Risicogestuurd werken in de praktijk

admin

Auteur: Martin van Staveren

Met dit boek wil de auteur aantonen dat het anders kan in risicobeheer dan wegkijken van risico’s, of het creëren van schijnzekerheid met een papieren tijger die risicomanagement moet voorstellen. Hij stelt risicogestuurd werken voor als oplossing.

Het boek leest zeer vlot, en geeft een andere manier van aanpakken dan conventioneel risicomanagement, door RM te integreren in de werking van de organisatie. Wat daarbij komt kijken vertelt de auteur in vier hoofdstukken. Wat is er bijgebleven ?

Hoofdstuk 1 begint met een beschrijving van het hedendaagse organisatielandschap, met zijn veranderingen, onzekerheden en tijdsgebrek. Die drie factoren hebben een invloed op iedereens werkzame leven in organisaties. Ondanks dit wil men de doelstellingen realiseren.

Relaties zijn er tussen organisatieverandering en onzekerheid door de redenen voor de verandering en de uitkomsten van de verandering.

Onzekerheden zijn de oorzaak waarom organisaties veranderen. Veranderingen hebben weer nieuwe onzekerheden tot gevolg. Dit leidt vaak tot het verzamelen van steeds meer informatie verzamelen en onderzoek doen en intensief vergaderen/afstemmen. Daardoor ontstaat tijdsgebrek. Zomaar meer gaan werken is geen oplossing.

Omgaan met onzekerheden om daarmee doelstellingen te realiseren betekent soms risico’s beperken, soms iets anders doen, maar vaak ook risico’s bewust nemen. Op een professionele manier met een correct gebruik van hulpmiddelen. En dat leidt tot de vraag “Wat is de huidige realiteit van (risico)management in organisaties in relatie tot het omgaan met onzekerheden?”.

Of: helpt de gangbare manier van managen bij het omgaan met onzekerheden van veranderingen of werkt het tegen? Zorgt het voor minder tijdsdruk of kost het allemaal meer tijd?

Een van de besluiten is dat RM noodzakelijk blijkt om de doelstellingen te realiseren maar vaak niet breed, diepgaand noch effectief wordt toegepast. Ondanks het feit dat organisaties steeds met meer complexiteit worden geconfronteerd, met tegengestelde belangen, een roep om meer en frekwentere verantwoording en een aanhoudende moeilijke economische situatie die veranderingen vereisen, wordt RM zelden enthousiast verwelkomd. Dit is de risicoparadox.

Daartoe moet overgegaan worden van conventioneel (risico)management naar vernieuwend management. Volgens Wouter Hart houdt dit het volgende in:

Verder geeft dit hoofdstuk nog vijf principes mee waarmee High Reliability Organizations (HRO’s) omgaan met het onzekere en het onverwachte:

  1. Gerichtheid op verstoringen: fouten zijn normaal. Vermijd echter escallatie ervan.
  2. Terughoudendheid t.a.v. simplificeren: niet alles op een A4-tje.
  3. Gevoeligheid voor de uitvoering: concentreer u op het primaire werkproces.
  4. Toewijding aan veerkracht: geen ‘anorexia organisaties’. Dan geeft een enkel ziektegeval al grote problemen.
  5. Respect voor expertise: besluitvorming bij de inhoudelijke experts i.p.v. bij managers.

Hoofdstuk 2 gaat over het wat en hoe van risico gestuurd werken. Dit moet geïntegreerd worden in de bestaande processen.

Eerst behandelt het hoofdstuk deze vier kernbegrippen als fundament:

  • Onzekerheid is onvolledige zekerheid die wordt veroorzaakt door onvermijdelijke variatie en/of gebrek aan informatie.

Er zijn zeven bronnen van onzekerheid door gebrek aan informatie (Van Asselt en Rotmans)

  • Risico is een onzekere gebeurtenis met oorzaken, een kans van optreden en effecten op doelstellingen.

Een praktische indeling in oorzaken in “Understanding industrial crises van Shrivastava: HOT-RIP

Een belangrijke opmerking is dat een risico niet zomaar kans maal gevolg is.

  • Risicoperceptie is de unieke wijze waarop een persoon een risico ziet.

Het is geen kwestie van goed of fout, maar van anders.

Belangrijke begrippen voor risicopercepties zijn beschikbaarheidsbias, Optimismebias, en bevestigingsbias. Diversiteit in de blik is daarbij een oplossing. Daarbij zijn er verschillende risicohoudingen mogelijk: risicoparanoïde, risicoaversief, risicotolerant en risicozoekend.

  • Risicomanagement is doelgericht, expliciet, gestructureerd, communicerend en continu omgaan met risico’s.

Hierover bestaan volgende misverstanden:

‘Risicomanagement biedt 100% zekerheid, vanaf nu gaat alles goed.’

‘Risicomanagement is moeilijk.’

‘Risicomanagement gaat over het voorspellen van de toekomst.’

‘Risicomanagement gaat alleen over vermijden van risico’s en is daarom alleen voor risicomijdende en angstige personen.’

‘Risicomanagement gaat alleen maar om het invullen van lijstjes.’

‘Risicomanagement is duur.’

Bij risicogestuurd werken komen deze zes risicoprocesstappen naar voor:

  1. Doelen bepalen.
  2. Risico’s identificeren.
  3. Risico’s classificeren.
  4. Risico’s beheersen.
  5. Risicomaatregelen evalueren.
  6. Overdracht risicodossier

Deze zes stappen zijn terug te vinden in raamwerken zoals ISO 31000, COSO ERM, RISMAN en zijn dus niet nieuw.

Ze kunnen alle zes gebruikt worden in elk van de zes gebruikelijke projectfasen:

  1. Verkenningsfase
  2. Voorontwerpfase
  3. Aanbestedingsfase
  4. Definitieve ontwerpfase
  5. Uitvoeringsfase
  6. Gebruiksfase

Daarna behandelt het hoofdstuk deze acht veelgebruikte hulpmiddelen: ook deze zijn niet uniek voor risico gestuurd werken en zijn in een of andere vorm terug te vinden in de literatuur:

  • Het risicodossier
  • Risicosessies
  • Scenario analyses
  • Risico gestuurd onderzoek
  • Risico gestuurde monitoring
  • Visgraatmethode met kruisjestabel
  • Contractuele risicoverdelingen
  • Risicoscans

De werkdefinitie van risico gestuurd werken wordt dan:

‘Risicogestuurd werken is het toepassen van de zes generieke risicoprocesstappen in werkprocessen.’

Daarbij worden de 20 kenmerken uit het eerste hoofdstuk verklaard.

Hoofdstuk 3 presenteert de belangrijkste voorwaarden die in organisaties aanwezig moeten zijn om het risico gestuurd werken daadwerkelijk te kunnen invoeren. Er zijn immers belemmeringen, zoals:

  • Gebrek aan tijd.
  • Subjectiviteit van de risico-inschattingen.
  • Angst voor Gray Rhino’s die opdoemen uit de mist van schijnzekerheid.
  • Moeite bij het kiezen van beheersmaatregelen.
  • Niet willen afwijken van bestaande werkmethoden.
  • Risico’s niet willen zien. (‘Ik heb daar een CRO voor.’)

Hoe kan risicomanagement dan in organisaties worden geïmplementeerd?

Er zijn vier algemene zaken over te vertellen:

  1. Vorm, functie en betekenis van RM zijn grotendeels ontastbaar en subjectief, wat een effectieve, efficiënten en duurzame implementatie gecompliceerd maakt.
  2. Specifieke aandacht voor implementatie van RM is onderontwikkeld.
  3. De implementatie van RM vereist een combinatie-aanpak van risicomanagement, innovatiemanagement en verandermanagement.
  4. Methodieken van RM moeten aangepast worden aan de structuur en cultuur van de organisatie en de verschillende typen van beoogde gebruikers.

De punten 1 en 2 zijn hierbij knelpunten, punten 3 en 4 zijn oplossingen.

De auteur geeft  aan dat er in totaal vijftien voorwaarden zijn die de inbedding van risico gestuurd werken in organisaties ondersteunen. Deze zijn te groeperen als volgt:

  1. Voorwaarden aan de organisatiestructuur:
    1. Rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn formeel afgesproken.
    2. Het omgaan met risico’s is formeel gedelegeerd naar personen die dit als deel van hun dagelijkse taken doen.
    3. Het omgaan met risico’s t.a.v. de doelstellingen wordt formeel gerapporteerd aan leidinggevenden en toezichthouders.
    4. Er zijn formele afspraken gemaakt om het werkproces van de risicosturing aan te passen op basis van voortschrijdend inzicht.
    5. Er is formeel afgesproken dat de externe omgeving van de organisatie bij risico gestuurd werken wordt betrokken.
  2. Voorwaarden aan de organisatiecultuur:
    1. Binnen de hele organisatie worden eenduidige werkdefinities voor risicogestuurd werken gebruikt.
    2. Binnen de hele organisatie wordt beseft dat risico-inschattingen deels subjectief zijn.
    3. Binnen de hele organisatie worden verschillen in risicoperceptie en risicohouding expliciet uitgesproken en besproken.
    4. Risico gestuurd werken wordt door samenwerking in multidisciplinaire teams met leden van binnen en buiten de organisatie uitgevoerd.
    5. Binnen de hele organisatie is uitwisselen van risico-informatie vanzelfsprekend.
  3. Voorwaarden aan de methode:
    1. De methode is beschikbaar en toegankelijk voor alle beoogde gebruikers.
    2. De beoogde gebruikers ervaren de methode als gebruiksvriendelijk.
    3. Gebruik van de methode levert relatief voordeel voor de beoogde gebruikers.
    4. De methode sluit naadloos aan op de werkprocessen van de beoogde gebruikers.
    5. De kosten voor aanschaf, ontwikkeling en gebruik van de methode zijn acceptabel.

Finaal in het vierde hoofdstuk geeft de auteur nog een uitleg bij tien tips voor risico gestuurd werken:

  1. Risico gestuurd werken is geen succesgarantie.
  2. Risico gestuurd werken is méér dan een risicoanalyse.
  3. Instrumenten zijn ondersteunend, niet leidend.
  4. Cursussen zijn slechts het begin en vaak het eind.
  5. Doe een nulmeting naar de voorwaarden.
  6. Maak een flexibel implementatieplan.
  7. Managers moeten voorwaarden scheppen.
  8. Differentieer in toepassers van risico gestuurd werken.
  9. De stap van vroege vogels naar volgers is een sprong.
  10. Monitor de voortgang van risico gestuurd werken.

Resilience strikt genomen – Disaster management: Red Ants, Gray Rhinos, Black Swans, en de verhouding van BCM, Risico Management (RM) en Crisis Management (CM)

admin

Auteur: Manu Steens

Een eerste vraag die ik me stel: hoe verhouden deze begrippen zich t.o.v. elkaar?

Daarbij kan volgende figuur (de disaster tabel) soelaas bieden: dit gaat over Known Knowns.

Deze tabel geeft op zich een minimalistische schets als antwoord op “Wat kunnen Disasters zoal allemaal zijn?

Daarnaast zijn er Unknown Knowns zoals de Gray Rinho’s.

Dit zijn zaken die op ons afkomen, dat we weten dat ze er zijn, maar dat we er voor kiezen om ze niet te zien, of hen vergeten in rekening te brengen.

Gray Rhino’s zijn niet opdeelbaar in goed of slecht bekende kans en impact. De impact is groot. De kans is groot. Het is altijd goed bekend qua kans en impact, en kaderen zich dus binnen het kwadrant van Disasters, als volgt:

Daarnaast bestaan ook Known Unknowns. Dat zijn zaken waarvan we weten dat er “iets” is maar we weten niet goed wat juist. Daardoor kunnen we ze niet in rekening brengen. Deze zijn niet te klasseren met een kans of impact. De gevolgen kunnen wel of niet gekend zijn. De kansen evenzeer. Indien de gevolgen groot zijn, maar niet actief gekend, en de kans klein geschat wordt maar het plots optreedt, zonder dat we enige verwachting hadden van het gebeuren, spreken we van een Black Swan. De kalkoen weet niet waarom de boer hem altijd eten geeft, maar had een vermoeden kunnen hebben vanuit een wantrouwende “Waarom”-vraag. Maar de kalkoen kent ook het kerstfeest niet, en kan dus niet echt de kans van het gebeuren inschatten.

Tenslotte bestaan er Unknown Unknowns. Daarvan weten we niet dat we ze niet weten.

Niet alleen kennen we de kans en impact niet, we kennen de gebeurtenis niet, we kennen de aanleiding niet, we kennen de gevolgen niet. We kunnen er dus geen toekomstig voorbeeld van geven. Tenzij met terugblik op het verleden. (Hindsight) Was het juist van de priester om Adolf Hitler van de verdrinkingsdood te redden, toen die als kind door het ijs gezakt was?

Het is de bedoeling van Resilience management om zoveel mogelijk van deze vier groepen te leren kennen, en hen terug te dringen binnen de mogelijkheden, van het vierkant van de Known Knowns.

Dit geeft een mogelijke manier om resiliënce-noden te kaderen. Waarbij zit echter CM? Het antwoord is: overal. In alle 4 de groepen treedt CM actief op wanneer een bedreiging zich manifesteert. Omdat men de Known Knowns het best kent, is het altijd een voordeel om RM uit te werken en voor te bereiden.

Vraag 2: wat zijn historisch de meerwaarden van BCM, RM en CM ?

De bekende meerwaarden die reeds aanwezig waren bij deze drie disciplines in het verleden zijn:

  • Compliance met wetgeving en met opdrachtgevers
  • Bescherming van de reputatie van de organisatie en de sterkte van het merk
  • Voorlopig nog: competitieve voorsprong
  • Operationele verbeteringen
  • Vastleggen van de kennis en ervaringen
  • Waardebescherming

Vraag 3: wat zijn de “nieuwe” meerwaarden van BCM, RM?

De nieuwe meerwaarde waarmee ISO 31000 schermt:

  • Waardecreatie, en dus ook
  • Opnemen van opportuniteiten

Waardecreatie

  • Door het bestuderen van de bedreigingen bij nieuwe en bestaande projecten en processen kunnen deze bedreigingen aangepakt worden, zodat ze gebeuren met grotere kans op slagen en met minder kosten in de nazorgfase.
  • Hierdoor neemt ook de kwaliteit van de output en de outcome toe, waardoor een stevigere positionering in de markt mogelijk is, wat op zijn beurt potentieel klanten aantrekt.
  • Hierdoor verbetert direct de reputatie, waardoor een positieve spiraal ontstaat die zich afspiegelt in een betere marktwaarde van de organisatie en een positief effect genereert op de beurs.
  • Door het toepassen van RM in haar projecten zal een overheidsorganisatie mutatis mutandis een meerwaarde creëren op maatschappelijk vlak, wat ook meer inkomsten betekent voor de overheid en de private sector en dus weer een positieve waardespiraal creëert voor de maatschappij.

Opnemen van opportuniteiten

  • Wanneer er een opportuniteit zich aanbiedt, kan deze correct opgenomen worden, in die zin dat de risico’s die de organisatie loopt bekend zijn, en ze deze kan aanpakken om haar slaagkansen te optimaliseren.
  • Doordat RM een ‘outlook’ heeft, ziet men bedreigingen, maar ook opportuniteiten beter en sneller afkomen.
  • Doordat er een systematische rapportering gebeurt geïntegreerd in alle lagen van de organisatie en de processen en projecten van de business kan het beleid de opportuniteiten beter en sneller correct inschatten.

Deze meerwaarden gelden ook voor BCM.

Vraag 4: wat is de belangrijkste meerwaarde van CM?

Wat ik hierbij wil weten is wat er verwacht wordt door de medewerkers en door de maatschappij.

Mensen verwachten steeds meer van de organisaties. Ze willen dus zekerheid in onzekere tijden. Dit doet de organisatie door

  • De bedreiging (Threat) aan te pakken
  • De hoogdringendheid (Urgency) tegemoet te komen
  • De onzekerheid (Uncertainty) te bestrijden

De bedreiging (Threat) aanpakken

Bedreigingen zijn relatief en persoonlijk. De een zijn dood is de ander zijn brood zegt het spreekwoord. Maar er zijn ook algemene bedreigingen die ons allen raken. Het beste voorbeeld is wellicht terreur. Hoewel terreuraanslagen jaar na jaar veel minder slachtoffers eisen dan fijn stof, raakt het de mensen persoonlijk door de keuze van de werkwijze, de plaats van optreden en het moment. Deze kiest de terrorist zó dat hij angst maximaliseert. Deze angst raakt iedereen persoonlijk, omdat er willekeur is waar wanneer en hoe men slachtoffer kan zijn. De maatschappij weet het niet en daardoor richt iedereen van de potentiële slachtoffers zijn woede tegen de daders.

De hoogdringendheid (Urgency) tegemoetkomen

Hoogdringendheid is persoonlijk. Een potentiële crisis die u persoonlijk raakt is doorgaans hoogdringend zolang u nog hoopt op kansen om er aan te ontsnappen.

De onzekerheid (Uncertainty) bestrijden

Dit doet de organisatie voornamelijk door een opsplitsing te maken in operationeel management, communicatiemanagement en strategisch management.

Met het operationeel management kan de organisatie laten zien dat het probleem wordt aangepakt. Er gebeuren tegenacties en er zijn vorderingen waar te nemen. Met het strategisch management kan de organisatie doen aan sensemaking, en daarmee een begrijpen overhandigen aan de mensen in de omgeving van waar ze aan toe zijn. Daarbij kan de organisatie ook haar acties duiden, het waarom van acties verklaren dus, om haar aansprakelijkheden op te nemen. Alsook om lessen te leren, en de problematiek in de toekomst te kunnen vermijden. Met het communicatiemanagement kan de organisatie van zich laten horen over de situatie, dat het met de problematiek bezig is, en wat de verwachtingen zijn.

Vraag 5: En dan nu dit: Hoe zit dat met Red Ants?

Is dit een zoveelste uitvindsel om risico’s te beschrijven? Neen, eigenlijk niet. Het is een op natuurlijke manier ontbrekende disastersoort: incidenten met kleine tot gematigde impact en kleine tot grote kans, maar met de mogelijkheid om erg snel uit te groeien tot een Black Swan of een Gray Rhino.

Black Swans (Nicolaas Taleb): zeer kleine kansen, zeer grote impacts.

Gray Rhino’s (Michèle Wucker): Zeer grote kansen, zeer grote impacts

Red Ants: Zeer grote kansen, kleinere impacts.

Veelal zijn Red Ants de kleine incidenten zonder grote gevolgen die een verwittiging inhouden van imperfecties in de veiligheid van een systeem of organisatie. Doorgaans gaan een groot aantal red ants een gray rhino of een black swan vooraf. Naast het feit dat red ants een vervelend fenomeen zijn op veiligheidsvlak en veel brandjes te blussen geven, hebben ze een ernstige waarschuwende functie. Deze is: zoek de grondoorzaak en pak die ten gronde aan, of vroeg of laat gebeuren er echte ongelukken.

Zo is elke “diersoort” dus ernstig te nemen.

Vraag 6: En wat valt er dan allemaal aan te doen?

Wel, laten we dit schematisch terug voorstellen in de disastermanagement tabel:

Conclusies:

  • CM Oefeningen zijn het meest nodige aspect in disaster management.
  • Risicomanagement behelst preventieve maatregelen en beschermingsmaatregelen (naar analogie met de bow-tie analysemethode).
  • Onzekerheden hebben als kenmerk dat kansen slecht gekend zijn maar de impacts beter. Doorgaans door het slecht kennen van de oorzaken. Daardoor is er vooral nood aan beschermingsmaatregelen.
  • Ambiguïteiten hebben als kenmerk dat impacts slecht gekend zijn maar de kansen beter. Doorgaans door het slecht kennen van de gevolgen. Daardoor is er vooral nood aan preventieve maatregelen.
  • Bij een niet kennen van kans en impact moet men vooral op de uitkijk staan, om onverwachte zaken tijdig in te schatten en maatregelen in het beleid van de organisatie doorlopend te incorporeren.

De zoon van een terrorist

admin

Auteur: Zak Ebrahim met Jeff Giles

In dit boek vertelt de zoon over zijn vader en moeder, zijn jeugd, zijn familie, en de wreedheden van de wereld.

Mensen zijn wreed voor elkaar als het er op aankomt, en erg kortzichtig. Het culturele laagje bovenop de kort door de bocht driften en instincten dat de mens enigszins onderscheidt van dieren is blijkbaar erg dun. Z heeft dit ervaren vanuit verschillende standpunten: haat ten aanzien van gelovigen van een ander geloof, haat van kinderen onderling die nog te jong zijn voor empathie, haat van volwassenen voor het simpel verbonden zijn aan een “dader” met bloedbanden, haat tegen een systeem waar je werd ontvangen maar niet in kon aarden, haat omwille van hebzucht, haat om je af te kunnen reageren en aan “de andere kant te staan”, maar ook berouw over dat laatste.

Wat Z bewijst is dat het allemaal keuzes zijn. Sommigen zijn daarin erg beïnvloedbaar. Anderen staan rotsvast voor hun eigenheid en beseffen dat zij zelf kiezen. Zij kiezen ondanks de omstandigheden. En ondanks de omstandigheden is iedereen aansprakelijk voor zijn eigen keuzes. Ongeacht een goede advocaat. Ongeacht een godsdienstige leider. Ongeacht het systeem. Ongeacht het zuivere feit dat velen met de vinger kunnen gewezen worden voor hun aandeel in jou keuze.

Daarom is terrorisme nooit goed te praten.

Daarom is het belangrijk dat iedereen beseft dat de eigen keuze een verschil maakt. Dat is in grote lijnen de hoop voor deze wereld. Dat is in grote lijnen de boodschap die ik lees in dit boekje.

Z hield er een TED talk over. Die vind je hier: https://www.youtube.com/watch?v=lyR-K2CZIHQ

Lessons identified uit dit leven kunnen zijn:

  • Mensen kunnen zelf blijven kiezen ondanks de hatelijke omstandigheden.
  • Alles kan misbruikt worden, ook geloof.
  • Er zijn vier belangrijke pijlers in een mens zijn/haar leven:
    • familie en vrienden,
    • werk,
    • woonst,
    • (psychische) gezondheid.
  • Hoop steeds op het begrip van anderen, maar verwacht het niet.
  • Leg steeds eerst een stevige vriendschapsband met mensen voor je je kwetsbaar opstelt naar derden.
  • Leer telkens terug te vertrouwen.

De kracht van Story telling

admin

Auteur: Carmine Gallo

In dit boek doet de auteur de geheimen uit de doeken van de beste verhalenvertellers. Elk van hen heeft zijn eigen succesverhaal. Maar hoe doen ze het? De lezers van het boek “Spreek als TED” hebben een sterk vervolg in dit boek, waar meer geheimen worden blootgelegd. Ik neem dit boek op in mijn literatuurlijst omdat het vertellen van verhalen voor iedereen op elk niveau in elke organisatie relevant is of zou moeten gemaakt worden.

Volgens de auteur zijn er 5 soorten verhalenvertellers:

1° Verhalenvertellers die ons innerlijke vuur aanwakkeren.

2° Verhalenvertellers die ons iets leren.

3° Verhalenvertellers die dingen eenvoudiger maken.

4° Verhalenvertellers die ons motiveren.

5° Verhalenvertellers die bewegingen in gang zetten.

Van elk van deze groepen van verhalenvertellers maakt de auteur een analyse hoe ze het verhaal doen aan de hand van illustere illustratieve voorbeelden. Ik geef hier een korte samenvatting van de “lessons identified”.

1° Verhalenvertellers die ons innerlijke vuur aanwakkeren.

  • Laat je passie bovendrijven en deel het
  • De vraag is: “Waarvan gaat je hart sneller kloppen?”.
  • Onbuigzaam optimisme: zie een faling als een les om aan je verhaal-techniek te schaven.
  • Geloof in de kracht van je idee.
  • Oefen ! Door te oefenen vorm je jezelf.
  • Geloof in jezelf. Als je niet gelooft in jezelf gooi je et kind met het badwater weg.
  • Vertel je verhaal persoonlijk.
  • Breng een spanningsboog in je verhaal.
  • Ga lastige onderwerpen niet uit de weg. Zij bouwen een emotionele band met het publiek.
  • Gebruik in je verhaal de techniek van de driedelige verhalen (bijv. trigger, transformatie en levensles)
  • Put uit je ervaring of uit een gebeurtenis die aanleiding was voor je ambitie tot het onderdeel wordt van de folklore van je organisatie.
  • Gebruik een hoger doel, een hogere missie, in je verhaal als motivator.
  • Gebruik soms volgende drie stappen (Peter Guber):
    • Trek de aandacht met een vraag of onverwachte uitdaging
    • Zorg voor een emotionele ervaring door een verhaal over de strijd die er uiteindelijk voor zorgt dat je de uitdaging aankunt
    • Prikkel je verhaal met een ‘call to action’.

2° Verhalenvertellers die ons iets leren.

  • Feiten en getallen zijn leuk en belangrijk, maar hebben zelden een plaats in een verhaal of een pitch. Je moet de mensen niet raken in hun hoofd maar in hun hart.
  • 65 % van je inhoud moet bestaan uit verhalen. Het wekt vertrouwen en creëert een diepere emotionele band met de toehoorders.
  • Doorbreek verwachte patronen op een positieve, choquerende of verrassende manier. Bijv. Bill Gates die muggen losliet in een zaal bij een TED talk. Draai niet je oude vertrouwde verhaal af.
  • Gebruik analogieën. Daarmee kan je bruggen slagen over informatie en concepten heen waar anderen geen kennis van hebben.
  • Gebruik geen statistieken of vakjargon.
  • Vertel over het probleem dat je had, en hoe je het hebt opgelost. Gebruik specifieke, concrete en relevante details.
  • Vertel een verhaal waarin de klant zich herkent.
  • Een merk is niet een enkel verhaal. Deel het podium met de goede verhalenvertellers van je organisatie. Iedereen heeft een verhaal.
  • Humor is een krachtig emotioneel geladen gebeurtenis. Daarom gebruik je het best vlak voor een moment dat je wil dat de luisteraar onthoudt. Het wordt gevolgd door ingespannen luisteren. Het verhoogt de effectieve overdracht van de boodschap nadien.
  • Weet waar je het over hebt en wees trouw aan je merk.
  • Twitter, Facebook, Vine en Instagram zijn bedoeld om net genoeg informatie achter te laten om aandacht te trekken naar de rest van je content.
  • Onze hersenen zijn ingesteld op verhalen, niet op abstracte zaken.
  • Het gevoel dat je mensen geeft is belangrijk om gedrag bij te sturen.
  • Overtref de verwachtingen. Zet de puntjes op de ‘i’.

3° Verhalenvertellers die dingen eenvoudiger maken.

  • Als je iets niet op de achterkant van een envelop duidelijk kunt maken, is het een slecht idee.
  • Een goed verhaal begint met een goede kop die het idee en de boodschap dadelijk duidelijk maken.
  • Zeg wat je bedoelt en bedoel wat je zegt en gebruik bij voorkeur (slechts) een paar weloverwogen woorden.
  • Gebruik de regel van drie. Het geeft structuur, eenvoud en actie.
  • Gebruik eenvoudige en toegankelijke taal zodat studenten uit de lagere school het kunnen begrijpen.
  • Gebruik video. Voer er een gesprek met de kijker mee.
  • Gebruik beeldmateriaal, en minder, steeds minder tekst om een presentatie een levendig beeld met gevoel te geven.
  • Introduceer helden en schurken om het verhaal eenvoudig te houden.
  • Hou het bij de belangrijkste zaken die iedereen kan begrijpen.
  • Vereenvoudig elke complexiteit.
  • Oefen een pitch zolang tot hij boeiend wordt en is in 60 seconden.

4° Verhalenvertellers die ons motiveren.

  • Je hebt een worsteling nodig om een schurk te laten overwinnen door de held. De worsteling is een ereteken.
  • Geloof nooit het verhaal van “DNA voor succes hebben of niet hebben”.
  • Motiveer anderen om groter te dromen en om alles te bereiken waar we toe in staat zijn.
  • Sla geen stenen kapot, werk niet voor een inkomen maar bouw een kathedraal.
  • Schets met verhalen een beeld achter de missie en visie van de organisatie.
  • Gebruik verhalen om cultuur te maken. Passioneer uw mensen er mee. Laat de medewerkers inzien dat zij de held zijn in hun eigen verhaal met de klant. Deel hun verhalen. Zet het in de kijker.
  • Inspireer met verhalen over tegenslag, verdriet en overwinning. Gebruik spanning en triomf.
  • Deel in de lessen uit het verleden met anderen. Toch die dat je kracht gaven. Waardeer en bescherm je afkomst.
  • Spreek over echte personen die ontberingen hebben doorstaan. Het zet een emotioneel hart in vuur en vlam.
  • Gebruik specifieke, levendige, tastbare en concrete details

5° Verhalenvertellers die bewegingen in gang zetten.

  • Gebruik korte woorden en korte zinnen en een minimum aan woorden.
  • Gebruik metaforen en anaforen.
  • Gebruik spanning en triomf om het publiek zich te laten inleven.
  • Gebruik geen eindeloze opsomming van feiten en cijfers en andere informatie. Gebruik feiten om te overtuigen in balans met een reis naar een andere tijd en plaats dmv een presentatie.
  • Zet de toehoorders in de schoenen van de held. Geef hen het gevoel dat ze de uitkomst mee kunnen bepalen.
  • Maak het verhaal groots.
  • Technologie vult een verhaal aan, maar het verhaal komt op de eerste plaats.

 

Een laatste toevoeging die ik zou willen doen is het volgende: ga geen opportuniteit uit de weg om je verteltechniek aan te scherpen.

IRGC Guidelines for the governance of systemic risks

admin

IRGC

Veel van de uitdagingen van de dag van vandaag hebben te maken met klimaatwijzigingen, verlies aan biodiversiteit, degradatie van het ecosysteem, blootstelling aan chemicaliën,… en deze zijn allemaal gekarakteriseerd door een hoge graad van complexiteit. Ze hebben vaak meerdere oorzaken en interne terugkoppelingen binnen en externe terugkoppelingen tussen systemen en in de tijd. Ze zijn vaak moeilijk te definiëren, te bepalen, en het is vaak zelfs moeilijk om het er als mensen over eens te zijn. Dit steekt schril af tegen conventionele risico’s zoals klassieke milieukwesties: waterkwaliteit, voedselproblematiek, afvalwater van de steden, management van afval en afvalwater,… die meer succesvol worden afgehandeld.

De analyse in dit document heeft te maken met traag evoluerende catastrofale risico’s. Hoewel ze vaak te voorzien zijn, kunnen we ze vaak niet tegenhouden omdat ze ingebouwd zitten in de aard van complexe adaptieve systemen. Bovendien is een van de definiërende eigenschappen van onze moderne wereld de onderlinge samenhang van deze complexe adaptieve systemen. Maar wat zijn nu eigenlijk die systeem risico’s?

Systeem risico’s zijn de “dreiging dat individueel falen, accidenten of onderbrekingen die optreden in een systeem zich voortzetten doorheen het systeem door middel van een besmettend effect”. Het refereert aan een risico of een kans van het falen van een gans systeem in tegenstelling tot het falen van een enkele component. Er is dus sprake van een cascade van falen, dat het grotere systeem betrekt. Meer abstract is een systeem risico “een risico op een fasetransitie van een evenwichtstoestand naar een andere, die veel minder opportuun is, gekarakteriseerd door meerdere zelfversterkende terugkoppeling mechanismen die het moeilijk maken om de evolutie van het systeem om te keren”. Systemen die hier kwetsbaar voor zijn hebben ook vaak de eigenschap onderling verbonden te zijn. Voorbeelden van systeem risico’s zijn de financiële crisis van 2008, de uitdroging van de Aral zee, en de overbevissing van de oceanen.

De guideline voor “the governance of systemic risk” stelt een aanpak van 7 onderling verbonden stappen voor:

  1. Verken het systeem,
  2. Ontwikkel scenario’s,
  3. Bepaal de doelstellingen,
  4. Co-ontwikkel management strategieën,
  5. Richt u tot niet-verwachtte hindernissen en plotse kritieke shifts in het systeem,
  6. Beslis, test en implementeer,
  7. Monitor, leer, herzie en pas aan.

Hierbij is er iteratie nodig tussen en binnen elke stap.

Het proces moet gecoördineerd worden door een “navigator” die een bepalende rol speelt bij het bij elkaar brengen van de verschillende stakeholders. Tevens zorgt hij voor een effectieve implementatie van het proces en helpt met het schipperen van de ene transitie van het systeem naar de andere. Daarbij kan het nodig zijn dat de organisatie regelmatig haar doelstellingen bijstelt.

Het proces betrekt ook het aanpakken van onverwachte hindernissen en plotse kritieke shifts. De grote obstakels moeten uiteraard gekend zijn voordat de strategie bepaald wordt. Maar er moet dus ook aan plotse barrières gedacht kunnen worden. Aanpassingsmogelijkheden van de organisatie zijn dus een vereiste.

Het governance process voor systeem risico’s moet open staan voor een variatie aan mogelijke instap punten, afhankelijk van waar de organisatie staat in haar evolutie, rekening houdend met het verloop en de timing van de ontwikkeling van de bedreiging.

En bij dit alles zijn communicatie, openheid en transparantie objectieve universele vereisten om moeilijkheden tegen te gaan bij het bepalen van causale relaties, psychologische obstakels en vaak lange latentieperioden. Hierbij zijn rondetafels en platformen waar informatie gedeeld wordt een vereiste voor het creëren van besef van bestaande noden en de aanvaarding van de realistische management opties.