Recensies

Risk Issues and Crisis Management in Public Relations – A Casebook of Best Practice

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Auteurs: Michael Regester & Judy Larkin

Dans ce livre, les auteurs discutent de la gestion des risques (bien qu’ils ne parlent que de questions de risque) et de la gestion des crises dans le cadre de ce qu’ils appellent la «Issues management» et ce, dans une optique de contribution des relations publiques. Ils donnent ici de nombreux exemples sous forme d’études de cas.

Le livre est divisé en deux parties: une partie sur l’élaboration de la gestion des questions, qui s’appuie suspicieusement sur la gestion des risques, car elle repose sur de nombreux éléments constitutifs similaires, et une seconde partie sur la gestion des crises, soulignant l’importance des équipes, comme les aspects de la communication.

La direction des questions travaille à la rédaction d’une procédure de gestion des questions, dans laquelle une grande attention est accordée aux composants que les auteurs trouvent importants, et dans laquelle l’histoire se termine par quelques aperçus d’approches concrètes dans deux organisations existantes.

Avec la gestion des crises, vous vous souviendrez des éléments suivants (pas nécessairement dans cet ordre ni dans une liste exhaustive):

  • Soyez le premier à partager, reconnaissez d’abord qu’il y a une question.
  • Rectifiez immédiatement toute erreur dans le support,
  • Soyez complet, correct, honnête, transparent et prêt à communiquer. Ne dites pas des choses comme «pas de commentaire» et si rien n’est encore connu, dites-leur que vous ne laisserez pas une pierre non convertie pour savoir comment les choses fonctionnent.
  • Fournir un endroit pour parler à la presse. Il est préférable de travailler individuellement avec les chaînes de télévision. Ce dernier peut prendre beaucoup de temps et d’énergie et il peut donc être intéressant de disposer d’une interview télévisée unique établie en concertation avec toutes les chaînes.
  • Commencez à communiquer immédiatement, même si vous ne disposez pas encore d’informations.
  • Discutez toujours des sujets suivants dans l’ordre suivant:

    • Des gens
    • Environnement et alentours
    • Propriétés
    • De l’argent


Et parlez toujours d’abord des faits, puis des émotions, puis donnez une vision de ce que vous allez faire ou faites pour ça. Empêchez un vide dans la communication.

  • Assurez-vous toujours que vos actions sont à l’honneur et que vous êtes entendu
  • Évitez de mettre du sang dans la population
  • Visitez le site de la catastrophe
  • Reconnaissez la faute si cela est prouvé, pas avant. Référez-vous à des experts pour obtenir des preuves et ne vous laissez pas tenter par un discours de défense sans fin.
  • Ne spéculez jamais sur ce que vous ne savez pas.
  • Si la presse ne fait pas attention à vous, ne vous en allez pas, restez dans le secteur mais ne faites pas attention à votre organisation. Ne soyez pas une “cible assise”.
  • N’ignorez aucune source multimédia.
  • Soyez préparé pour les paiements à titre gracieux.


Tout cela est largement couvert de cas où cela a fonctionné et où cela n’a pas fonctionné.

Key Risk Indicators

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Auteurs: Ann Rodriguez et Viney Chadha

Dans le livre, les auteurs traitent de l’ensemble de la structure et de la mise en œuvre d’un cadre d’indicateurs de risque clés (KRI) qui peut être utilisé en tant que partie intégrante du cadre de gestion des risques, en tant qu’outil pouvant servir à appuyer les décisions dans la gestion quotidienne.

Dans le premier chapitre, les auteurs expliquent les fondements de KRI: mesurer, c’est savoir. C’est pourquoi vous devez également savoir qu’il existe différents types d’indicateurs. Le livre couvre les indicateurs de risque clés, les indicateurs de performance clés et les indicateurs de contrôle clés.

Le langage commun, la taxonomie des risques, que les membres de l’organisation doivent maîtriser est très important. Ceci est important, entre autres, pour la reconnaissance des écarts pouvant survenir dans les mesures et / ou leur interprétation.

Mais l’un des aspects les plus importants qui concerne la gestion des risques et KRI à ce sujet est la culture de l’organisation. L’un des aspects possibles est l’engagement des employés dans la réalisation des objectifs communs. Un autre aspect concerne la manière dont les trois “lignes de défense” ont été développées et la manière dont elles fonctionnent ensemble.

Dans quelques brefs chapitres, l’importance de la gestion des risques de l’entreprise et du cadre de gestion globale des risques est examinée ci-dessous. Dans un chapitre très complet, la gestion des risques opérationnels est discutée par la suite. Les éléments de programme les plus prononcés selon les auteurs sont les suivants: auto-évaluations du risque et du contrôle, analyse de scénarios, évaluations de l’environnement commercial, données de pertes internes, données de pertes externes, gestion des problèmes et, finalement, les KRIs.

Dans les chapitres 7, 8 et 9, les auteurs traitent de la préparation d’un cadre KRI, du cycle de vie du programme KRI et du projet KRI qui met tout en œuvre. Les chapitres 10 et 11 traitent de l’utilisation des KRIs et de la manière dont vous en faites rapport, et de ce que vous leur signalez, selon qu’ils agissent autrement avec les chiffres … (le conseil n’a pas besoin des mêmes chiffres que la haute direction, par exemple).

Au chapitre 12, les auteurs discutent d’un outil permettant de déterminer si un indicateur est un indicateur “clé”.

L’histoire se termine par une série d’études de cas. Le classique Union Carbide à Bhopal ne pouvait rester absent. En outre, les auteurs fournissent également un certain nombre de KRIs qui auraient pu donner un autre résultat. Enfin, un certain nombre de conclusions nous indiquent que le KRI doit évoluer d’un art à une science. Ce livre contribue à cela.

Chasing change : building organizational capacity in a turbulent environment

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Auteurs: Robert C. Thames et Douglas W. Webster

Ce livre concerne la gestion du changement. Plus spécifiquement, renforcer la capacité de l’organisation.

Le livre commence par une première partie sur la «sensibilisation»: les changements peuvent venir de partout et la gestion du changement permet d’optimiser la survie dans un environnement en mutation. Avec leur exemple d’ouragans et de tremblements de terre, le lien intuitif avec la gestion des risques a été établi immédiatement. L’un des points de départ les plus importants du livre est l’importance de la “mentalité” des employés ainsi que de la “mentalité” organisationnelle: est-ce une mentalité “figée” dans laquelle un environnement changeant appartient à une impossibilité, ou une «mentalité de croissance et de développement» dans laquelle une personne et une organisation sont flexibles face à un environnement en mutation.

Ce dernier état d’esprit est d’une grande importance pour le «cadre du défi du changement». Les changements de premier ordre et les changements de deuxième ordre sont importants. Un changement de premier ordre est le changement qui résulte d’un changement des besoins de l’environnement par rapport aux capacités de l’organisation à répondre à ces besoins de l’environnement. Un «écart de changement ciblé» est la partie de la différence de changement de premier ordre que l’on souhaite supprimer du «décalage de changement de premier ordre» (différence totale actuelle de changement de premier ordre).

Un changement de second ordre est la réponse réelle de l’organisation avec l’intention de combler le «fossé du changement ciblé».

Cela aboutit à un «décalage de second ordre» en raison d’un mauvais ajustement de l’organisation, notamment en ne complétant que la dimension physique et en un manque de souplesse pour les changements. Ce faisant, les termes “projet” sont utilisés pour indiquer le remplissage de la dimension physique et du soi-disant «Plan de changement» pour indiquer les changements d’organisation et de mentalité personnelle. (C’est la fermeture de l’écart de changement de deuxième ordre).

Comme vous pouvez le constater, une image assez complexe se dessine, qui nécessite sa propre terminologie.

La deuxième partie de l’ouvrage ne traite que d’une partie de la réduction de l’écart de changement de second ordre, à savoir le développement des capacités organisationnelles pour la possibilité de changement. Les 13 capacités examinées sont:

  • Le leadership
  • Engagement
  • Responsabilité
  • Penser en avant
  • L’innovation
  • Communication
  • Tolérance au risque
  • Apprentissage organisationnel
  • Confiance
  • La diversité
  • Autonomisation
  • Adaptabilité
  • Stabilité dynamique

Pour chacun de ces sujets, le livre fournit un chapitre avec une définition et une liste de contrôle pour une échelle de cinq points. Cette échelle en cinq points peut être utilisée pour évaluer à la fois la situation actuelle et la situation souhaitée.

Le chapitre 20 traite de la mise en œuvre du plan de changement. Ceci est davantage illustré au chapitre 21 avec un plan d’action d’un tout nouveau PDG de la soi-disant “Banque Candor”. Le chapitre 22 présente une étude de cas sur l’ouragan Katrina à la Nouvelle-Orléans en 2005 dans le but d’illustrer le «modèle de changement et l’évaluation des capacités». Le chapitre 23, en conclusion, résume brièvement les idées principales de tout le livre.

Why Some Firms Thrive While Others Fail

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Gouvernance et gestion Leçons de la crise.

Auteur: Thomas H. Stanton

Le livre traite du quoi et du comment de la crise des emprunts hypothécaires de environ 2008. Environ parce qu’aucune des organisations impliquées n’a été informée à l’avance. Le livre contient une grande quantité de documents historiques de la crise, exprimés en termes financiers. Un fond financier aide à apprécier pleinement le livre. Néanmoins, dans le dernier chapitre, l’auteur relève le défi de l’extension de l’analogie à un certain nombre d’organisations non financières.

Mais que devons-nous retenir de ce livre?

Un premier cas sont quatre principes de gagnants lors de crises:

1 ° Assurer la discipline et une perspective à long terme.
2 ° Fournir des systèmes de communication et d’information robustes
3 ° Donner la capacité de réagir efficacement aux ‘signes précurseurs’ et
4 ° Assurer un dialogue constructif entre les unités opérationnelles et les gestionnaires de risques.

Mais il y a plus que ça.

Quelles sont les différences entre les entreprises qui ont maitrisé la crise et celles qui ont échoué?

  • Les gagnants et les perdants ne voyaient pas que les maisons perdraient de la valeur. Mais les “survivants” ont vu que le marché avait évolué de manière incompréhensible. C’est pourquoi ils ont réduit leur exposition.
  • Les lauréats ont mené des recherches en 2006-2007 sur les causes des développements inattendus sur le marché.
  • JP Morgan se différenciait des autres organisations par sa capacité à prendre le relais pour prendre en charge d’autres organisations si elles rencontraient des difficultés en raison de l’évolution du marché.
  • D’autres entreprises ont échoué parce qu’elles ont pris des risques excessifs au mauvais moment dans un éventail restreint d’actifs.
  • Avant de prendre des risques, les organisations performantes ont reçu de nombreuses réactions et se sont engagées dans des dialogues constructifs.
  • Dans certaines organisations, le PDG a été activement impliqué dans la décision de réduire le risque.
  • Les organisations qui réussissaient avaient une culture, alimentée par la direction, qui promouvait une communication constante entre les unités d’affaires et l’équipe chargée de la gestion des risques et plus haut dans l’échelle.
  • Lorsque les organisations retenues sont entrées en contact étroit, elles ont à nouveau insisté sur la gestion efficace des risques.
  • Les organisations qui réussissaient avaient des systèmes d’information qui leur fournissaient un large éventail de risques et leurs changements dans le temps.
  • Le problème le plus grave est peut-être la pression immense exercée pour obtenir des performances à court terme. Cela empêche l’installation d’un système de gestion des risques.
  • Une gestion efficace des risques exige des dépenses et de la discipline afin de ne pas réagir aux gains à court terme, contrairement à d’autres organisations, sur la base de pratiques risquées. Le soutien du PDG et, de préférence, du conseil d’administration est essentiel.
  • La gestion des risques fait partie de toute la gestion. Une solide infrastructure d’information est nécessaire à la fois pour gérer l’organisation et pour avoir une vision globale des risques.
  • Assurez-vous que la gestion des risques ne devient pas une formalité !
  • Il n’est pas facile d’être un gestionnaire de risques si l’organisation décide de ne pas prendre en compte les risques. Vous devez toujours être capable de dire votre vérité. Même si vous êtes viré pour cela.
  • Bien que les marchés et les risques deviennent plus complexes, de simples questions restent essentielles pour garantir une bonne décision. Une question importante avec les marchés étranges est “qu’est-ce qui se passe que nous ne comprenons pas?”.
  • Les gagnants discutent des implications intenses des menaces.
  • Les gagnants avaient élaboré des modèles pour les situations à risque, mais ne leur avaient pas fait confiance aveuglément.

Reinventing Organisations

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Auteur: Frederic Laloux

Dans son livre ‘Reinventing Organizations’, l’auteur semble donner un coup de pied aux maisons saintes. “Pourquoi n’avons-nous pas besoin de cette structure verticale?”, “Pourquoi, nous pouvons faire confiance aux employés sur le lieu de travail?”, “Pourquoi, la première valeur n’est pas la maximisation des profits pour les parties prenantes?”, “Pourquoi un ouvrier peut-il effectuer un contrôle de qualité dans les périmètres du client? “,” Pourquoi, les budgets doivent-ils être discutés en équipe? “,” Pourquoi, les employés peuvent apprendre les uns des autres? “,” Pourquoi, nous n’avons pas besoin de beaucoup de niveaux de contrôle hiérarchiques pour des gains d’efficacité, au contraire? “, ‘ Comment le pouvoir appartient-il aux employés? ‘,’ Pourquoi, les employés peuvent-ils être intelligents, penser à la résolution de problèmes, faire spontanément des heures supplémentaires pour accomplir leur travail, se consulter et se sentir impliqués dans le travail ? ‘,’ Pourquoi, la dernière génération de jeunes communique différemment et comment cela peut-il être géré avec une structure organisationnelle horizontale? ‘ La communication est multiple – et non plus individuelle – et comment Facebook peut – il ressembler à la communication au sein d ‘une organisation?’

Ce sont quelques-unes des premières objections soulevées dans ce livre révolutionnaire. Ce travail est divisé en trois parties. Dans une première partie, l’auteur aborde d’abord l’historique des structures organisationnelles, du rouge à l’ambre, de l’orange au vert et enfin au cyan (turquoise). L’auteur montre comment cela était approprié pour le Zeitgeist. Et ne doit pas toujours être inapproprié dans les périodes de temps ultérieures. Certaines organisations sont simplement faites pour être hiérarchiques. Dans l’armée, il doit y avoir de la discipline. En temps de crise, il doit exister une structure de gestion de crise. Ce n’est pas à moi de dire que ce dernier doit toujours être hiérarchiquement orange, ambre ou rouge, mais peut évoluer vers le vert ou le cyan. Que signifient ces couleurs, pour cela je me réfère au livre, qui y va plus profondément.

Dans une seconde partie, l’auteur approfondit les structures, les pratiques et les cultures des organisations cyan. Ce faisant, l’auteur approfondit toutes les couches de l’organisation, pas seulement les processus, les machines et les projets, mais également les personnes et les cultures. La recherche de la complétude et les structures d’équipe, illustrées de manière détaillée sur la base de l’organisation «Buurtzorg» aux Pays-Bas, revêtent une grande importance. De tels types de travail en équipe sont plus sensibles aux habitudes de communication des jeunes, qui sont notre avenir, qui communiquent à plusieurs sur Internet et qui, pour la plupart, ne se sentent plus à l’aise dans une organisation hiérarchique structurée verticalement.

En guise de preuve, et pour le fait que cela fonctionne, l’auteur cite une série d’organisations et leurs histoires «personnelles» sur leurs résultats, leurs performances au cours des dernières décennies et même au plus profond des périodes de crise mondiale.

Dans une dernière partie, l’auteur parle des conditions nécessaires et suffisantes pour le fonctionnement d’une organisation cyan, ainsi que de la création d’une nouvelle organisation ou de la transformation d’une organisation existante en une organisation cyan.