Auteurs: Stijn Pieters en Hugo Marynissen
De auteurs schreven dit boek vanuit een nood in en vraag uit de zorgsector. Daarbij gaan ze ongeveer uit van het idee dat hét boek van crisismanagement nog niet geschreven is, en wellicht nooit geschreven zal kunnen worden. (Nigel Lightfoot)
In de epiloog geven de auteurs enkele psychologische reflecties op crisisbeheer, en het feit dat het hier vaak een mentale uitputtingsslag betreft. En hoe angst, hebzucht en kuddegedrag kunnen voorkomen in een crisis. Maar ook het feit dat je moet weten hoe iedereen denkt over crisisbeheer, en een crisis anders percipieert. Velen zien hun job in de zorgsector als een aaneenschakeling van vele persoonlijke crisissen. Tevens motiveren ze dat gedetailleerde plannen niet goed werken. Van daaruit gaan ze verder in het boek met wat echt telt: een aanpak eerder dan een gedetailleerd plan: een aanpak met de zogenaamde gouden driehoek die bestaat uit het Beleid (het zijn CMT: Crisis Management Team), de Operaties (met haar CRT: Crisis Respons Team) en de Communicatie (met haar CCT: Crisis Communicatie Team). Wat is hiervan bijgebleven?
Hoofdstuk 1 opent met een sterk pleidooi voor het hebben van liaisons, wellicht vanwege het belang van een optimale doorstroming van informatie tijdens het beheer van een crisis. Daarbij moet echter steeds voor ogen gehouden worden dat niemand uit de crisisteams er in kan slagen om een totaalbeeld te hebben. Voortdurend inschatten van de situatie is dus een must. Dat moet iedereen doen in de gouden driehoek, ten behoeve van zijn eigen team en de andere. Belangrijk tevens hier is de schaalbaarheid van het crisisorganigram. Binnen dit organigram moet er een enkele SPOC aanwezig zijn voor de buitenwereld. Verder vertelt het hoofdstuk naar het einde toe over het taak-denken en het rol-denken. Het blijkt dat mensen minder kritisch worden en minder creatief als ze zich op slechts één rol moeten focussen. Het hoofdstuk komt tenslotte uit bij de IBOBBO cyclus van voormalig Antwerps brandweercommandant Chris Addiers en het feit dat oefening noodzakelijk is. Dit zijn allemaal aspecten die van belang zijn bij de samenwerking van de teams binnen de gouden driehoek.
Hoofdstuk twee vertelt over het team van de operaties op het terrein. Daarbij geven de auteurs een doorgedreven verhaal van de vijf disciplines en hun verantwoordelijkheden. Begrippen die hierbij belangrijk zijn, zijn o.a. het motorkapoverleg, de perimeters, commandopost operaties. Hieruit moeten we tevens onthouden dat dit het team is dat werkt op het hoogste tempo. Zij moeten immers de problematiek aan de bron oplossen. Een uitgesproken flexibiliteit is daarbij strikt noodzakelijk.
Hoofdstuk drie heeft het over het beleidsteam. Dit zijn de strategen van de crisiswerking, en zij moeten zich focussen op de halflange en lange termijn, waarbij ze moeten kunnen refereren aan de visie en de waarden. Tevens is voor hen de pareto-regel van belang: probeer niet te streven naar 100% resultaat, maar bereik 80% met 20% inspanning. Dit wordt gekoppeld aan de essentie van wendbaarheid, via vier wendbaarheidsvoorwaarden. Het CMT moet echter tevens zeer sterk opletten om niet in de klassieke val te trappen van zich teveel te willen moeien met de taken van het CRT. Dit is de meest frequente fout.
Hoofdstuk vier vertelt over het crisiscommunicatieteam. Daarbij gelden eveneens een aantal regels die je kan volgen, waarbij snelheid en correctheid primeren boven volledigheid. Dit om een informatievacuüm te helpen voorkomen of bestrijden. Door zelf als eerste naar buiten te komen wordt je organisatie bovendien gepercipieerd als een betrouwbare bron. Ook het CCT heeft haar eigen cyclus: het werkproces crisiscommunicatie (WPCC); dit werd in het leven geroepen om de tegenstellingen perceptie vs realiteit en geen informatie vs de toenemende vraag er naar met elkaar te verzoenen. Het doel hierbij is om de angst en onzekerheid bij de burgers weg te nemen die voortvloeit uit de crisissituatie.
Het boek sluit af met een epiloog. Daarbij beginnen ze met een citaat van Dwight D. Eisenhower: “Plans are useless, but planning is indispensable”. Dit vat samen dat de wereld niet ideaal is, en dat mensen fouten maken. Er zijn meerdere redenen waarom mensen fouten maken, maar de belangrijkste voor dit boek is wellicht dat crisismanagement niet strookt met het ‘gewoon’ management. De werkprocessen daarvan liggen helemaal anders. Een oplossing die kan helpen is om IBOBBO te incorporeren in de dagelijkse werking. Maar ook dan zullen tijdens een crisis de meeste medewerkers terugvallen op hun eigen waarden en normen, en niet die van de organisatie. De laatste noot laten de auteurs horen met een oproep van oefenen. Übung macht den Meister !
