À proprement parler, la gestion des risques – facteurs de succès du soutien

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Auteur: Manu Steens
Une structure organisationnelle, un décret ou une loi, une (quelques) mesure (s), … doivent être portés pour réussir. Pour être porté, ils doivent être reconnus. (Je n’ai pas encore de critère pour dire dans quels cas ce modèle s’applique, une étude rétrospective des cas ayant abouti ou non devrait être faite à cet effet.)
La reconnaissance en elle-même repose toutefois sur quatre facteurs de réussite:

  • légitimité,
  • cohésion du groupe cible en raison de la proximité avec ses employés de la problématique,
  • efficacité avec but et persévérance,
  • autorité.

Ces quatre piliers sont interdépendants. Si vous enlevez une jambe de la table, les autres parties viendront et la table tombera. Donc, vous ne pouvez pas réellement les voir comme indépendants. Pour la suite de la discussion, je le fais ici quand même.
Une chose qui semble être clairement soutenue est la réglementation européenne du GDPR. Quelque chose qui ne semble pas être porté est le Brexit. Illustrons donc ces deux choses avec cette idée.
Facteurs de succès du soutien appliqué au GDPR.

  • Légitimité: la législation relative aux GDPR a été imposée par l’UE et s’applique à tous les pays de l’UE pour mise en œuvre.
  • Cohésion du groupe cible par proximité: les pays de l’UE sont interdépendants, non seulement parce qu’ils sont connectés au sein de l’UE, mais aussi parce qu’ils permettent la libre circulation des personnes, ce qui leur permet de profiter législation similaire. Dans le même temps, l’UE est pour la plupart un ensemble cohérent, ce qui permet aux pays d’être cohérents en termes de soutien de la législation. La proximité est peut-être mieux illustrée par le fait que les citoyens de l’UE ont reconnu que la législation les concernait beaucoup. Le citoyen l’a compri très vite.
  • Efficacité: le GDPR a fait l’objet d’une véritable publicité en public, soulignant le fait que cette législation s’applique au citoyen. Cela a été si efficace que les citoyens de l’UE et les organisations étaient très conscients de leurs obligations et on a même créé des emplois à très court terme: par exemple, des avocats du GDPR, mais également des DPO, des formations, etc.
  • Autorité: la législation elle-même prévoit également des mesures punitives en cas de non-application de la loi par les organisations dans l’UE. Des possibilités d’audit ont également été fournies. En partie à cause de ces bâtons derrière la porte, de nombreuses organisations ont démarré et il y avait un grand sentiment de “faire quelque chose”.

Conclusion: en raison de la publicité barnum, ce projet de loi s’appuyait fortement sur ces quatre facteurs de succès, de sorte qu’il ne pouvait en réalité que réussir.

Facteurs de succès du soutien appliqué au Brexit.

  • Légitimité: Cela s’est fait par un référendum peu clair avec une majorité «derrière la virgule». Il y a une division totale au sein et entre les partis et au sein de la population. Le Premier ministre britannique était donc complètement plongé dans une période d’incertitude. Aucune des propositions de l’UE ou des Britanniques eux-mêmes n’a été acceptée à une majorité claire.
  • Cohérence: les Britanniques sont divisés. Les votes pour et contre sont soigneusement divisés et sans cohérence claire. Beaucoup de gens, ainsi que leurs politiciens, attachent une grande importance à leur souveraineté. D’autres optent pour les possibilités d’une Europe cohésive avec les Britanniques. La connexion est perdue. La division est au niveau granulaire de la population.
  • Efficacité: en raison de nombreuses ambiguïtés, toutes les propositions de Brexit de manière raisonnable ont été rejetées par le Brexit. En conséquence, il est régulièrement reporté. En conséquence, il n’est pas clair comment, si et quand le Brexit sera un fait.
  • Autorité: un nouveau référendum sur le Brexit pourrait avoir un effet différent. Il existe également une différence d’opinion entre, par exemple, les Écossais et le reste des Britanniques. En outre, les Britanniques déclarent régulièrement les paroles historiques de Churchill selon lesquelles “la Grande-Bretagne est avec l’UE mais pas de l’UE”.

Conclusion: Le Brexit n’est pas réussi.

Action Plan against Disinformation

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Contribution de la Commission européenne au Conseil européen – 5 décembre 2018

Le point de départ de cette contribution est que la liberté d’expression est une valeur fondamentale. Le citoyen devrait pouvoir disposer librement d’informations vérifiables. Ils en ont besoin afin de pouvoir s’informer correctement sur le large éventail de questions et de positions politiques. Ce processus démocratique est menacé lorsque la désinformation gâte les choses.

Quel est le problème?

La désinformation est comprise dans ce document comme des informations qui peuvent être vérifiées comme fausses ou trompeuses. Elle est créé, présentée et diffusée pour des raisons économiques, ou pour tromper le public intentionnellement, et peut causer du tort à ce public.

Cela vise à inclure des menaces pour les processus démocratiques ainsi que la santé publique, la sécurité publique, ou l’environnement.

Ce plan d’action répond à la question du Conseil européen de mesures visant à protéger les systèmes démocratiques de l’Union et à vaincre la désinformation, y compris le contexte des élections européennes émergentes.

Comprendre la menace.

On s’attend à une augmentation des campagnes de désinformation ciblées contre l’Union, ses institutions et ses politiques, dans la course aux élections européennes de 2019. Il utilise des contrefaçons profondes (deep-fakes) (manipulations vidéo) de documents officiels, de bots (logiciels automatisés), de trolls (faux profils sur les réseaux sociaux) et de vol d’informations. Aussi les médias traditionnels, classiques, continuent à jouer un rôle. Les outils et les techniques changent rapidement, donc la réponse doit également être faite rapidement.

Quatre piliers pour dix actions de l’Union en réponse à la désinformation.

Les actions contre la désinformation exigent la prise de décisions politiques et la coopération entre les gouvernements (en utilisant la menace contre-hybride, la cybersécurité, les communautés d’information et de communication stratégique, la protection des données, les élections, Autorités juridiques et des médias).

Les quatre piliers sont:

  1. Améliorer les possibilités des institutions de l’Union de détecter, d’analyser et de dénoncer la désinformation;
  2. Renforcer la riposte collaborative contre la désinformation;
  3. Mobiliser le secteur privé pour éliminer la désinformation;
  4. Sensibiliser et améliorer la résilience sociale.

Pilier 1: améliorer les possibilités des institutions de l’Union de détecter, d’analyser et de dénoncer la désinformation.

Action 1: renforcer un certain nombre d’ équipes de travail de communications stratégiques avec du personnel spécialisé dans l’exploration de données et l’analyse pour traiter les données pertinentes. Considérez également des services supplémentaires de surveillance des médias pour les nombreux domaines linguistiques de l’Europe. En outre, nous devons également investir dans des outils pour traiter ces données et effectuer des évaluations.

Action 2: les mandats des groupes de travail de la communication stratégique pour les pays des Balkans occidentaux et les pays du Sud seront examinés, afin de remédier efficacement à la désinformation. Les États membres devraient renforcer leurs capacités nationales, y compris en ce qui concerne le soutien de l’Union avec des employés.

Pilier 2: renforcer les réponses collaboratives contre la désinformation.

Action 3: un RAS (système d’alerte rapide) est développée et mise en service. Ce RAS devrait collaborer étroitement avec les services des États membres qui sont accessibles 24/7.

Action 4: une augmentation des efforts de communication sur les valeurs et les politiques de l’Union, en vue des prochaines élections européennes. Les États membres doivent également faire cet effort.

Action 5: la Commission et le Haut Représentant, en collaboration avec les États membres, renforceront leurs communications stratégiques dans l’environnement de l’Union. Cela se fait entre autres par le partage d’informations, le partage des leçons, la sensibilisation, la communication proactive et la recherche pour renforcer et partager.

Pilier 3: mobiliser le secteur privé pour éliminer la désinformation.

Action 6: la Commission surveille de près et continuellement la mise en œuvre du code de pratique par ses signataires. Si nécessaire, et à la lumière des élections imminentes, la Commission insistera sur une mise en œuvre rapide et efficace de la conformité. À cette fin, une évaluation aura lieu. Si ce «code de pratique» s’avère insuffisant, la Commission peut proposer d’autres actions, y compris des procédures judiciaires.

Pilier 4: sensibiliser et améliorer la résilience sociale.

Action 7: à plus long terme, des campagnes ciblées seront organisées pour le grand public, ainsi qu’une formation pour les médias et les décideurs d’opinion dans l’Union et dans son environnement. Cela vise à porter l’effet négatif de la désinformation sur le point. Les efforts déployés pour les médias indépendants et le journalisme de qualité ainsi que l’enquête sur la désinformation seront également prises pour fournir une réponse globale.

Action 8: les États membres, en collaboration avec la Commission, devraient fournir aux équipes des experts-vérificateurs indépendants et des chercheurs possédant une connaissance spécifique de l’information locale, la détection de campagnes de désinformation sur, entre autres, les Réseaux et médias numériques.

Action 9: des actions seront prises sur la littératie médiatique du public. Les États membres devraient également recourir rapidement aux dispositions de la directive sur les services de médias audiovisuels, qui est à ce sujet.

Action 10: les États membres doivent assurer un suivi efficace du «paquet électoral», en particulier de la «recommandation». La Commission surveillera cette mesure et fournira un soutien et des conseils, le cas échéant.

 

Résilience à proprement parler – Gestion des désastres: fourmis rouges, rhinocéros gris, cygnes noirs et relation entre la gestion de continuité des activités (BCM), la gestion des risques (RM) et la gestion de crise (CM)

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Auteur: Manu Steens

Une première question que je me pose: comment ces concepts sont-ils liés les uns aux autres?

La figure suivante (la table des désastres) peut offrir une solution: il s’agit des known knowns (connus connus).

Ce tableau fournit une esquisse minimaliste en réponse à “À quoi peuvent ressembler les catastrophes?”

En outre, il existe des unknown knowns (inconnus connus) tels que le Gray Rinho.

Ce sont des choses qui nous parviennent, que nous savons qu’elles sont présentes, mais que nous choisissons de ne pas les voir ou oublions qu’elles sont là.

Les rhinocéros gris ne sont pas divisibles avec une probabilité et un impact bien connus ou peu connus. L’impact est grand. La chance est grande. Il est toujours bien connu en termes de probabilité et d’impact, et s’inscrit donc dans le quadrant des catastrophes, comme suit:

Des inconnus connus existent également. Ce sont des choses que nous savons qu’il y a “quelque chose” mais nous ne savons pas juste quoi. Par conséquent, nous ne pouvons pas les incalculer. Ceux-ci ne peuvent pas être classés avec une probabilité ou un impact. Les conséquences peuvent être ou ne pas être connues. Les probabilités également. Si les conséquences sont importantes, mais pas activement connues, et que la probabilité est estimée faible, mais que cela se produit soudainement, sans aucune prévision de l’événement, on parle de Black Swan (cygne noir). La dinde ne sait pas pourquoi le fermier lui donne toujours de la nourriture, mais aurait pu se douter d’une question suspecte de “Pourquoi”. Mais la dinde ne connaît pas la fête de Noël et ne peut pas vraiment évaluer la probabilité de l’occasion.

Enfin, il y a des inconnus inconnus (unknown unknowns). Nous ne savons pas que nous ne connaissons pas.

Non seulement nous ne connaissons pas la probabilité et l’impact, nous ne connaissons pas l’événement, nous ne connaissons pas la raison, nous ne connaissons pas les conséquences. Donc, nous ne pouvons pas donner un exemple futur de cela. À moins que vous ne regardiez le passé. (Rétrospective) Le prêtre avait-il raison de sauver Adolf Hitler de la noyade, alors qu’il était tombé à travers la glace comme un enfant?

L’intention de la gestion de Resilience est de faire connaissance avec le plus grand nombre possible de ces quatre groupes et de les repousser, dans les limites des possibilités, de le carré des connus connus.

Cela fournit un moyen possible de définir des besoins résilients. Qu’est-ce que CM, cependant? La réponse est: partout. Dans les 4 groupes, CM agit activement lorsqu’une menace se manifeste. Parce que les connus connus sont les mieux connus, il est toujours avantageux d’élaborer et de préparer RM.

Question 2: quels sont les valeurs ajoutées historiques de BCM, RM et CM?

Les valeurs ajoutées déjà ​​connues historiques présentes dans ces trois disciplines sont:

  • Conformité aux lois et aux clients
  • Protection de la réputation de l’organisation et de la force de la marque
  • Pour le moment: avantage concurrentiel
  • Améliorations opérationnelles
  • Saisir les connaissances et les expériences
  • Protection de la valeur

Question 3: quelles sont les “nouvelles” valeurs ajoutées de BCM, RM?

La nouvelle valeur ajoutée selon ISO 31000:

  • Création de valeur, et donc aussi
  • Inclure les opportunités

Création de valeur

  • En étudiant les menaces dans les projets et processus nouveaux et existants, ces menaces peuvent être traitées de manière à augmenter les chances de succès et à réduire les coûts de la phase de suivi.
  • Cela augmente également la qualité des résultats (outputs & outcomes), permettant ainsi un positionnement plus fort sur le marché, qui attire des clients potentiels.
  • Cela améliore immédiatement la réputation, en créant une spirale positive qui se traduit par une meilleure valeur de marché de l’organisation et génère un effet positif sur le marché boursier.
  • En appliquant la RM à ses projets, un gouvernement créera mutatis mutandis une valeur ajoutée au niveau social, ce qui se traduira également par plus de revenus pour le gouvernement et créera ainsi une spirale de valeur positive pour la société.

Inclure les opportunités

  • Lorsqu’une opportunité se présente, elle peut être correctement enregistrée, en ce sens que les risques encourus par l’organisation sont connus et peuvent être traités afin d’optimiser ses chances de succès.
  • Parce que RM a une «perspective» (outlook), les menaces, mais aussi les opportunités, sont perçues mieux et plus rapidement.
  • Comme les rapports systématiques sont intégrés dans toutes les couches de l’organisation, ainsi que dans les processus et les projets de l’entreprise, la stratégie peut mieux et plus rapidement évaluer les opportunités correctement.

Ces gains en capital s’appliquent également à BCM.

Question 4: quelle est la valeur ajoutée la plus importante de CM?

Ce que je veux savoir, c’est à quoi s’attendent les employés et la société.

Les gens attendent de plus en plus des organisations. Ils veulent donc de la certitude en temps d’incertitude. Ce que fait l’organisation est:

  • Traiter la menace
  • Pour répondre à l’urgence
  • Combattre l’incertitude

Traiter la menace
Les menaces sont relatives et personnelles. Mais il existe également des menaces générales qui nous concernent tous. Le meilleur exemple est peut-être la terreur. Bien que les attaques terroristes fassent beaucoup moins de victimes que la poussière fine, année après année, elles affectent personnellement les personnes à cause du choix de la méthode, du lieu et du moment. Ils choisissent cette façon pour maximiser la peur. Cette peur concerne chacun personnellement, car c’est arbitraire quand et comment on peut être victime. La société ne le sait pas et, par conséquent, toutes les victimes potentielles adressent leur colère contre les auteurs.

Répondre à l’urgence
L’urgence est personnelle. Une crise potentielle qui vous affecte personnellement est généralement urgente tant que vous espérez toujours avoir la possibilité de vous en échapper.

Combattre l’incertitude
Pour ce faire, l’organisation s’organise principalement avec la gestion opérationnelle, la gestion de la communication et la gestion stratégique.

Avec la gestion opérationnelle, l’organisation peut montrer que le problème est en cours de résolution. Des contre-actions ont lieu et il y a des revendications à observer. Avec la gestion stratégique, l’organisation peut faire preuve de sens et donner une compréhension aux personnes de leur position. L’organisation peut également indiquer ses actions, en expliquant les raisons des actions, pour inclure ses responsabilités. Aussi pour apprendre des leçons et pour éviter les problèmes à l’avenir. Avec la gestion de la communication, l’organisation peut se faire entendre au sujet de la situation, du fait qu’elle travaille sur le problème et quelles sont les attentes.

Question 5: Et maintenant ceci: qu’en est-il des fourmis rouges (Red Ants)?

Est-ce encore une autre invention pour décrire les risques? Non, en fait pas. C’est un type désastreux qui est naturellement absent: incidents à impact faible à modéré et probabilité faible à élevée, mais avec la possibilité de devenir très rapidement un cygne noir ou un rhinocéros gris.

Cygnes noirs (Nicolaas Taleb): très petites probabilités, très grands impacts.

Gray Rhino’s (Michèle Wucker): très grandes probabilités, très grands impacts

Fourmis rouges: (Très) grandes probabilités, petits impacts.

Les fourmis rouges sont souvent les petits incidents sans conséquences majeures qui sont un avertissement d’imperfections dans la sécurité d’un système ou d’une organisation. Généralement, un grand nombre de fourmis rouges précèdent un rhinocéros gris ou un cygne noir. En plus du fait que les fourmis rouges constituent un phénomène gênant dans le domaine de la sécurité et de l’extinction de nombreux petites incendies, elles ont donc une fonction d’alerte sérieuse. C’est-à-dire qu’il faut trouver la cause fondamentale et s’y adresser au fond, sinon tôt ou tard de véritables accidents se produiront.

Donc, chaque “espèce animale” est donc à prendre au sérieux .

Question 6: Et que pouvez-vous faire à ce sujet?

Eh bien, présentons ceci schématiquement dans le tableau de gestion des catastrophes:

Conclusions:

 

  • Les exercices de gestion de crise sont l’aspect le plus nécessaire de la gestion des catastrophes.
  • La gestion des risques comprend des mesures préventives et des mesures de protection (par analogie avec la méthode d’analyse du nœud papillon).
  • Les incertitudes ont pour caractéristique que les chances sont mal connues mais les impacts sont mieux connus. Habituellement parce que les causes sont mal connues. Par conséquent, des mesures de protection s’imposent.
  • Les ambiguïtés ont pour caractéristique que les impacts sont mal connus mais les opportunités sont mieux connues. Habituellement parce que les conséquences sont mal connues. Par conséquent, des mesures préventives s’imposent.
  • Dans le cas d’opportunités et d’impacts sans précédent, il faut mettre l’accent sur la vigilance, estimer rapidement les imprévus et incorporer les mesures dans la politique de l’organisation de manière continue.

 

IRGC Guidelines for the governance of systemic risks

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IRGC

Pas mal des défis actuels sont liés aux changements climatiques, à la perte de biodiversité, à la dégradation de l’écosystème, à l’exposition aux produits chimiques, etc., tous caractérisés par un degré élevé de complexité. Ils ont souvent des causes multiples et des réactions internes et externes entre les systèmes et au fil du temps. Ils sont souvent difficiles à définir, à déterminer et il est souvent difficile de s’accorder en tant que personne. Cela contraste nettement avec les risques conventionnels tels que les problèmes environnementaux traditionnels: qualité de l’eau, problèmes alimentaires, eaux usées urbaines, gestion des déchets et eaux usées,… qui sont gérés avec plus de succès.
L’analyse présentée dans ce document concerne les risques catastrophiques avec une évolution lente. Bien qu’ils soient souvent prévisibles, nous ne pouvons souvent pas les arrêter car ils sont inhérents à la nature de systèmes adaptatifs complexes. De plus, l’une des caractéristiques déterminantes de notre monde moderne est l’interdépendance de ces systèmes adaptatifs complexes. Mais quels sont les risques système?
Les risques du système sont «la menace que des pannes individuelles, des accidents ou des interruptions survenant dans un système continuent à travers le système en raison d’un effet infectieux». Il fait référence à un risque ou à une chance de défaillance d’un système entier par opposition à la défaillance d’un seul composant. Il y a donc une cascade d’échecs impliquant le système le plus grand. Plus abstrait est un risque système “un risque de transition de phase d’un état d’équilibre à un autre, beaucoup moins opportun, caractérisé par de multiples mécanismes de rétroaction auto-renforçant qui rendent difficile l’inversion de l’évolution du système”. Les systèmes qui y sont vulnérables ont souvent aussi la propriété d’être interconnectés. La crise financière de 2008, la déshydratation de la mer d’Aral et la surpêche des océans sont des exemples de risques systémiques.
La ligne directrice pour “la gouvernance du risque systémique” propose une approche en 7 étapes interconnectées:

  1. Explorez le système,
  2. Développez des scénarios,
  3. Déterminez les objectifs,
  4. Stratégies de gestion de codéveloppement,
  5. Remédier aux obstacles imprévus et aux changements critiques soudains dans le système,
  6. Décidez, testez et mettre en œuvre,
  7. Surveillez, apprenez, examinez et ajustez.

.

Cela nécessite une itération entre et à chaque étape.

Le processus doit être coordonné par un “navigateur” qui joue un rôle décisif dans le rapprochement des différentes parties prenantes. Il veille également à la mise en œuvre efficace du processus et facilite la transition d’un système à l’autre. En outre, il peut être nécessaire que l’organisation modifie régulièrement ses objectifs.
Le processus implique également de s’attaquer aux obstacles inattendus et aux changements critiques soudains. Les obstacles principaux doivent bien entendu être connus avant que la stratégie ne soit déterminée. Mais il faut aussi pouvoir penser aux barrières soudaines. Les options de réglage de l’organisation sont donc indispensables.

Le processus de gouvernance des risques systèmes doit être ouvert à divers points d’entrée, en fonction de l’évolution de l’organisation, en tenant compte de l’évolution et de la chronologie de l’évolution de la menace.

Et dans tout cela, la communication, l’ouverture et la transparence sont des exigences universelles et objectives pour contrer les difficultés à déterminer les relations de causalité, les obstacles psychologiques et les longues périodes de latence. Ici, les tables rondes et les plates-formes où les informations sont partagées sont indispensables pour sensibiliser aux besoins existants et pour accepter des options de gestion réalistes.

 

The Gray Rhino – How to recognize and act on the obvious dangers we ignore

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Auteur: Michèle Wucker

Dans ce livre, l’auteur parle de choses inconfortables. Il ne s’agit pas de “cygnes noirs” mais de “rhinos gris”. Quelle est la différence? Là où les cygnes noirs sont très populaires en tant qu’événements avec une petite probabilité mais un grand impact, les événements de rhinocéros gris qui sont communs, ont une grande probabilité et ont un grand impact. Là où les cygnes noirs sont difficiles à prédire ou totalement inattendus, on voit souvent des rhinocéros gris à l’horizon. Mais souvent, les gens choisissent de ne pas (vouloir) les voir.

Il y a donc des questions que nous pouvons poser, sur lesquelles l’auteur soutient, telles que “Quels sont les exemples” et “Quand devrions-nous répondre?” Et “Pourquoi les ignorons-nous alors que les coûts et les conséquences sont évidents, et souvent plus grands que nous pouvons même penser, et nous le savons? ”

L’auteur tente de répondre à ces questions en analysant les étapes des événements liés aux rhinocéros. Ces étapes sont les suivantes: Une prédiction qui provoque le déni, le déni, l’embrouillage, le diagnostic de la situation, la panique, l’action et le post-traitement “parce qu’une crise est une chose terrible à perdre”.

Un conseil très important de l’auteur est: pensez à long terme.

Mais les points les plus importants du livre se trouvent dans le dernier chapitre: dans ce chapitre, l’auteur donne un “Gray Rhino Safari Guide”. Il s’agit d’un ensemble de principes permettant de gérer les étapes du rhinocéros gris, ainsi “Comment ne pas se faire écraser par un rhinocéros gris”. Ce sont:

1 ° Reconnaître les rhinocéros. Reconnaître l’existence de rhinocéros gris est un pas de côté lorsqu’il s’agit de tempête. Mais plus que cela, vous pouvez apprendre à voir les problèmes différemment et à les transformer en opportunités. Alors osez poser des questions inconfortables. Entendre et en parler n’est pas une bonne idée.

2 ° Définir le rhinocéros. Après quelques exercices, vous reconnaissez un certain nombre de rhinocéros. Et cela peut être très intense en soi. Vous ne pouvez pas prendre en compte tous les problèmes en même temps. Donc, vous devez les donner des priorités. Mais pour cela, vous devez définir un périmètre de rhinocéros. La façon dont vous faites cela est importante pour laisser les gens réagir.

3 ° Ne restez pas immobile. Si vous ne pouvez pas résoudre les grandes choses que vous devez faire en une étape, faites-le par petites étapes. Vous pouvez vous embrouiller pendant un moment, à condition que cette confusion vous aide à prendre des mesures. Si possible, faites un plan à temps. Par exemple, sur le plan personnel, vous pouvez mettre votre ceinture de sécurité lorsque vous conduisez une voiture. Tous les trajets ne mènent pas à un accident, mais c’est toujours possible. La préparation est la clé du succès.

4 ° Une crise “est une chose terrible à gaspiller”. Parfois, vous ne pouvez pas échapper à un rhinocéros et vous serez piétiné. Ensuite, il est important de ne pas rester bas mais de se lever, d’effectuer des travaux de réparation et, dans la mesure du possible, d’apporter des améliorations par rapport à l’ancienne situation.

5 ° Restez au vent. Les meilleurs leaders répondent à une menace si elle est encore loin. Parce qu’ils savent que les coûts et les risques d’impact ne font qu’augmenter avec la procrastination. Ce faisant, vous devez vous éloigner de la pensée de groupe et des autres préjugés mentionnés dans le livre. Malheureusement, pas tout le monde suit le conseil de Kennedy “de réparer le toit quand le soleil brille”.

6 ° Soyez observateur de rhinocéros, devenez gardien de rhinocéros. Une personne qui voit un grand danger (évident ou non) pour l’organisation, qui est ignorée par les autres. Quelqu’un qui parle quand les autres se taisent. C’est là que commence le premier pas vers le succès. Ensuite, vous devez obtenir les autres. Identifier un besoin est une chose, mais le travail difficile consiste à convaincre les gens et à exécuter les actions appropriées. Il faut donc oser aller contre la foule. Donc, vous devez être un peu fou. Mais aussi courageux. Parce que cela demande souvent un sacrifice de soi.