Le besoin d'engagement civique et de clarté durant Covid-19

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Auteur : Manu Steens

Deux articles sur le site de la VRT m’ont interpellé. Ils écrivent la gravité de la situation :

– Le microbiologiste Herman Goossens : “Les mesures du Conseil de sécurité sont insuffisantes, nous allons  à une catastrophe si nous n’agissons pas rapidement”.

– Le gouverneur d’Anvers plaide : “Veuillez limiter vos contacts sociaux à votre famille ou choisissez deux amis réguliers”.

Le gouverneur a également déclaré dans l’interview : “Soyez plus dur envers vous-même que ce qui est permis”.

Ce n’est pas simple : cela exige l’engagement et la participation de la population.

Ensuite, bien sûr, la question se pose : “Qu’est-ce que l’engagement ?”. Et quels sont les facteurs décisifs au sein du gouvernement qui exigent l’engagement du citoyen ?

Selon John C. Besley (dans le chapitre 22 : “Public Engagement in Risk-Related Decision Making” du “The SAGE Handbook of Risk Communication”), le fait que l’engagement du public puisse impliquer une grande variété d’activités est une pierre d’achoppement pour transformer les informations disponibles en connaissances.

Selon M. Creighton, l’engagement du public est “le processus par lequel les préoccupations, les besoins et les valeurs du public sont incorporés dans la prise de décision du gouvernement et des entreprises. Il s’agit d’une communication et d’une interaction à double sens, avec pour objectif général de prendre de meilleures décisions qui soient soutenues par le public”.

Il peut également y avoir des mécanismes permettant aux citoyens d’avoir un certain degré de contrôle sur les décisions. Il s’agit alors d’un continuum qui va de l’accord avec ce que le gouvernement veut jusqu’à devenir des citoyens qui ont une voix significative, et qui sont reconnus pour cela par le gouvernement.

Un paramètre important, selon la littérature, pour obtenir la participation est la confiance que les citoyens ont dans les décideurs, ainsi que le fait qu’ils connaissent mieux la situation dans laquelle ils doivent participer. Pour ce dernier, une communication omniprésente avec des conférences de presse et bien plus encore est une nécessité permanente.

Dans notre pays, à l’heure actuelle, il semble que ce soit principalement l’accord des citoyens avec ce qui est décidé qui ait lieu. Il y a très peu d’initiatives citoyennes. Cela semble indiquer que les citoyens se tournent vers le gouvernement en lui demandant “dites-nous”. Mais aussi avec la question “sauvez-nous, car nous ne connaissons pas nous-mêmes la solution”. Les décisions peuvent donc être difficiles, et tant qu’elles sont prises de manière authentique et qu’elles offrent la solution à long terme (si nécessaire), le citoyen continuera à être d’accord.

Les solutions doivent également être claires.

Cette mise en œuvre des mesures nécessite toujours de la clarté. Comment y parvenir ? Objectif : vaincre le virus. Des mesures opérationnelles sont donc nécessaires. Comment décrire clairement les objectifs et les mesures opérationnelles et pourquoi voulez-vous le faire ? Dans son livre “Your Best Year Ever”, Hyatt parle d’une méthode bien connue : SMARTER. Comment pouvons-nous appliquer cette méthode aux actions que nous voulons mettre en œuvre ?

SMARTER signifie Spécifique, Mesurable, Actionnable, Risqué, Temporel, Excitant, Pertinent.

L’idée est que nous devons d’abord écrire les objectifs. Dans cette crise, il n’y a qu’un seul objectif. Vaincre la maladie. Mais cela n’est pas en soi SMARTER.

Cela pourrait être une proposition :

Spécifique : ramener le nombre d’infections à zéro pour éviter une troisième vague. Nous y parvenons en respectant les six mesures d’or et en limitant nos contacts sociaux à notre propre famille et, sinon, à un maximum de deux amis par semaine. L’objectif est de ramener la valeur R en dessous de “1”. Cependant, tout cela n’est pas assez spécifique. C’est pourquoi, pour rendre les choses opérationnelles et spécifiques, il existe le MB et la FAQ. Malheureusement, dans le passé, il a déjà été démontré que ceux-ci seront toujours incomplets, car on ne peut pas résumer la vie de 11 millions de personnes sur environ 40 pages de papier. Mais les règles sont là, tant dans la lettre que dans l’esprit, et il est demandé aux gens de prendre leurs propres responsabilités avec bon sens lorsque leur situation n’est pas décrite littéralement.

Mesurable : pour que avec tests et à la recherche des contacts, aucune nouvelle infection ne soit détectée. C’est un critère qui indique clairement quand la queue descendante des nouvelles infections atteint zéro. Cela n’est possible que si nous obtenons effectivement la valeur R sous “1”. Ce critère est également mesurable, par exemple par les chiffres qui sont transmis par les hôpitaux au gouvernement. Mais mesurable signifie aussi que la police doit pouvoir vérifier le respect pour les règles. Par exemple, en laissant vos coordonnées lors d’une visite dans un café ou un restaurant. Un exemple de ce qui est très mesurable ici est un porte-nom.

Actionnable : Je le traduis ici par “faisable” et “utile” : il s’agit de ce que nous faisons. Ici, les FAQ sont à nouveau utiles. Les six règles d’or ne sont pas difficiles à suivre. Mais la question a été posée de savoir s’il ne serait pas préférable de se limiter à des bulles beaucoup plus petites. Cela n’est pas en soi « actionnable » : il n’est pas utile, par exemple, de mesurer ses contacts sociaux de cette manière. Il vaut mieux “Rencontrer au maximum 2 amis par semaine au lieu de 15”. C’est utile car cela repose sur un verbe utile : rencontrer. Ce ne sont pas d’énoncés plus génériques, souvent peu clairs, avec des verbes comme “être” ou “avoir”. Le choix du verbe est donc très important dans la communication.

Risqué. Ugh. Normalement, il dit quelque chose comme “raisonnable”. Mais l’utilisation du mot “raisonnable” fait que souvent nous ne nous mettons pas assez au défi pour placer la barre à un niveau suffisamment élevé. Le terme “raisonnable” vous encourage à faciliter les choses en fixant des objectifs rapidement réalisables. Une bulle avec 15 amis est facilement réalisable. Elle semble raisonnable. Mais ce n’est pas le cas. Ce n’est certainement pas un défi, mais plus que cela, c’est un chiffre où les gens arrêtent de compter. 15 semble infini, donc nous ferons ce que nous voulons. Et avant que vous ne vous en rendiez compte, vous avez beaucoup plus de contacts que 15 et les infections augmentent. Rencontrer seulement deux bons amis est beaucoup plus difficile. Tu dois faire des choix, décider qui tu préfères et pourquoi. C’est plus conflictuel, la barre est beaucoup plus haute pour s’en rendre compte.

Limité dans le temps : la mesure de la bulle en est l’exemple le plus clair. Deux amis, qui ont le droit de changer par semaine. Mais il n’est pas nécessaire que ce soit toujours des intervalles de temps. Ils peuvent aussi être des fréquences. Ce concept divise également les objectifs en “objectifs de réalisation” et “objectifs d’habitude”. Un exemple d’objectif de réussite est de acheter des porte-noms pour laisser dans un café que vous avez visité pour qu’il soit disponible pour des tests et des recherches. Un exemple d’objectif d’habitude est que vous mettiez toujours un masque lorsque vous voyagez en train. Les objectifs doivent autant que possible devenir une habitude. Ensuite, pour beaucoup de gens, cela va tout seul.

Excitant : “Qu’est-ce qui est excitant dans de tels objectifs et mesures ?” En fait, il s’agit ici de motivation interne. Une caractéristique importante est que les gens sont intrinsèquement motivés pour atteindre leurs objectifs. La bonne santé en est un exemple. Je suppose que chacun s’aime suffisamment pour trouver sa propre santé suffisamment importante pour être motivé. Donc, contrairement à ce que le mot suggère, c’est le sentiment d’inquiétude qui est important ici. Se préoccuper de son voisin et de soi-même. Laissez cette préoccupation vous inspirer à prendre soin de vous, de votre famille, de vos amis et de vos voisins.

Pertinent : il s’agit ici de la situation de crise (y compris d’autres personnes) et aussi de vos intérêts personnels en matière de santé. Ce critère est le plus important. Les objectifs et les mesures efficaces sont pertinents. Il s’agit de donner une orientation. Cela vous donne l’occasion de vérifier votre intuition avant de vous engager à prendre des mesures. C’est là que tout peut mal tourner si l’on ne fait pas attention. Il existe quatre critères pour les mesures que vous pouvez vérifier ici : la mesure est-elle proportionnelle, prudente, efficiente et efficace ? Note : ce qui est “proportionnel” ne doit pas nécessairement être facile, c’est plutôt dans le sens de “nécessaire”. Ce critère de pertinence donne la pression nécessaire dans une crise comme celle-ci : la pression peut être sociale, financière, professionnelle, … peu importe. Cela permet d’expliquer pourquoi il n’est pas facile de faire face à une telle crise. Il est donc essentiel de ne pas s’opposer les uns aux autres. Et vous pouvez être plus strict envers vous-même que ce qui est demandé.

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Covid 19 – Discours pour l’innovation et leçons apprises 

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Auteur: Manu Steens

Au cours des 5 derniers mois environ, notre pays a été sous le charme de Covid 19. Toutes sortes de choses se sont produites, et comme dans toutes les guerres (mais maintenant contre un ennemi invisible), nous apprenons à connaître les gens de leurs côtés les plus beaux et les plus laids.

Pour enrayer la pandémie dans notre pays, des mesures ont été prises lors de la première vague de la maladie. Mais le virus se propage rapidement et facilement au fil des résultats que nous avons obtenus. Aujourd’hui, nous pouvons dire à peu près que nous sommes au début de la deuxième vague, plus tôt que nous ne l’avions initialement pensé. Tout cela n’a-t-il été pour rien alors? Ou pouvons-nous apprendre du passé ce que nous devons faire?

La première leçon que nous identifions est que le confinement a eu un effet. Mais la façon dont cela s’est passé était-elle optimale? D’autres formules sont-elles possibles? Et faut-il prétendre partir de la même situation initiale lors de la deuxième vague, ou l’expérience de la population est-elle importante si le signal donné est suffisamment fort et clair ?

Une deuxième leçon que nous pouvons voir est qu’il y aura probablement un changement dans le public cible de la maladie. Ce ne sont plus surtout les personnes âgées dans des maisons de retraite qui sont la cible du virus, mais de plus en plus les plus jeunes. Une question qui se pose ici est de savoir si c’est à cause des soi-disant super spreaders , et peut-être à cause des « edge workers » , dont j’ai parlé dans le blog précédent . La population serait alors divisée en deux groupes: l’homme ordinaire et les chercheurs de risque. L’homme ordinaire laissera ses actions être guidées par les mesures prises par le gouvernement ; ça ne compte pas pour les « edge workers » à la recherche de risques . La punition ne leur fait rien. Peut-être peut-on leur apprendre à faire les choses qu’ils veulent faire en toute sécurité plutôt que de leur faire renoncer, par exemple par la punition . Parce que ce dernier ne fonctionne pas. Mais alors la question se pose: comment pouvons-nous leur apprendre à le faire en toute sécurité, car (par exemple) faire la fête en toute sécurité est en fait un concept très utile pour l’ensemble de la société. Par exemple: les événements doivent-ils être ajustés ou un nouveau concept d’événements est-il nécessaire? Comme la fête de quartier virtuelle en était une.

Nous pouvons donc encore dégager quelques leçons. La question est de savoir si nous devons identifier les leçons grâce à un «brainstorming sauvage» et « mettre en œuvre des actions rapides » ou si nous pouvons utiliser un cadre existant pour faire fonctionner le changement nécessaire (à partir des leçons identifiées ) .

Un tel cadre existe (Timothy L. Sellnow , The SAGE handbook of risk communication , Chapitre 20: « Crisis communication » et les références y figurant ) . Pour maintenir un discours ayant un impact sur l’innovation et l’amélioration, une organisation doit vouloir tirer des leçons de chaque crise (les leçons identifiées ), réfléchir sur la responsabilité éthiques, développer une vision prospective et présenter cette vision de manière rhétorique. Cela peut également s’appliquer à la société dans la crise actuelle.

Une société qui s’engage pour le normal nouveau voudra alors changer et s’améliorer à la suite de la crise. Après tout, les leçons identifiées n’ont de sens de la crise que si nous la transformons en leçons apprises . Ce n’est que lorsque ces leçons font partie de la société qu’elles pénètrent dans leur culture et changent la façon dont les décisions sont prises. Mais si la mémoire de la société concernant ces leçons s’estompe avec le temps, par exemple à cause d’une euphorie après la première (petite) victoire , alors cette société est à nouveau vulnérable à la même crise.

Nous avons vu ce dernier après la levée des mesures: beaucoup de gens semblaient penser que la crise était terminée et les leçons apprises se sont rapidement «estompées». Résultat: la valeur R est rapidement remontée autour de la valeur 1, selon une source sa méthode de calcul juste en dessous (0,98) , selon une autre juste au-dessus (1,1). (au moment de ce traduction : R=1,5)

C’est pourquoi la réflexion sur la responsabilité éthique est primordiale: une gestion rigoureuse de l’innovation a une forte orientation valeur . Les violations éthiques peuvent être des choses comme l’avarice, l’ orgueil , l’injustice, la grossièreté sensible au contexte (comme le fait de crier sur quelqu’un qui fait que les aérosols se répandent largement) qui sont plus susceptibles de contribuer à une crise. Une société qui a une structure de valeurs qui n’est centrée sur aucun de ses citoyens , a plus de mal à entrer dans une nouvelle normalité. Il est comme si les citoyens se sentent comme si quelque chose ne va pas, ils sont fatigués de plus de mesures rapidement , ce qui est la raison pour laquelle certains d’entre eux seront opposés à tout. Pour les motiver de façon permanente, la pureté de l’ esprit et de l’ authenticité dans le positionnement par les décideurs est important. Il assure l’autoprotection des dirigeants. Donc, faire des concessions par la pression sociale ou autre n’est pas toujours une bonne idée. Il y a une réelle chance que cela va revenir aux décideurs comme un boomerang.

Une vision prévoyante est importante pour éviter ce boomerang: au lendemain de la crise, les gens sont rapidement tentés dans un «jeu du blâme, de la honte et du déni ». Cela ne mène jamais à une solution, ce n’est qu’une perte d’énergie, de temps et de ressources et cela ne conduit qu’à un écart par rapport à l’objectif. Une vision prévoyante est nécessaire pour mettre l’accent sur la construction d’une société plus résiliente , capable de remplir à nouveau sa mission par rapport à elle-même, ainsi qu’à tout citoyen face à tout autre citoyen. Une bonne communication est essentielle pour encadrer cette vision. Après tout, le fait est qu’il n’y a pas de véritable scénario dans une crise. Il existe de nombreux plans, mais tout plan préétabli est sans valeur. À chaque fois, il faut découvrir comment la crise actuelle «fonctionne». De plus, «The devil is in the details» est toujours vrai. C’est pourquoi il ne devrait y avoir personne pour jeter la première pierre. Après tout, jeter la première pierre ne contribue pas positivement au développement d’une responsabilité éthique. Mais bien travailler une vision peut vous aider à parer ces pierres eventuelles.

Cette vision doit être présentée de manière rhétorique: l’engagement et la vision peuvent prendre la forme nécessaire pour remettre la société sur les rails. Après tout, les activités rhétoriques créent une réalité qui est propre aux citoyens , pour les inciter à rester fidèles à eux-mêmes et les uns aux autres pendant la crise, et à reconstruire une société mieux qu’elle ne l’était auparavant. Le message doit porter sur toutes les choses précédentes: les leçons apprises, la structure des valeurs et l’espoir pour l’avenir.

Si la société prend effectivement connaissance de la crise pendant la phase de suivi, elle peut avoir une expérience de « sens nouveau du but et de l’ orientation ». Cela lui permettra d’ évoluer vers une nouvelle situation normale après la crise. La phase de pré-crise et la phase de reprise de crise est ainsi séparée de la phase de suivi d’un nouveau départ avec la gestion régulière des risques (dont les stratégies sont elles-mêmes susceptibles de changer). Les décideurs doivent alors engager un dialogue avec les citoyens sur les risques et la tolérance au risque. Ce dialogue les fait réagir au changement. Cela signifie que tout le monde dans l’organisation se concentre à nouveau sur le nouvel avenir. À cette fin, il faut également parler avec presque tout le monde . Parce que sans communication interne , les gens sont aveugles et il y a une plus grande chance de nouvelles crises.

Mais cet «effet de changement» fournit aussi indirectement un critère pour appeler la fin de la crise: la crise est terminée lorsque le changement (nécessaire) s’est produit, et chacun y trouve sa place, et reprend le fil. Notez que cela ne signifie pas que les blessures ne sont plus là ou ont déjà complètement guéri.

Pourquoi la désobéissance à l’époque de Covid-19

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Auteur: Manu Steens

Aujourd’hui, j’ai reçu un e-mail d’un collègue à propos de compagnons de voyage dans le train:

«Il est vraiment mauvais de voir combien peu de personnes portant des masques buccaux les portent correctement alors qu’elles sont encore rapprochées sur des chaises / bancs. Quelle différence par rapport à il y a 2 semaines. ”

En soi, cela peut bien sûr être une coïncidence si elle est dans un coupé qui fait exception. Mais les fêtards du 20 juin à Bruxelles ne sont plus un hasard. Les gens sont-ils capables de faire face à la liberté retrouvée, ou y a-t-il autre chose qui se passe avec beaucoup entre eux? Plus tôt, au cours du confinement, il y avait aussi des fêtes qui ont donné les gestionnaires de crise et des policiers de cheveux gris: les soi-disant (comment pourrait – il en être autrement) « lockdown parties ». Cela concerne les personnes qui ignorent délibérément le comportement actuel et courent consciemment des risques. A partir de maintenant, ce que je vais écrire est plutôt spéculatif , car normalement il faut enquêter . Ce n’est donc qu’une présomption.

À mon avis, les fêtards sont des gens qui recherchent une forme d’excitation en prenant consciemment un risque. Ils obtiennent un score élevé au SSS: l’échelle de recherche de sensations (sensation seeking scale, Zuckerman). La question de savoir comment définir les groupes cibles de communication est alors pertinente . La répartition selon les enfants-jeunes-adultes-personnes âgées est-elle suffisante, ou devrions-nous ajouter une dimension: les gens cherchant des sensations fortes et les non-chercheurs de sensations fortes? La raison pour laquelle je trouve cela pertinent est à cause de l’idée que toutes les personnes infectées n’infectent pas le même nombre d’autres personnes. Il existe peut-être un petit groupe de super-infectueux, et ce groupe de chercheurs de sensations fortes peut en faire partie en raison de leur comportement imprudent. La question est alors: que sait-on de ces amateurs de sensations fortes?

Selon Stephen Lyng, Thomas Workman et GH Morris dans leur article «Edgework and Risk Communication», il existe environ deux groupes de amateurs de sensations fortes. Il y a ceux qui adoptent volontairement un comportement à risque malgré les risques encourus, et ceux qui le font précisément en raison des risques à courir. Ces derniers sont appelés «edgeworkers» dans la littérature. Le premier groupe est souvent limité à courir des risques passifs en raison d’une mauvaise nutrition, de l’incrédulité face aux dommages causés par la consommation de drogues, de la conduite sans ceinture de sécurité et d’un comportement sexuel dangereux. Les edgeworkers, en revanche, sont de nature différente. Ils recherchent directement le risque à travers, par exemple, des expériences sportives ou de loisir où ils risquent consciemment la mort, un handicap ou de graves conséquences physiques ou autres choses avec un péage élevé. Les exemples sont le parachutisme, l’alpinisme sans cordes, le vol sportif, la course rapide irresponsable sur la route …

La raison pour laquelle ils font ça? Il y a plus d’une raison. Pour commencer, ils sentent qu’ils ont un talent inné pour faire face aux dangers, qu’ils considèrent comme des compétences de survie. En conséquence, ils ont souvent aussi l’idée d’appartenir à une élite. Ils croient également que leur capacité de survie ne se limite pas uniquement à leur expérience d’un sport ou d’une relaxation en particulier. Ils croient que leur talent couvre tous les dangers possibles. Après tout, c’est une qualité innée. Soit vous en avez, soit vous n’en avez pas. Et ils ne sont pas seuls: ils sont plus souvent dans un environnement (par exemple un club de sport) de personnes aux vues similaires où un tel comportement est encouragé. Leurs partisans sont donc entièrement d’accord avec eux. De plus, dans leur expérience, ils ont parfois une expérience «d’un autre monde», où une expérience de secondes semble des heures ou vice versa. Ou, par exemple, le phénomène des coureurs automobiles qui ont l’idée qu’ils ont un contrôle mental sur leur véhicule, qu’ils forment une unité avec lui. Parfois, ils manquent de mots pour raconter l’expérience. Parfois non. Leur objectif: «contrôler les apparemment incontrôlables».

La cause derrière la raison pour laquelle ils font ça? L’approche de Marx-Mead met l’accent sur les forces sociales qui stimulent la recherche d’opportunités de pointe. Les causes sont des séparations entre les personnes, des contradictions et des conflits dans les actions institutionnelles. Ce que vous pouvez avoir avec un confinement et des mesures peu claires. Toujours dans un environnement social, caractérisé par des activités «aliénées», mais aussi dans les conflits de classe, la sursocialisation, les gens recherchent une plus grande individualité personnelle dans leur vie définie institutionnellement. Ils recherchent des problèmes dans lesquels des défis tels que l’hyper-concentration, les options de contrôle et les compétences de survie sont essentiels pour continuer à vivre. Cela contraste fortement avec les comportements superficiels des rôles et routines assignés institutionnellement qui semblent impénétrables aux possibilités créatives de l’individu social habituel, plus « banal ». Les mesures institutionnelles mais nécessaires dans une épidémie, après une longue période avec une lente évolution de la pandémie, ont un effet très décevant sur ces personnes. En expérimentant l’ «excitation», les opportunités de edgework redonnent un enchantement au monde social. Ainsi, de nouvelles rationalisations et ses effets décevants signifient que ce groupe cible recherchera des expériences alternatives, avec toutes les conséquences que cela implique.

Une déclaration comme «n’ont-ils rien appris des deux dernières semaines» n’a plus d’effet, car c’est une autre rationalisation. Une communication adaptée est donc impérative. Peut-être celui qui travaille sur le ressenti plutôt que sur le rapport. Et si la théorie des surinfectants est correcte, alors ce groupe cible est important!

En savoir plus? Cette idée est née de la lecture de Stephen Lyng, Thomas Workman et GH Morris dans leur article “Edge Work and Risk Communication” .

Racisme et gestion des risques

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Auteur : Manu Steens

Corona a longtemps dominé l’actualité, mais elle est maintenant de retour : le racisme est revenu. La situation aux États-Unis avec la mort de George Floyd fait revivre le vieux problème du racisme. Dans ce cas, la situation individuelle s’est transformée en un problème national auquel même les hauts fonctionnaires, comme le président, ne semblent pas avoir une bonne réponse. Pendant ce temps, des émeutes ont éclaté dans l’UE. La France a fait revivre des souvenirs d’une situation antérieure.

Mais dans la sphère personnelle de nombreux immigrés, les gens sont également confrontés à plusieurs types de racisme, comme le harcèlement physique et verbal, au niveau individuel. La question qui se pose alors est de savoir quelle est l’ampleur du risque.

Lorsque le sujet est abordé dans la sphère privée, il est plus facile pour les victimes d’en parler dans un cercle restreint de personnes de confiance. Ces témoignages peuvent être très détaillés. Ces conversations sont nécessaires pour bien connaître la situation, pour évaluer le risque. La question est alors, tout d’abord, comment estimer un tel risque ? Un moyen possible de se faire une idée du risque éventuel est d’estimer l’impact possible lorsqu’il sera réalisé. Une mesure de ce risque systémique est, brièvement, l'”écart” entre les besoins et les réponses possibles fournies par le système. Dans ce cas, les besoins des migrants qui sont victimes de racisme ici et les solutions apportées par la société à ces besoins. Si l’écart est important, l’impact potentiel en cas d’accident est très important. Un exemple plus clairement d’un type de risque totalement différent est celui de l’approvisionnement en électricité aux États-Unis. La demande est devenue très complexe, avec toutes sortes de (types de) clients, petits et grands, tandis que l’offre livre avec une infrastructure technique simple et dépassée. Par conséquent, s’il arrive quelque chose de grave à l’électricité aux États-Unis, l’impact sera énorme. La solution à ces risques asymétriques est de réduire ou d’éliminer le “fossé” entre la demande et l’offre. Nous devrions donc être en mesure de faire le même raisonnement pour le racisme, nous l’espérons.

Le fait que le racisme est un problème important a été clairement démontré ces derniers jours. Et apparemment, dans de nombreux endroits du monde, la couche de vernis du comportement civilisé sur une surface rugueuse est très mince et ose se détacher.

Mais le racisme a été rendu illégal. C’était l’une des solutions du système. Est-ce une solution au harcèlement verbal qui peut ruiner mentalement un être humain ? mettez-vous à la place des acteurs de la situation : la personne x veut intimider la personne y. La personne y fait appel à la législation et poursuit la personne x. La personne x s’enfonce dans les tranchées mentales, où elle se considère plus en sécurité. L’affaire est portée devant les tribunaux et provoque une polarisation supplémentaire entre la personne x et y et leurs partisans. Résultat : la situation n’a été bonne que pour les avocats. En tant que migrant, pouvez-vous l’aborder différemment ? D’autres « mesures” sont-elles possibles pour le dire en termes de gestion des risques.

Imaginez : vous êtes un migrant dans un pays, vous travaillez, vous voulez vous intégrer, et vous êtes confronté à des situations comme celle-ci. Le problème s’avère être énorme, comme le montre le monde. Donc, pour trouver une bonne solution, il faut que la solution soit autre chose que quelque chose qui déclenche une polarisation supplémentaire. Mais quelle est exactement la situation possible du migrant ? C’est là que le concept de “tribus” entre en jeu. Les gens ont un cortex qui est câblé pour une “tribu intérieure” d’environ 150 personnes. Ce sont des gens que vous connaissez, qui vous connaissent, pour lesquels vous vous arrêtez pour bavarder dans la rue.

Lorsqu’un migrant arrive ici, il laisse derrière lui une “tribu” et se retrouve isolé ici dans dans le début. Il est dans la nature humaine de former une “tribu”. Cela prend du temps, et donc en même temps, un migrant est aussi plus vulnérable qu’un “local”.

En quoi une “tribu” est-elle une solution ? Une “tribu” peut être une solution pour la résistance psychologique du migrant. Nous savons donc en même temps qu’il ne s’agira que d’une solution partielle. Il laisse derrière lui une “tribu” et c’est un prix sérieux qu’il doit payer. Surtout quand on sait qu’une partie du bien-être psychologique de l’être humain vient du fait d’être aimé dans cette “tribu”. Il est donc préférable pour le migrant de créer une nouvelle “tribu” de manière sélective, en choisissant des personnes qui le choisissent également. C’est ce qu’on appelle la réciprocité. Un deuxième facteur de renforcement psychologique consiste à utiliser cette technique de “tribus” de manière consciente. Cela peut se faire en considérant les brutes comme appartenant à une “tribu différente”. Ils n’y ont pas leur place. Car les tribus peuvent être compétitives lorsque le terrain doit être divisé. Il peut s’agir de la terre la plus fertile, mais aussi de chances plus ou moins grandes de réussir des examens, par exemple. Après tout, les résultats et les chances de réussite aux examens sont statistiquement distribués normalement et peuvent être influencés.

Cette solution présente certaines caractéristiques : il s’agit d’une solution au niveau individuel et non au niveau politique. Il faut du temps pour la mettre en œuvre, et il faut une dose de chance pour rencontrer les bonnes personnes pour la “tribu”, des personnes de bonne volonté avec une main implicitement tendue. Dans le meilleur des cas, cette nouvelle tribu est multiculturelle. Et il faut une volonté de fer de la part du migrant pour ne pas s’isoler ni se replier définitivement dans les plaintes.

La question de savoir si le “fossé” peut ensuite être réduit davantage par une “poussée”, une “traction” politique ou toute autre mesure, n’est pas abordée ici. Trouver des solutions, en utilisant ces deux types de mesures au bon moment, est le travail des gouvernements du monde entier. Cela nécessite de pousser les comportements à grande échelle. Cela se fait au niveau individuel, et non au niveau individuel, et pour davantage de types de risques racistes.  Les nouvelles montrent qu’il est temps. Les nouvelles semblent également indiquer qu’il est possible, lorsqu’un policier s’agenouille avec des manifestants, que des manifestants protègent un policier perdu et le ramènent à son unité, que des soldats dansent la macarena avec des manifestants… Il y a de l’espoir parce qu’il y a des gens de très bonne volonté. Mais le risque est grand.

Télétravail si possible

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Auteur: Manu Steens

Lors de la conférence de presse du 3 juin (https://www.info-coronavirus.be/fr/news/cns-0306/), des mesures de réduction de l’isolement ont été données par le CNS (Conseil national de sécurité) dirigé par le Premier ministre Wilmès. Une mesure dans laquelle il y a beaucoup de ressentiment chez certains employeurs est: “Il est recommandé de faire du télétravail si possible.”

Après tout, de nombreux employeurs souhaitent que leurs employés retournent au travail de manière 100% rentable. Cela est compréhensible et souhaitable, car l’économie est actuellement très endommagée par la situation. Cependant, cela nécessite-t-il une présence à 100% sur le lieu de travail?

La déclaration du CNS est nuancée de deux manières: après tout, elle dit “c’est recommandé” et “si possible”. En d’autres termes, cela peut être interprété comme suit: “Chers employeurs, nous vous conseillons de continuer à autoriser le télétravail lorsque cela est possible, bien sûr, vous pouvez retourner au travail là où ce n’est pas possible, décidez par vous-même mais veuillez utiliser votre bon sens.” Et c’est ce bon sens duquel on a tellement besoin maintenant. Parce que qu’est-ce que cela signifie pour la courbe des infections si vous comme tant d’autres employeurs décidez «que tout le monde est de retour au travail»? De plus, des arguments sont donnés de «les employés veulent un contact social avec leurs collègues» à l’autre extrême «je veux pouvoir poser des questions à tout le monde si j’en ai» ou «ce n’est pas rentable à 100% maintenant».

Surtout, une telle réaction en tant qu’employeur simplifie les choses. Il ne prend pas en compte les personnes qui ont peur d’être infectées lors des transports (publics ou organisés). Une telle action revient à demander aux employés de laisser leur cerveau à la maison le matin lorsqu’ils partent travailler et de les réutiliser à la maison le soir. En tant qu’employeur, vous payez un intérêt émotionnel à ce sujet. Vous ne rejetez pas les émotions. Et aller à l’encontre des émotions est très démotivant. Il est donc préférable pour l’organisation de n’autoriser qu’une présence limitée sur le lieu de travail. La question est alors de savoir comment vous pouvez le mieux faire. Devez-vous assigner tout le monde chaque jour? Ou deux jours? Etc. Et puis travailler à domicile pour le reste de la semaine si possible?

Il semble que cela soit mieux organisé «de manière lâche». Il est préférable que les gens viennent sur le lieu de travail si c’est nécessaire. Ils savent mieux quand c’est nécessaire: ils sont experts dans leur travail et savent quand ils ont besoin de certaines choses sur le lieu de travail. Même lors de rencontres en face à face avec des collègues, c’est important. Le principe peut donc être meilleur “vous êtes les bienvenus sur le lieu de travail, si vous le jugez nécessaire en fonction de vos besoins personnels” que sur ordre d’en haut. Parce que de cette dernière manière, il devient tout simplement plus difficile de s’entendre et de travailler ensemble efficacement. Cela signifie que le principe de «venir travailler un jour par semaine» peut être mis en œuvre de manière flexible en consultation avec leurs collègues. C’est pourquoi le conseil est le suivant: limiter le nombre de places sur le lieu de travail et dans les salles de réunion, et laisser chacun réserver une place s’il le juge nécessaire de ne pas travailler à domicile ce jour-là. Des conclusions importants peuvent ensuite être tirés des données à collecter. Par exemple, de combien d’espace de bureau avez-vous vraiment besoin et ce qui est vraiment nécessaire pour travailler à 100% de manière rentable. Vous pouvez ensuite faire des suggestions d’amélioration.

Cela ne s’applique évidemment pas aux halls de production où, par exemple, des voitures sont assemblées et où vous avez besoin de travailleurs. Par conséquent aussi “si cela est possible”.