontré récemment que c’est très proche. Après chaque acte terroriste, la population pose une multitude de questions. On demande régulièrement pourquoi cela est arrivé, mais aussi comment cela pourrait arriver. Ce livre tente de déterminer la part du “comment”.
Dans le premier chapitre, les auteurs traitent de la législation jusqu’en 2017. Cette discussion de la législation sur la vente d’armes montre que l’UE a encore beaucoup de travail à faire pour coordonner ses activités afin de bien définir les règles des transports et des ventes d’armes.
Dans le deuxième chapitre, les auteurs traitent des marchés d’armes illégaux en Europe même. Cela montre à quel point il est difficile d’avoir une vue d’ensemble d’une chose qui semble simple, à savoir combien d’armes illégales y a-t-il en Europe? L’estimation se situe entre 81000 et 67000000. Parmi les difficultés rencontrées, il convient de citer les marchés fermés, mais également l’augmentation des armes disponibles dans l’armée sur les marchés illégaux. Incluez la production illégale, le vol et la réactivation d’armes anciennes, et vous obtiendrez une image peu claire.
Dans le troisième chapitre, les auteurs traitent de l’accessibilité des marchés des armes pour les terroristes. Cela ne semble pas être aussi simple. Les marchés des armes sont un marché fermé : “nous nous connaissons”. Si vous avez déjà des infractions pénales à votre dossier, vous êtes connu et digne de confiance. En outre, les trafiquants d’armes ne sont pas aussi enclins à vendre des armes s’ils savent que le but est de commettre un attentat terroriste. En outre, il semble que les marchés ne soient pas un marché unique. Les méthodes de passation des marchés diffèrent selon qu’il s’agit de séparatistes, de terroristes religieux, de groupes terroristes de droite ou de groupes terroristes de gauche.
Dans le quatrième chapitre, les auteurs fournissent un certain nombre de recommandations politiques concernant les pays et l’UE.
Cela comprend une approche cohérente de la réglementation. Mais ils fournissent également des conseils opérationnels, tels que l’échange de données, l’archivage uniforme des données, la collaboration en matière d’analyse des données, le suivi de la mise en œuvre de la législation, l’application de sanctions strictes, etc… En outre, ils sont également attentifs aux capacités à construire, à la coordination et à la coopération internationale. Enfin, ils indiquent à suivre les risques suivants :

  • l’augmentation des armes disponibles de qualité militaire,
  • la prolifération des armes à feu de la légalité à l’illégalité,
  • le rôle des collectionneurs d’armes, des passionnés et des bricoleurs,
  • transactions d’armes sur Internet,
  • L’avenir de l’impression 3D.

 

Action Plan against Disinformation

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Contribution de la Commission européenne au Conseil européen – 5 décembre 2018

Le point de départ de cette contribution est que la liberté d’expression est une valeur fondamentale. Le citoyen devrait pouvoir disposer librement d’informations vérifiables. Ils en ont besoin afin de pouvoir s’informer correctement sur le large éventail de questions et de positions politiques. Ce processus démocratique est menacé lorsque la désinformation gâte les choses.

Quel est le problème?

La désinformation est comprise dans ce document comme des informations qui peuvent être vérifiées comme fausses ou trompeuses. Elle est créé, présentée et diffusée pour des raisons économiques, ou pour tromper le public intentionnellement, et peut causer du tort à ce public.

Cela vise à inclure des menaces pour les processus démocratiques ainsi que la santé publique, la sécurité publique, ou l’environnement.

Ce plan d’action répond à la question du Conseil européen de mesures visant à protéger les systèmes démocratiques de l’Union et à vaincre la désinformation, y compris le contexte des élections européennes émergentes.

Comprendre la menace.

On s’attend à une augmentation des campagnes de désinformation ciblées contre l’Union, ses institutions et ses politiques, dans la course aux élections européennes de 2019. Il utilise des contrefaçons profondes (deep-fakes) (manipulations vidéo) de documents officiels, de bots (logiciels automatisés), de trolls (faux profils sur les réseaux sociaux) et de vol d’informations. Aussi les médias traditionnels, classiques, continuent à jouer un rôle. Les outils et les techniques changent rapidement, donc la réponse doit également être faite rapidement.

Quatre piliers pour dix actions de l’Union en réponse à la désinformation.

Les actions contre la désinformation exigent la prise de décisions politiques et la coopération entre les gouvernements (en utilisant la menace contre-hybride, la cybersécurité, les communautés d’information et de communication stratégique, la protection des données, les élections, Autorités juridiques et des médias).

Les quatre piliers sont:

  1. Améliorer les possibilités des institutions de l’Union de détecter, d’analyser et de dénoncer la désinformation;
  2. Renforcer la riposte collaborative contre la désinformation;
  3. Mobiliser le secteur privé pour éliminer la désinformation;
  4. Sensibiliser et améliorer la résilience sociale.

Pilier 1: améliorer les possibilités des institutions de l’Union de détecter, d’analyser et de dénoncer la désinformation.

Action 1: renforcer un certain nombre d’ équipes de travail de communications stratégiques avec du personnel spécialisé dans l’exploration de données et l’analyse pour traiter les données pertinentes. Considérez également des services supplémentaires de surveillance des médias pour les nombreux domaines linguistiques de l’Europe. En outre, nous devons également investir dans des outils pour traiter ces données et effectuer des évaluations.

Action 2: les mandats des groupes de travail de la communication stratégique pour les pays des Balkans occidentaux et les pays du Sud seront examinés, afin de remédier efficacement à la désinformation. Les États membres devraient renforcer leurs capacités nationales, y compris en ce qui concerne le soutien de l’Union avec des employés.

Pilier 2: renforcer les réponses collaboratives contre la désinformation.

Action 3: un RAS (système d’alerte rapide) est développée et mise en service. Ce RAS devrait collaborer étroitement avec les services des États membres qui sont accessibles 24/7.

Action 4: une augmentation des efforts de communication sur les valeurs et les politiques de l’Union, en vue des prochaines élections européennes. Les États membres doivent également faire cet effort.

Action 5: la Commission et le Haut Représentant, en collaboration avec les États membres, renforceront leurs communications stratégiques dans l’environnement de l’Union. Cela se fait entre autres par le partage d’informations, le partage des leçons, la sensibilisation, la communication proactive et la recherche pour renforcer et partager.

Pilier 3: mobiliser le secteur privé pour éliminer la désinformation.

Action 6: la Commission surveille de près et continuellement la mise en œuvre du code de pratique par ses signataires. Si nécessaire, et à la lumière des élections imminentes, la Commission insistera sur une mise en œuvre rapide et efficace de la conformité. À cette fin, une évaluation aura lieu. Si ce «code de pratique» s’avère insuffisant, la Commission peut proposer d’autres actions, y compris des procédures judiciaires.

Pilier 4: sensibiliser et améliorer la résilience sociale.

Action 7: à plus long terme, des campagnes ciblées seront organisées pour le grand public, ainsi qu’une formation pour les médias et les décideurs d’opinion dans l’Union et dans son environnement. Cela vise à porter l’effet négatif de la désinformation sur le point. Les efforts déployés pour les médias indépendants et le journalisme de qualité ainsi que l’enquête sur la désinformation seront également prises pour fournir une réponse globale.

Action 8: les États membres, en collaboration avec la Commission, devraient fournir aux équipes des experts-vérificateurs indépendants et des chercheurs possédant une connaissance spécifique de l’information locale, la détection de campagnes de désinformation sur, entre autres, les Réseaux et médias numériques.

Action 9: des actions seront prises sur la littératie médiatique du public. Les États membres devraient également recourir rapidement aux dispositions de la directive sur les services de médias audiovisuels, qui est à ce sujet.

Action 10: les États membres doivent assurer un suivi efficace du «paquet électoral», en particulier de la «recommandation». La Commission surveillera cette mesure et fournira un soutien et des conseils, le cas échéant.

 

IRGC Guidelines for the governance of systemic risks

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IRGC

Pas mal des défis actuels sont liés aux changements climatiques, à la perte de biodiversité, à la dégradation de l’écosystème, à l’exposition aux produits chimiques, etc., tous caractérisés par un degré élevé de complexité. Ils ont souvent des causes multiples et des réactions internes et externes entre les systèmes et au fil du temps. Ils sont souvent difficiles à définir, à déterminer et il est souvent difficile de s’accorder en tant que personne. Cela contraste nettement avec les risques conventionnels tels que les problèmes environnementaux traditionnels: qualité de l’eau, problèmes alimentaires, eaux usées urbaines, gestion des déchets et eaux usées,… qui sont gérés avec plus de succès.
L’analyse présentée dans ce document concerne les risques catastrophiques avec une évolution lente. Bien qu’ils soient souvent prévisibles, nous ne pouvons souvent pas les arrêter car ils sont inhérents à la nature de systèmes adaptatifs complexes. De plus, l’une des caractéristiques déterminantes de notre monde moderne est l’interdépendance de ces systèmes adaptatifs complexes. Mais quels sont les risques système?
Les risques du système sont «la menace que des pannes individuelles, des accidents ou des interruptions survenant dans un système continuent à travers le système en raison d’un effet infectieux». Il fait référence à un risque ou à une chance de défaillance d’un système entier par opposition à la défaillance d’un seul composant. Il y a donc une cascade d’échecs impliquant le système le plus grand. Plus abstrait est un risque système “un risque de transition de phase d’un état d’équilibre à un autre, beaucoup moins opportun, caractérisé par de multiples mécanismes de rétroaction auto-renforçant qui rendent difficile l’inversion de l’évolution du système”. Les systèmes qui y sont vulnérables ont souvent aussi la propriété d’être interconnectés. La crise financière de 2008, la déshydratation de la mer d’Aral et la surpêche des océans sont des exemples de risques systémiques.
La ligne directrice pour “la gouvernance du risque systémique” propose une approche en 7 étapes interconnectées:

  1. Explorez le système,
  2. Développez des scénarios,
  3. Déterminez les objectifs,
  4. Stratégies de gestion de codéveloppement,
  5. Remédier aux obstacles imprévus et aux changements critiques soudains dans le système,
  6. Décidez, testez et mettre en œuvre,
  7. Surveillez, apprenez, examinez et ajustez.

.

Cela nécessite une itération entre et à chaque étape.

Le processus doit être coordonné par un “navigateur” qui joue un rôle décisif dans le rapprochement des différentes parties prenantes. Il veille également à la mise en œuvre efficace du processus et facilite la transition d’un système à l’autre. En outre, il peut être nécessaire que l’organisation modifie régulièrement ses objectifs.
Le processus implique également de s’attaquer aux obstacles inattendus et aux changements critiques soudains. Les obstacles principaux doivent bien entendu être connus avant que la stratégie ne soit déterminée. Mais il faut aussi pouvoir penser aux barrières soudaines. Les options de réglage de l’organisation sont donc indispensables.

Le processus de gouvernance des risques systèmes doit être ouvert à divers points d’entrée, en fonction de l’évolution de l’organisation, en tenant compte de l’évolution et de la chronologie de l’évolution de la menace.

Et dans tout cela, la communication, l’ouverture et la transparence sont des exigences universelles et objectives pour contrer les difficultés à déterminer les relations de causalité, les obstacles psychologiques et les longues périodes de latence. Ici, les tables rondes et les plates-formes où les informations sont partagées sont indispensables pour sensibiliser aux besoins existants et pour accepter des options de gestion réalistes.

 

The Gray Rhino – How to recognize and act on the obvious dangers we ignore

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Auteur: Michèle Wucker

Dans ce livre, l’auteur parle de choses inconfortables. Il ne s’agit pas de “cygnes noirs” mais de “rhinos gris”. Quelle est la différence? Là où les cygnes noirs sont très populaires en tant qu’événements avec une petite probabilité mais un grand impact, les événements de rhinocéros gris qui sont communs, ont une grande probabilité et ont un grand impact. Là où les cygnes noirs sont difficiles à prédire ou totalement inattendus, on voit souvent des rhinocéros gris à l’horizon. Mais souvent, les gens choisissent de ne pas (vouloir) les voir.

Il y a donc des questions que nous pouvons poser, sur lesquelles l’auteur soutient, telles que “Quels sont les exemples” et “Quand devrions-nous répondre?” Et “Pourquoi les ignorons-nous alors que les coûts et les conséquences sont évidents, et souvent plus grands que nous pouvons même penser, et nous le savons? ”

L’auteur tente de répondre à ces questions en analysant les étapes des événements liés aux rhinocéros. Ces étapes sont les suivantes: Une prédiction qui provoque le déni, le déni, l’embrouillage, le diagnostic de la situation, la panique, l’action et le post-traitement “parce qu’une crise est une chose terrible à perdre”.

Un conseil très important de l’auteur est: pensez à long terme.

Mais les points les plus importants du livre se trouvent dans le dernier chapitre: dans ce chapitre, l’auteur donne un “Gray Rhino Safari Guide”. Il s’agit d’un ensemble de principes permettant de gérer les étapes du rhinocéros gris, ainsi “Comment ne pas se faire écraser par un rhinocéros gris”. Ce sont:

1 ° Reconnaître les rhinocéros. Reconnaître l’existence de rhinocéros gris est un pas de côté lorsqu’il s’agit de tempête. Mais plus que cela, vous pouvez apprendre à voir les problèmes différemment et à les transformer en opportunités. Alors osez poser des questions inconfortables. Entendre et en parler n’est pas une bonne idée.

2 ° Définir le rhinocéros. Après quelques exercices, vous reconnaissez un certain nombre de rhinocéros. Et cela peut être très intense en soi. Vous ne pouvez pas prendre en compte tous les problèmes en même temps. Donc, vous devez les donner des priorités. Mais pour cela, vous devez définir un périmètre de rhinocéros. La façon dont vous faites cela est importante pour laisser les gens réagir.

3 ° Ne restez pas immobile. Si vous ne pouvez pas résoudre les grandes choses que vous devez faire en une étape, faites-le par petites étapes. Vous pouvez vous embrouiller pendant un moment, à condition que cette confusion vous aide à prendre des mesures. Si possible, faites un plan à temps. Par exemple, sur le plan personnel, vous pouvez mettre votre ceinture de sécurité lorsque vous conduisez une voiture. Tous les trajets ne mènent pas à un accident, mais c’est toujours possible. La préparation est la clé du succès.

4 ° Une crise “est une chose terrible à gaspiller”. Parfois, vous ne pouvez pas échapper à un rhinocéros et vous serez piétiné. Ensuite, il est important de ne pas rester bas mais de se lever, d’effectuer des travaux de réparation et, dans la mesure du possible, d’apporter des améliorations par rapport à l’ancienne situation.

5 ° Restez au vent. Les meilleurs leaders répondent à une menace si elle est encore loin. Parce qu’ils savent que les coûts et les risques d’impact ne font qu’augmenter avec la procrastination. Ce faisant, vous devez vous éloigner de la pensée de groupe et des autres préjugés mentionnés dans le livre. Malheureusement, pas tout le monde suit le conseil de Kennedy “de réparer le toit quand le soleil brille”.

6 ° Soyez observateur de rhinocéros, devenez gardien de rhinocéros. Une personne qui voit un grand danger (évident ou non) pour l’organisation, qui est ignorée par les autres. Quelqu’un qui parle quand les autres se taisent. C’est là que commence le premier pas vers le succès. Ensuite, vous devez obtenir les autres. Identifier un besoin est une chose, mais le travail difficile consiste à convaincre les gens et à exécuter les actions appropriées. Il faut donc oser aller contre la foule. Donc, vous devez être un peu fou. Mais aussi courageux. Parce que cela demande souvent un sacrifice de soi.

The Politics of Crisis Management – Public Leadership under Pressure Second edition

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Auteurs: Arjen Boin; Paul ‘t Hart; Eric Stern; Bengt Sundelius

Dans ce livre, les auteurs discutent des aspects de la gestion de crise. Bien que les exemples cités dans le livre aient été choisis parmi la politique, le livre constitue une valeur ajoutée pour les organisations privées en raison des aspects stratégiques de la gestion de crise qu’il discute, qui sont plutôt universels. De manière générale, le livre traite les sujets suivants.

Améliorer le sens de la crise

  • Il y a plusieurs raisons pour lesquelles un chef ne voit pas venir une crise.

Les menaces que les décideurs politiques voient à temps sont celles qui peuvent être gérées le mieux. Il en va de même pour les opportunités: si elles sont repérées suffisamment à temps, elles sont le mieux utilisées.
Mais pourquoi ne voient-ils pas certains menaces?
Dans certains cas, aucun de leurs employés n’a regardé dans la direction de la menace pressante. Par conséquent, les dirigeants doivent prendre des mesures pour réduire considérablement les risques de tels coins aveugles. Ils doivent également être attentifs à ce qu’on ne leur a pas dit et à ce qu’ils ne voient pas dans les environs.
Deuxièmement, ils peuvent être surpris car les pièces du puzzle sont réparties sur plusieurs agences et ils ne parviennent pas à rassembler toutes les pièces à temps, et encore moins à savoir si toutes les pièces sont disponibles.
À la fin, il se peut que certaines personnes l’aient vu arriver, mais qu’ils ne veuillent pas prendre la parole pour en informer le dirigeant ou qu’ils ne veuillent pas le voir. C’est en partie le principe du “rhinocéros gris”.

  • Une crise peut dégénérer si le dirigeant ne parvient pas à obtenir une bonne image des événements.

Dans la société actuelle, avec l’état actuel de la technologie, on parle de “Big Data” lors d’un événement d’une certaine ampleur. Les données, cependant, doivent provenir d’informations converties en connaissances pour pouvoir être traitées avec sagesse.
C’est pourquoi il doit inciter ses employés à travailler de manière méthodique pour rechercher les faits pertinents dans l’explosion de données arrivant à la CMT. Bien que ce soit le travail des employés, le dirigeant doit savoir comment l’information est née et a été filtrée avant de lui être notifiée.

  • Ils ressentent des crises qui remettent en question les capacités de signification personnel des dirigeants.

Chaque personne est limitée. Apprendre à gérer cela n’est pas facile et requiert du courage et de la sagesse. Surtout en pleine crise.
Les chefs confus peuvent facilement glisser dans la pensée du système 1, qui permet d’adopter très rapidement des visions simplistes de la situation, d’accepter les stéréotypes des autres partis et de les rendre susceptibles de passivité, de fatalisme, ou d’une décision hâtive et imprudente et comportement imprudent. Dans de telles circonstances, leur prudence et leur capacité à poser un diagnostic sobre diminuent.

Améliorer de prendre des décisions dans la crise

  • La rhétorique du «dirigeant au sommet» a peu à voir avec la réalité d’une prise de décision de crise efficace (Décision dans IBOBBO) et de la coordination (commandement et suivi dans IBOBBO).

Pour être sûr d’une bonne approche et du bon fonctionnement de la crise, il est possible d’utiliser une combinaison de choix stratégiques et d’actions opérationnelles associées. Cela ne signifie pas qu’un seul responsable au sommet ou une petite équipe doit prendre toutes les décisions. Le principe de subsidiarité s’applique mieux à cela. Les personnes qui peuvent dire quelque chose de significatif sur la situation parce que c’est leur spécialité doivent pouvoir prendre leurs décisions (locales).
Ce qui n’appartient pas à sa spécialité mais à celle d’une autre agence, le dirigeant peut le mieux déléguer. Cela peut se produire dans les cas où une supervision explicite est requise, mais la question est de savoir si cette question doit toujours venir du chef, sauf s’il est nécessaire de garder une vue d’ensemble.

  • . . . Mais la facture est finalement présentée au sommet (chef).

Quelque part entre une “fuite au combat” imprudente et une rigidité déclenchée par la peur, les dirigeants doivent prendre des décisions critiques qu’ils peuvent prendre seuls. Même dans le feu de la “lutte”, au plus fort de la crise, les choix stratégiques et les considérations normatives sont essentiels pour leur fonctionnement, leur raisonnement et leurs choix.

  • La planification (établir des plans à l’avance) est plus importante que les plans (à utiliser au moment même de la crise) pour coordonner la réponse à la crise.

Les dirigeants doivent assumer que la crise sera différente de celle prévue dans le plan d’approche. Même si leurs employés prédisent la bonne crise. Même si tout le monde s’accorde sur la nature de la crise. Le plan échouera, les fonds nécessaires pour le combattre seront mal estimés. La formation des employés qui “doivent faire le travail sur le terrain” est nécessaire. Tout le processus de la crise devra être surveillé de près. Les écarts par rapport à l’évolution souhaitée devront être corrigés.
Une crise par définition perturbe la situation stable et crée une incertitude. Cela met les autorités face à des défis auxquels elles ne sont pas habituées et qu’elles ne peuvent jamais saisir pleinement dans un plan préparé à l’avance. Toute réponse correcte à une crise contient donc des moments d’improvisation, qui nécessitent de la flexibilité et de la résilience plutôt que des plans sur papier.

Améliorer la compréhension de la crise

  • Les dirigeants qui ne peuvent pas communiquer avec habileté ne peuvent pas mener en situation de crise.

Les gens essaient de comprendre leur condition en période d’incertitude et de discontinuité. Ils posent des questions telles que “Pourquoi est-ce arrivé?” et “Pourquoi cela n’a-t-il pas été empêché?” Ils veulent aussi savoir ce que leurs dirigeants ont fait pour le prévenir. Ou ce qu’ils ont fait pour minimiser la crise. C’est la compéhension collective. Plusieurs acteurs vont donner leur vision. (Y compris les médias classiques et sociaux.) À partir de là, une sorte d’évaluation peut être faite. Les médias vont “scruter” les leaders.
Cela signifie que la possibilité de créer une image et de comprendre la situation est une fonctionnalité très utile et très utile pour définir le cours souhaité pour le cours suivant. L’art de raconter des histoires et le concept associé du mécanisme sous-jacent qui permet à une histoire de retenir l’attention ou non, est donc très important pour cela.
Malheureusement, les dirigeants sont souvent tentés de raconter une histoire issue de leur système 1, basée sur un raisonnement rapide tout au long du tour, qui semble au départ donner une explication. En outre, ils font parfois de grandes promesses. C’est une erreur fondamentale.

Améliorer en terminaison de crise et comptabilité

  • Les crises ne s’arrêtent pas d’elles-mêmes. Elles doivent être terminées.

Il est très tentant de voir la fin des actions opérationnelles en même temps que la fin de la crise. Ce n’est pas le cas, car l’après-politique et l’assistance ultérieure suivent leurs propre logique. Divers acteurs de la crise explorent systématiquement les séquelles de la crise pour rechercher des opportunités, qui peuvent être encouragées. Mais certains cherchent aussi des occasions d’attaquer leurs adversaires, de se faire élire, d’initier des réformes ou de faire des profits sur le capot de tiers (victimes). C’est pourquoi il est important de mettre fin à la crise de manière formelle, également au niveau politique. Cependant, le chef doit faire attention à ce moment. Et pour cela (malheureusement), il n’existe (à ce jour) aucun critère généralement applicable.

  • La comptabilité après une crise est souhaitable et inévitable, mais ce n’est pas sans risque politiquement.

Tous les acteurs impliqués évalueront leurs positions et, éventuellement, les enterront et les défendront. Cela se produit principalement lorsqu’il y a des personnes impliquées qui sont responsables dans l’histoire. Outre les médias, les organisations institutionnelles formelles définiront également les responsabilités au moyen de démarches juridiques, par exemple dans les domaines juridique, politique et professionnel. Ces processus divers, mais souvent imbriqués, d’attribution de responsabilités ne doivent pas nécessairement dégénérer en jeu de blâme agressif. Mais c’est souvent le cas et c’est une chose que les dirigeants doivent garder à l’esprit.

  • . . . Mais si cela devenait toujours un jeu de “nom, honte et blâme”, cela en ferait une “prophétie autodestructrice”.

Ainsi, au lieu de rêver d’une marche triomphale, les dirigeants devraient garder à l’esprit un autre scénario, à savoir celui du mouton noir en raison de la polarisation des médias, entre autres. À une époque où les gouvernements sont facilement victimes de la polarisation, les dirigeants courent souvent le risque d’être touchés par le «jeu du blâme et de la honte» social. En fait, cet objectif ne sert réellement à personne. C’est souvent une tentative de gagner brièvement des adversaires.

Améliorer l’apprentissage de la situation de crise

  • Les leçons apprises doivent être plus que la copie irréfléchie de politiques apparemment efficaces et le rejet catégorique de ce qui a échoué ailleurs.

Lorsque les dirigeants sont confrontés à une nouvelle crise, ils ne doivent jamais présumer que celle-ci ressemble à une crise précédente. Ils ne peuvent pas partir d’un répertoire de techniques éprouvées. Cela peut être une approche raisonnable au niveau où il y a des similitudes. Cela supprimera ainsi une partie de l’incertitude du dirigeant et augmentera la rapidité et l’efficacité de l’équipe de réponse aux crises.
Mais le présent n’est pas une copie du passé. Les dirigeants peuvent facilement être induits en erreur en mettant en œuvre de manière catégorique tout ce qui a aidé dans le même cas par le passé, sans se rendre compte que la crise prend une tournure différente. C’est pourquoi le méta-apprentissage est également important. Classer la crise en catégories et penser à un niveau supérieur au sein de la CMT pour ensuite diriger et ajuster la CRT (Crisis Respons Team) en fonction des rebondissements de la crise. (Donc, «apprendre à apprendre».) La pensée système 2 est donc importante pour ajuster la pensée système 1.

  • Tirer des leçons des crises signifie que vous avez des processus de planification de crise proactifs, interactifs et continus.

La gestion de crise nécessite parfois des accords de coopération à travers différents (types de) frontières. De telles formes de coopération (par exemple au sein de groupes de travail) doivent être établies avant qu’une crise ne se produise. Les PPP (partenariats publics-privés) sont nécessaires car de nombreuses ressources vitales proviennent du secteur privé. Les activités opérationnelles doivent s’articuler autour d’une vision générale de la gestion des crises. Cette vision de la gestion de crise est en soi le résultat d’une délibération politique qui doit être fixée à l’avance. Encore une fois, la planification est plus importante que le plan.

  • Tout brouiller et recommencer n’est souvent pas le meilleur moyen de tirer les leçons d’une crise.

Trop souvent, les crises résultent d’une réaction en chaîne au niveau politique ou dans des systèmes technologiques à haut risque. En particulier, les crises ne correspondent pas individuellement aux tâches des agences ou des spécialistes.

Il y a quelque chose à dire que dans la plupart des cas, le pire des scénarios (tout le système a échoué, donc tout doit être fait différent) ne s’applique pas, n’existe même pas. Un meilleur moyen de tirer les leçons de la crise découle d’un leadership du “conservatisme dynamique”. Cette stratégie défend l’idée de valeurs fondamentales ainsi que l’engagement et les obligations de l’institution. Il encourage les dirigeants à adapter avec souplesse les structures politiques et le mode de fonctionnement des organisations publiques au contexte pressant des crises plutôt que de se laisser aller à la tentation du grand discours réformiste.

Conclusions:

  • Donner un sens:
    • Détecter une ou plusieurs menaces émergentes.
    • S’assurer que les décideurs politiques comprennent bien ce qui se passe.
    • Prévoyez ce que les prochains événements seront / pourraient être.
  • Décider et coordonner:
    • Définir la direction générale et la cohérence des efforts conjoints.
    • Répondre de manière cohérente à la crise.
  • Compréhension du public:
    • Former activement la compréhension public de la crise.
    • Cela s’il est possible dans un système politique démocratique médiatisé.
    • Le but est d’aligner la définition commune de la crise de telle manière.
    • Permettant de travailler efficacement sur la direction souhaitée.
    • Permettre à la crise d’évoluer dans une situation souhaitée.
  • Responsabilité:
    • Prendre en charge le processus démocratique consistant à expliquer les idées existantes et les actions entreprises.
    • Ceci est testé contre les valeurs du gouvernement et du citoyen.
    • Dans le but de parvenir à la clôture avec les citoyens et le gouvernement en ce qui concerne la crise.
    • Cela est nécessaire pour que la communauté et la politique puissent aller plus loin.

En cas de crise, les caractéristiques des institutions, politiques et pratiques existantes peuvent être affectées sans possibilité de reprise.

  • Apprendre de la situation:
    • Tirer des leçons et saisir les opportunités.
    • Examiner et réformer certaines caractéristiques des institutions, politiques et pratiques existantes au cours d’une période de suivi.

Ces questions sont, telles qu’elles sont formulées ici, tous les aspects de la gestion stratégique de crise, car elles peuvent être appliquées par un gouvernement à son fonctionnement et dans l’intérêt de sa société. Cependant, en lisant simplement pour le gouvernement comme une organisation qui doit également fournir ses performances dans la société, tout cela (pas toujours facilement) peut être traduit en gestion de crise stratégique pour les organisations privées. Cela fait de ce livre une bonne approche pour la gestion de crise holistique, avec d’autres ouvrages sur la gestion de crise opérationnelle, pour lesquels il existe davantage de littérature.