Agile Project Management with Kanban

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Auteurs: Eric Brechner; James Waletzky (contribue à un chapitre)

Kanban a pour objectif d’ajouter de la valeur au produit ou au service dans l’intérêt du client, à tout moment de la vie du projet. Il s’agit donc d’une sorte d’optimisation des efforts des membres de l’équipe, au profit de pratiquement toutes les parties.
L’auteur (Eric Bechner) écrit de son expérience en tant que pionnier de Kanban chez Microsoft dans “l’équipe d’ingénierie Xbox”. D’après son expérience, il montre comment cela pourrait fonctionner pour d’autres équipes.
Dans le premier chapitre, l’auteur indique un moyen pratique de convaincre la direction que le kanban est une manière de gérer qui correspond bien à la manière de travailler du temps présent. Ces arguments sont présentés sous forme de lettre à la direction, qui peut être utilisée presque instantanément en copier-coller, à condition que des ajustements soient faites qui sont nécessaires pour votre organisation.
Dans le deuxième chapitre “Guide de démarrage rapide Kanban”, vous pouvez commencer immédiatement avec Kanban. Les principes simples de Kanban sont expliqués, de sorte que la courbe d’apprentissage pour commencer à l’utiliser est minimale. Bien entendu, comme pour toutes les méthodes de gestion, il est parfois nécessaire de résoudre des problèmes, tels que des goulots d’étranglement ou des lenteurs de progression, ou des facteurs pouvant affecter l’ensemble de l’équipe. Pour résoudre ce problème, les problèmes les plus courants sont inclus dans la section «Troubleshooting» où le lecteur peut s’appuyer sur l’expérience des auteurs.

Au chapitre trois, le lecteur apprend les techniques de gestion de Kanban pour établir une estimation du temps, y compris la durée du projet. De plus, des concepts tels que MVP (Produit minimum viable), Nombre de tâches requises pour terminer un produit, “Task Completion Rate”, “Expected completion date”, “Current Task Estimate”, “Task Add Rate” sont introduits … Malheureusement, les formules deviennent décrits textuellement et non inclus dans des formules, ce qui serait bénéfique pour programmation.

Les chapitres quatre et cinq traitent respectivement des ajustements nécessaires lors du passage de la méthode en cascade ou de la méthode Scrumm à la méthode Kanban. Comme il est généralement humain de résister au changement, chaque chapitre à la fin comporte une section de questions / réponses “directes” permettant de répondre aux questions difficiles des employés.

Le chapitre six traite des tâches typiques des équipes informatiques, telles que “continuous integration”, “continuous publishing” et le “continuous deployment” lors du développement de composants, d’applications et de services. De plus, la dépendance d’une équipe vis-à-vis des autres équipes peut déterminer sa propre performance.

Le chapitre sept traite de la manière dont vous utilisez Kanban dans les grandes entreprises, avec des centaines d’ingénieurs ou plus. De plus, les interdépendances sont des facteurs encore plus déterminants pour la collaboration en équipe.

Le chapitre huit concerne l’ingénierie durable (sustained engineering). Cela concerne l’utilisation de Kanban une fois que le projet est livré, mais un suivi est encore toujours nécessaire, tel que des corrections de bugs supplémentaires ou la stabilisation de l’application.

Le dernier chapitre, le chapitre neuf, examine d’autres sources et plus loin: que pouvez-vous améliorer une fois que vous avez adopté Kanban? Il parle de l’utilisation de Kanban en combinaison avec Agile et Lean. Il décrit les principes utilisés par Kanban, tels que la visualisation, la minimisation, la “Little’s Law”, le “Single Piece Flow”, la “Theory of constraints” et la “Drum, Buffer Rope”. Dans ce chapitre, l’auteur donne des astuces pour approfondir la littérature sur chaque sujet, pour le lecteur qui est intéressé à en savoir plus.

Natech Risk Assessment and Management – Reducing the risk of Natural-hazard Impact on Hazardous Installations

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Auteurs: Elisabeth Krausmann; Ana Maria Cruz; Ernesto Salzano
Le problème qui se pose actuellement de plus en plus est celui des catastrophes techniques déclenchées par des catastrophes naturelles antérieures ou des événements naturels. Les exemples incluent le gel, la chaleur, la sécheresse, les précipitations, les inondations, les tremblements de terre, combinés ou non en tsunamis, des éclairs, etc.
Dans une longue introduction, les auteurs donnent un certain nombre d’exemples de ce que ces phénomènes naturels peuvent faire. Et c’est vraiment quelque chose: cela va des coupures de courant et des ruptures de tuyaux à la destruction des réservoirs de stockage et aux explosions. Celles-ci entraînent à leur tour une évacuation des employés de l’entreprise, l’environnement, avec ou sans nombre de victimes, ainsi qu’un énorme préjudice économique et la stagnation de l’activité économique dans la zone touchée. Ce n’est donc pas pour rien que les gens veulent s’armer contre les effets pervers encore plus graves de tels événements. À cette fin, ces événements dits de Natech sont étudiés. Pour rendre le monde un peu plus sûr.
Malheureusement, aucune catastrophe Natech n’est identique. Bien que les évaluations de risques fassent des progrès à cet égard, selon les auteurs, il reste (pour le moment) une tâche impossible de comparer les résultats des évaluations de risques. Cela rend difficile l’établissement de priorités. Pourtant, il existe des ouvrages standard auxquels les auteurs font régulièrement référence, entre autres dans leurs listes de littérature détaillées. À savoir le livre violet, le livre rouge, le livre vert et le livre jaune de TNO. Mais les solutions logicielles RAPID-N, PANR, les méthodes TRAS 310 et TRAS 320, les courbes de risque et ARIPAR-GIS sont peut-être plus importantes pour la discussion. Ceux-ci contiennent des modules d’évaluation des risques qualitatifs, semi-quantitatifs et quantitatifs.
Après un certain nombre de chapitres dans lesquels RAPID-N, ARIPAR-GIS et RISKCURVES sont illustrés par une discussion des résultats, deux chapitres traitent respectivement des mesures structurelles (techniques) et des mesures organisationnelles (plus administratives).
Un cadre innovant, qui, selon les auteurs, en vaut la peine, a été proposé par IRGC et comprend les cinq éléments suivants:

  1. Évaluation préalable des risques: une alerte rapide et un “encadrement” du risque pour fournir au problème une définition structurée. Ou comment il est formulé par les différentes parties prenantes et les parties intéressées et comment le gérer au mieux.
  2. Évaluation des risques. En combinant une évaluation scientifique des risques (du danger et de sa probabilité) combinée à une évaluation systématique des préoccupations (des préoccupations et des perceptions du public) pour former la base des connaissances permettant de prendre des décisions ultérieures.
  3. Caractérisation et évaluation: utiliser des données scientifiques et une compréhension approfondie des valeurs sociétales affectées par le risque pour déterminer si le risque est acceptable, tolérable (avec ou sans l’atténuation du risque comme exigence) ou intolérable (inacceptable).
  4. Gestion des risques: toutes les actions et solutions nécessaires pour éviter, réduire, partager ou conserver un risque.
  5. Communication sur les risques: comment les parties prenantes et les parties intéressées et la société comprennent le risque et participent au processus de gouvernance du risque.

Il s’agit en particulier d’un document de lecture “obligatoire” destiné aux responsables de la continuité et aux responsables de la gestion des risques des grandes entreprises qui jouent un rôle important dans le moteur économique d’une région ou d’un pays doté de grandes installations industrielles. Cela nécessite une bonne part de bon sens, mais également une connaissance suffisante de l’ingénierie des processus pour comprendre les scénarios. En outre, une vision ouverte d’un large éventail de sciences, techniques et non techniques, et de la société est nécessaire pour évaluer correctement l’importance de ce travail.

Adaptive Business Continuity – A New Approach

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Auteurs: David Lindstedt; Mark Armour
Adaptive Business Continuity veut faire souffler un vent nouveau dans le monde de la BCM. À cette fin, ils jettent notamment le BIA et l’évaluation des risques à la mer. Quand je lis les arguments pour lesquels ils font cela, je ne comprends pas pourquoi. Après tout, si je lis les arguments des auteurs dans l’Annexe B (le manifeste), il y a ce qui suit dans B.5.1 page 154:
« Adaptive BC discourses a sequential approach. Continuous value, coupled with the core mission of continuous improvements in response and recovery capabilities, leads to the adoption or a non-linear approach that adjusts to ongoing feedback from all participants. …”
Le manifeste dans https://www.adaptivebcp.org/manifesto.php indique également que les choses deviennent de plus en plus complexes:
“ How long can an organization without a particular service almost always depend on an
integrated combination of factors too numerous to identify and too complex to quantify. Moreover, the changes that result from the exact timing and actual impact of a disaster on a service will dictate
different judgments about applicable recovery strategies, priorities, and time. Definitive changes to a service’s holistic “ecosystem” cannot be foreknown. ”

Personne ne peut nier que les problèmes deviennent de plus en plus complexes. Cependant, on peut nier que des problèmes linéaires ne se produisent plus. C’est pourquoi je voudrais revenir sur l’ensemble des catastrophes possibles. J’ai essayé d’en discuter dans un blog précédent, à l’adresse http://www.emannuel.eu/fr/artikels/resilience-strikt-genomen-disaster-management-red-ants-gray-rhinos-black-swans-de-verhouding-van-bcm-risico-management-rm-en-crisis-management-cm/ en  question 6:

Cependant, lorsque l’idée de problèmes linéaires, de problèmes difficiles et de problèmes complexes ressort de l’article http://www.emannuel.eu/en/artikels/herhaalt-de-geschiedenis-zich-of-niet/ J’arrive à la figure suivante:

Je crois que le BCM traditionnel a une approche linéaire. Ceci convient parfaitement aux problèmes linéaires et aux systèmes ayant un impact (bien connu) et aux systèmes linéarisables de la partie compliquée du spectre. La question qui reste est de savoir si les arguments des auteurs sont suffisamment clairs pour mettre de côté cette approche linéaire. Ceci, je le nie: les objectifs d’Adaptive BC ne sont pas suffisamment définis pour jeter le BCM traditionnel à la mer. Après tout, aucun argument n’est donné. La BIA se réfère simplement à un article de Rainer Hübert, dont les auteurs ne reflètent pas le fil de la pensée.
Mutatis mutandis, je pense que l’argument consistant à abandonner l’évaluation des risques n’est pas un argument.
Après tout, ils écrivent:
«Administering a proper risk assessment and implementing the resulting action items may necessitate deep knowledge of actuarial tables, information security, insurance and fraud, state and federal regulations, seismological and meteorological data, and the law. Typical continuity practitioners do not possess such deep knowledge; those who do are most likely specifically trained as risk managers. Adaptive BC practitioners as such should eliminate the risk assessment from their scope of responsibility.”
Je ne suis pas d’accord avec cela: un manager de Business Continuity n’a pas besoin d’être un expert dans tous ces domaines. Il doit plutôt être en mesure de connaître les experts appropriés au sein de l’entreprise, de gagner leur confiance, de les faciliter et de les coacher afin d’obtenir des résultats. Ensuite, procéder à une évaluation des risques n’est ni sans espoir ni inutilisable. Je laisse la critique aux lecteurs pour juger de nombreuses autres revendications au détriment du BCM traditionnel: il est clair que les auteurs essaient de déclarer le BCM traditionnel mort pour des raisons qu’ils n’énoncent pas clairement.
Le Adaptive BC s’est-il déprécié pour moi? Non pas du tout. Parce qu’il apporte une réponse à des problèmes d’une autre partie du spectre des catastrophes: éventuellement, à condition de disposer de bases solides, une solution peut être trouvée ici pour les systèmes dificiles et complexes pour lesquels, à mon avis, le BCM traditionnel a plus de mal à répondre comme suit:

Donc, à mon avis, le temps de la BCM traditionnelle n’est pas terminé tant qu’il y a des problèmes linéaires. En outre, Adaptive BC devra évoluer pour devenir une activité plus mature, capable de revendiquer sa part du spectre des catastrophes, ainsi que la surveillance, la création de scénarios et le balayage l’avenir. Mais à côté de BCM traditionnel. Pas à la place de.
Il reste donc du travail à faire.

Managing Outside Pressure – Strategies for Preventing Corporate Disasters

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Auteurs: Matthias Winter; Ulrich Steger

Au chapitre 1, les auteurs présentent un exposé historique du lauréat du prix Nobel de l’économie, Friedman, de 1962: “In a free society, there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.” Les organisations sont ainsi devenues dominantes dans la société. Mais de plus en plus de gens croient qu’aujourd’hui, les mêmes organisations causent beaucoup de problèmes de la société. Cela crée des groupes de militants et ils commencent à exercer des pressions. Un certain nombre de questions en découlent:

  • Quel est le concept de partie prenante et comment peuvent-ils influencer les organisations?
  • Quelle est la différence entre un environnement “transactionnel” et un environnement “contextuel”?
  • Comment évaluons-nous la situation du point de vue de l’organisation?
  • Comment évaluons-nous la situation du point de vue des activistes?

Les auteurs apportent des réponses à ces questions au cours de plusieurs chapitres.
Les “parties prenantes” peuvent être constituées d’un grand nombre de groupes: consommateurs, clients, concurrents, employés, actionnaires, organisations environnementales, collectivités locales, autorités locales, fournisseurs, groupes d’intérêts, propriétaires, médias, législateurs, scientifiques, les banques, … elles ont toutes un intérêt quelque part dans les résultats et le fonctionnement de l’organisation.

Ceux-ci peuvent être divisés en deux groupes: l’environnement transactionnel et l’environnement contextuel: le premier créé par une relation professionnelle avec l’organisation. Normalement, ils peuvent négocier avec la direction sur les règles de la transaction. L’environnement contextuel n’a pas de relations économiques directes ni de relations d’affaires.
Il existe également des activistes: ceux-ci peuvent être classés en activistes environnementaux, activistes liés à la santé et activistes à motivation sociale.
Avec cela, ils sont principalement dans l’environnement contextuel. Comment peuvent-ils influencer une organisation? Les auteurs qualifient ce phénomène de “courroies de transmission”. Le premier est la pression directe de protestation. La seconde est la recherche d’associés dans le groupe transactionnel, par exemple les clients. Ceci peut causer à l’organisation un grand impact. Ils peuvent également trouver des partisans dans le législateur. Ils peuvent utiliser au mieux les deux, car les clients peuvent travailler de manière flexible à court terme, mais le législateur travaille de manière plus décisive avec la réglementation, mais davantage à long terme.
Dans le chapitre 3, les auteurs parlent de “Corporate Early Awareness Models”. Ils affirment que le modèle traditionnel d’analyse des parties prenantes est obsolète. Après tout, un certain nombre de choses varient avec le temps: les agendas des différentes parties prenantes, l’importance et l’influence des différents groupes, le comportement de l’organisation dans le secteur et les valeurs sociales. Les nouveaux modèles d’analyse tentent de faire la différence entre une identification précoce et une intervention tardive. Un avantage de la première est que vous pouvez éviter les choses difficiles afin qu’elles ne soient plus pertinentes. La deuxième signifie qu’en tant qu’organisation, vous ne perdez pas de temps et d’énergie sur ce qui n’est pas pertinent. De plus, il est bon de faire la distinction entre les situations fortes et les situations faibles. Les situations fortes sont mieux identifiées tôt, tandis que les situations faibles peuvent généralement être traitées avec un certain retard. Les situations fortes risquent de franchir les étapes suivantes:

  • “préoccupation”
  • “issue”
  • “crise”
  • “scandale”

Parce que cela peut devenir un “scandale”, il faut intervenir rapidement. Les situations faibles n’atteignent généralement pas cette étape finale.
Pour avoir une relation systématique entre une situation “forte” et une situation “faible”, l’outil a été proposé par les auteurs, du point de vue de l’organisation. Cela couvre les huit sections suivantes:

  • Les arguments contre la situation sont-ils plausibles?
  • La situation provoque-t-elle des émotions? Est-ce compréhensible – visuellement et touchant – pour le public?
  • La situation est-elle adaptée aux médias?
  • Existe-t-il des liens avec d’autres situations de l’organisation ou d’autres organisations impliquées ou au sein du secteur?
  • Quelle est la force du groupe “clé” de militants?
  • A quel point l’organisation est isolée?
  • Dans quelle mesure la dynamique de la crise a-t-elle déjà évolué?
  • Est-ce facile de trouver une solution?

Cependant, pour compléter leur “vision du monde”, les organisations ont également besoin d’une image de la situation à travers les yeux des activistes. Quels facteurs rendent la situation “attrayante” pour les militants? Et pour quel type de militants? Pour cela, les auteurs ont regroupé les activistes en quatre groupes selon deux axes. Premièrement: intégrer versus polariser. Intègrent-ils ou non le rôle de l’entreprise et l’intérêt public dans leur propre système d’objectifs? Les intégrateurs attachent une grande importance à l’établissement d’une relation productive gagnant-gagnant avec l’entreprise, tandis que les polariseurs insistent simplement dans leur esprit et ne coopèrent pas avec les organisations.

Le deuxième axe indique si le groupe d’action discrimine les organisations d’un secteur en ce qui concerne l’engagement réel ou perçu de celle-ci en matière de protection de l’environnement, de santé ou de société. Les “discriminateurs” examinent les progrès des organisations en ce qui concerne les points de repère dans leur secteur. Les non-discriminateurs se concentrent sur les problèmes que posent des organisations et des industries entières, sans distinction entre les bons et les méchants. Ces quatre groupes ont leur propre mode opératoire.

  • Les requins attaquent arbitrairement des organisations. Ils ne sont pas très spécifiques à leur organisation et sont généralement inoffensifs pour chaque organisation.
  • Les lions de mer sont généralement encore moins dangereux pour les organisations car ils ont tendance à ne traiter que des situations faibles et des discussions sur les valeurs sociales en général.
  • Les dauphins se concentrent davantage sur une situation unique et collaborent avec les organisations pour trouver une solution gagnant-gagnant.
  • Les groupes d’action vraiment dangereux sont les orques. Ils isolent l’organisation et l’humilient dans l’opinion publique pour leurs péchés. Ils choisissent des situations symboliques et utilisent beaucoup de symbolisme dans leurs campagnes.

Les recherches des auteurs montrent que la plupart des groupes d’action, mais en particulier les orques et les dauphins, constituent un ensemble de directives indiquant le moment opportun pour s’engager dans une situation donnée.
Lorsqu’une situation répond aux exigences de cette liste ou d’une liste similaire, le danger d’une confrontation augmente:

  • La campagne doit avoir un objectif clair.
  • La situation doit être facilement comprise par le grand public.
  • La situation a une valeur symbolique.
  • La situation est susceptible de nuire à l’image de l’organisation.
  • L’adversaire est assez fort (pas d’effet “underdog”).
  • La situation peut être emballée dans une campagne dans laquelle le public peut être impliqué.
  • Il existe des solutions conflictuelles et non graduelles (concepts politiques, concepts de gestion, concepts de produit ou de processus, compétitifs en termes de prix et de qualité).
  • Il doit y avoir un élément dramatique dans la campagne pour engager les médias.

Au chapitre six, les auteurs donnent un certain nombre de conseils et d’exemples sur l’application de ces listes de contrôle. Un modèle possible pour une description de signal d’une situation à venir inclut une place pour les questions suivantes:

  • Quelle est la situation?
  • Qui est touché? (interne / externe?)
  • Qui a découvert la situation?
  • Quand les signaux ont-ils eu lieu?
  • Où les signaux ont-ils eu lieu?
  • Quels sont les signaux qui ont eu lieu?
  • Pourquoi cela peut-il devenir une situation pertinente pour l’organisation?

Dans le chapitre 7, les auteurs présentent neuf cas de situations survenues ou dans un avenir proche à ce moment-là pour agir potentiellement, en faisant valoir que le modèle fonctionne.

Au chapitre huit, les auteurs indiquent que l’organisation a toujours le choix entre deux options:

  • abandonner le projet / l’action.
  • Réalisez le projet / l’action quand même.

De plus, ils donnent des conseils dans les deux cas.

Un modèle possible pour ces outils peut être trouvé dans la pièce jointe.

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managing outside pressures - Fr

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Firearms Acquisition By Terrorists In Europe

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Research findings and policy recommendations of Project SAFTE

Auteurs: Nils Duquet; Kevin Goris
Dans ce livre, les auteurs donnent un aperçu des connaissances relatives aux achats d’armes par des terroristes dans l’UE. C’est un phénomène qui mérite beaucoup d’attention, car il a été démontré récemment que c’est très proche. Après chaque acte terroriste, la population pose une multitude de questions. On demande régulièrement pourquoi cela est arrivé, mais aussi comment cela pourrait arriver. Ce livre tente de déterminer la part du “comment”.
Dans le premier chapitre, les auteurs traitent de la législation jusqu’en 2017. Cette discussion de la législation sur la vente d’armes montre que l’UE a encore beaucoup de travail à faire pour coordonner ses activités afin de bien définir les règles des transports et des ventes d’armes.
Dans le deuxième chapitre, les auteurs traitent des marchés d’armes illégaux en Europe même. Cela montre à quel point il est difficile d’avoir une vue d’ensemble d’une chose qui semble simple, à savoir combien d’armes illégales y a-t-il en Europe? L’estimation se situe entre 81000 et 67000000. Parmi les difficultés rencontrées, il convient de citer les marchés fermés, mais également l’augmentation des armes disponibles dans l’armée sur les marchés illégaux. Incluez la production illégale, le vol et la réactivation d’armes anciennes, et vous obtiendrez une image peu claire.
Dans le troisième chapitre, les auteurs traitent de l’accessibilité des marchés des armes pour les terroristes. Cela ne semble pas être aussi simple. Les marchés des armes sont un marché fermé : “nous nous connaissons”. Si vous avez déjà des infractions pénales à votre dossier, vous êtes connu et digne de confiance. En outre, les trafiquants d’armes ne sont pas aussi enclins à vendre des armes s’ils savent que le but est de commettre un attentat terroriste. En outre, il semble que les marchés ne soient pas un marché unique. Les méthodes de passation des marchés diffèrent selon qu’il s’agit de séparatistes, de terroristes religieux, de groupes terroristes de droite ou de groupes terroristes de gauche.
Dans le quatrième chapitre, les auteurs fournissent un certain nombre de recommandations politiques concernant les pays et l’UE.
Cela comprend une approche cohérente de la réglementation. Mais ils fournissent également des conseils opérationnels, tels que l’échange de données, l’archivage uniforme des données, la collaboration en matière d’analyse des données, le suivi de la mise en œuvre de la législation, l’application de sanctions strictes, etc… En outre, ils sont également attentifs aux capacités à construire, à la coordination et à la coopération internationale. Enfin, ils indiquent à suivre les risques suivants :

  • l’augmentation des armes disponibles de qualité militaire,
  • la prolifération des armes à feu de la légalité à l’illégalité,
  • le rôle des collectionneurs d’armes, des passionnés et des bricoleurs,
  • transactions d’armes sur Internet,
  • L’avenir de l’impression 3D.