“Hoger-Lager” en Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

In dit artikel vertel ik mijn volstrekt eigen mening. Het is geenszins de bedoeling om het afhandelen van de pandemie als een eenvoudige zaak voor te stellen. Maar er zijn enkele eenvoudige principes die me opvallen.

In het verleden was “hoger-lager” een spelletje op de televisie. Nooit eerder had ik gedacht dat deze twee woorden zo belangrijk zouden kunnen zijn voor het inschatten van de noden tot maatregelen van een pandemie.

Momenteel maakt de federale overheid gebruik van de diensten van specialisten: virologen, biostatistici, epidemiologen enz. Die zijn op elk moment inzetbaar voor het opmaken van moeilijke wiskundige modellen om de pandemie in te schatten en daaruit moeilijke indicatoren te distilleren hoe de evolutie verloopt.

Hoe had nu met hoger-lager vermoed kunnen worden begin september hoe het zou evolueren eind september en de weken nadien? (Komende maanden nog te bezien, maar onze ervaring met de eerste golf leert ons dat het nog niet voorbij is met deze golf, en dat het moeilijk gaat worden.)

Aan de hand van drie kwalitatieve, eenvoudig te begrijpen indicatoren als volgt:

  1. Hoe was het gesteld met het aantal besmettingen in België ten tijde van begin september ten aanzien van het aantal besmetten ten aanzien van het prille begin van de eerste golf? Hoger ! Veel hoger ! En wat met het aantal superverspreiders? Ook veel hoger in september.
  2. Hoe was het gesteld met de verspreiding van de ziekte in het land ten aanzien van het prille begin van de eerste golf begin 2020? Ook weer veel hoger.
  3. Hoe gedroegen de mensen zich bij het verlichten van de maatregelen qua uitgelatenheid en onvoorzichtigheid? – hoger ! En dat is normaal. Als je daaraan twijfelt zou je eens een stel koeien moeten zien ronddraven wanneer ze een lange winter opgesloten hebben gezeten, en dan losgelaten worden in de wei. Mensen die een lange tijd in lock-down zaten hebben hetzelfde verlangen naar niet meer opgesloten zitten. En dat gedrag werd een stuk van het nieuwe normaal. Dada voorzichtigheid. Dada discipline.

Is het resultaat dan verwonderlijk dat er een ernstigere golf komt na september, die hoger kan opzwepen dan de eerste golf?

En dat is niet eens de vraag waar ik het over wil hebben. Waar ik het over wil hebben, zijn lessen voor de nabije toekomst.

Is het ondenkbaar dat er nog een golf komt na deze? En wat moeten we daar dan aan doen?

Aan de eerste twee gaan we niet veel kunnen doen. Wat de eerste betreft gaan we zelfs niet eens weten of alle zieken geneze zijn, en dat niemand nog drager is. Wat de tweede betreft mutatis mutandis: we kunnen niet veel zeggen wat de verspreiding betreft als we niet 100% zeker weten wie nog drager is en wie niet.

Daarom is het belangrijk om iets te doen met de derde indicator. Dat doet men momenteel door zoveel mogelijk de overdraagbaarheid van het virus te temperen. Zo probeert men de verspreiding tegen te gaan om het ziekenhuis systeem niet te overbelasten, graag tot er een vaccin is, en liefst voor altijd.

Maar dat vereist discipline, zowel tijdens de aanpak om de nieuwe golf te keren, als de periode daarna om een nieuwe golf te voorkomen. De discipline moet dus hoger ! En dat ongeacht de precieze maatregelen in een ministerieel besluit, of in de protocollen, of bij de lokale maatregelen.

Het zoeken naar uitzonderingen, achterpoortjes, uitzonderingen om toch hun zin te doen moet dus lager !

Effective Opportunity Management for Projects – Exploiting Positive Risk

admin

Auteur: David Hilson

Uitgebracht in 2004, met referenties naar teksten van jaren eerder, maar nog steeds brandend actueel, onderbenut en onderbestudeerd: opportuniteitenmanagement als onderdeel van risicobeheer. Voordelenmanagement ten behoeve van projecten in dit geval…

De auteur breekt een lans voor het insluiten van opportuniteitenbeheer in het bestaande risicobeheer dat teveel of enkel focust op bedreigingen. Zijn argument om dit zo te doen is, dat het twee kanten zijn van dezelfde medaille die onzekerheid heet. Dat risico op dit moment in een aantal normen de onzekerheid van het bereiken van de doelen zowel een positieve afwijking als een negatieve afwijking in kan houden op het bereiken ervan, is meegenomen, maar onderbenut en te weinig gekend in de hedendaagse ondernemingen.

Doorheen het lezen ontdekt men dat het inderdaad in een enkel managementproces kan opgenomen worden, mits een aantal kleine en minder kleine uitbreidingen van het bestaande bedreigingenmanagement. Daardoor is het boek eigenlijk niet zomaar te beschouwen als een zuiver opportunity management procesbeschrijving: het is de facto een mogelijke all-round risicomanagement procesbeschrijving met een aantal tips en trics. Die toont eigenlijk aan dat de uitbreiding van het managen van bedreigingen met het beheer van opportuniteiten nagenoeg geen meerwerk met zich meebrengt, maar potentieel bijzonder rendabel kan zijn qua ROI.

Om het te kunnen laten slagen ziet de auteur vier KSF (kritische succes factoren) als volgt:

  1. Je moet weten wat je bedoelt met het woord “risico”.
  2. Je moet weten hoe je het moet doen in de praktijk.
  3. Je hebt de juiste ondersteuning nodig: mensen, middelen, methoden.
  4. Een mens moet weten hoe hij denkt en reageert, om het risicogedrag te kunnen bijsturen.

Een mogelijke conclusie na het lezen is, dat het altijd een voordeel is om aan voordelenbeheer te doen. Mensen zijn vaak teveel of enkel gefocust op problemen.

Het feit dat dit werk geschreven is voor projecten, doet niets af aan het feit dat vele ideeën geldig zijn in het beheer van processen.

Opportuniteitenstatements en -identificatie en Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Iedereen die zichzelf ernstig neemt qua risicomanagement weet dat de definitie van risico volgens ISO ongeveer neerkomt op een oorzaak die aanleiding geeft tot een onzekerheid op het halen van doelstellingen. Die onzekerheid kan de facto een positief effect hebben, zodat de doelstellingen gehaald worden en meer, of een negatief effect hebben, namelijk dat de doelstellingen niet gehaald worden of erger.

Een risico is dan schrijfbaar als een risico-statement, dat bestaat uit een oorzaak, het feitelijke risico en het uiteindelijke effect. Dit volstaat als een-op-een oorzaak tot gevolg-statement om onze redenering te volgen, hoewel echte risico’s via risicostatements aanleiding kunnen geven tot veel-op-een, een-op-veel of veel-op-veel statements.

Het hebben van een negatief effect is te wijten aan bedreigingen, het hebben van een positief effect is te wijten aan opportuniteiten.

Vermits een risico, ondanks de ISO-definitie, door de meeste mensen gelinkt worden aan bedreigingen, eerder dan aan opportuniteiten, kunnen we om ons te focussen gebruik maken van metataal.

Metataal in deze zijn ‘sjablonen’ waarin risico statements, dus ook opportuniteiten-statements, kunnen gevat worden.

Deze is, op basis van het principe van een risicostatement:

  • “Als een resultaat van , kan optreden, wat kan leiden tot .”

En voor opportuniteiten wordt dit op basis van SWOT dan:

  • “Omdat we beschikken over , kunnen we creëren of uitbuiten, wat zou leiden tot .”
  • “Indien we een verwijderen of aanpassen tot , waardoor we misschien kunnen creëren of uitbuiten, zou dit kunnen leiden tot .”

Als we dit toepassen op de Europese situatie i.v.m. Covid-19 krijgen we bijvoorbeeld uitspraken als:

  • Door een beleidscultuur die een kordate reactie mogelijk maakt, kunnen we een nieuwe opflakkering van het virus beperken, of wat de ontwikkeling van een geschikt virusvaccin meer tijd geeft en dus meer kans op slagen.
  • Als we het aantal menselijke contacten kunnen beperken op het werk, op het openbaar vervoer en in openbare ruimtes en in de mate van het realistische ook in het privé leven en bij allerlei evenementen, kunnen we misschien het virus voldoende terugdringen wat kans geeft op het werken aan economisch herstel.
  • Als globale expansie van menselijke activiteiten op een intelligente manier aan banden wordt gelegd, waardoor de pandemierisico’s in de toekomst kunnen verminderen, de biodiversiteit kan stabiliseren, het natuurlijk evenwicht kan herstellen, mensen minder in contact komen met wilde dieren die niet meer uit hun habitat verdreven worden zodat nieuwe pathogenen niet meer overgedragen worden, de overdracht internationaal kan afnemen, zal de burger in de toekomst vergevingsgezind en verdraagzaam zijn ten aanzien van een fout in het beleid.
  • Als er gebruik gemaakt wordt van heldere communicatie, de juiste experten gehoord worden, en transparantie over de relatie tussen oorzaak en gevolg gemaakt wordt, kan het meest doortastende beleid bespreekbaar worden op open fora, waardoor een zicht komt op nodige en misschien voldoende hervormingen om een duurzaam herstel te ondersteunen.
  • Met deze premisse, kan er eventueel werk gemaakt worden van nieuwe en betere instituties, met een verbeterde basisinfrastructuur, een betere regulering van de belangrijkste economische sectoren en investeringen in collectieve voorzieningen die menselijk kapitaal creëren en beschermen, en renderen op lange termijn, niet op korte termijn, wat de economie en de wereld van de toekomst vorm kan geven. Bijvoorbeeld door als gevolg van een open debat zonder group-think of tunnel-zicht te kiezen voor koolstofarme basisinfrastructuur, die groei mogelijk maakt voor nieuwe ontwikkelingen, maar wat ook een antwoord kan geven aan klimaatuitdagingen.
  • Door het organiseren van flexibele technologie in Europa, en het aanleggen van strategische voorraden van grondstoffen kan men snel schakelen tussen gebruikelijke productie en de productie van noodzakelijke goederen ten tijde van een pandemie (bijvoorbeeld persoonlijke beschermingsmiddelen), waardoor Europa minder afhankelijk kan worden van Azië, en waardoor ook testen van dergelijke systematiek mogelijk wordt in samenwerking met de reguliere afnemers (bijvoorbeeld ziekenhuizen, rusthuizen,…).

Als risico’s viraal gaan – welke wereld na corona ?

admin

Auteur: Dirk Geldof

In de inleiding benadrukt de auteur hoe cruciaal de keuzes zijn die we nu maken. Daarbij is het beleid van enorm belang, want terug gaan naar vroeger is geen goede optie. Corona confronteert ons bijv. met de uitwassen van de 21ste eeuw: een eenzijdige globalisering tot nog toe. Het geeft ons de kans om anders naar problemen te kijken, waaronder de klimaatrisico’s. daarbij stelt hij zich o.a. de vraag of de mensen zich anders gaan gedragen na de wake-up call van de lock-down, of dat ze zullen (proberen) terugglijden naar zoveel mogelijk het oude normaal.

Na een stukje recente geschiedenis, die volgens sommigen voorspelbaar was, maar volgens anderen niet, keert het verhaal terug naar een oude liefde: het kader van de risicomaatschappij van Ulrich Beck: “Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne”. Zijn denkkaders helpen om op zoek te gaan naar achterliggende oorzaken en de crisis te begrijpen. Hij ziet risicomaatschappijen als “die samenlevingen die worden geconfronteerd met de uitdagingen als gevolg van de zelf gecreëerde – en eerst verborgen – mogelijkheid om al het leven op aarde te vernietigen”.

Voortbouwend op Beck analyseert Geldof in zijn boek “Onzekerheid. Over leven in de risicomaatschappij” de overgang naar de mondiale risicomaatschappij adhv 4 grote assen:

  • Risico’s domineren steeds meer persoonlijke, maatschappelijke en politieke agenda’s.
  • De sociale strijd verschuift steeds meer van een verdeling van rijkdom naar een verdeling van risico’s.
  • De maatschappelijke structuren van de 20ste eeuw passen niet bij de huidige risico’s.
  • Risico’s gaan steeds meer voorbij aan grenzen van naties en staten en worden mondialer.

Daarbij is het begrip van risico-enscenering belangrijk: er is een vervaging van objectief meetbare risico’s vs de subjectief, cultureel bepaalde waarneming van die risico’s. dit laatste is de perceptie van de risico’s door experten, politici, de media en de bevolking. Risicodefinitie wordt daarbij een machtsstrijd tussen de actoren vanuit hun verschillende posities. Met onderschatting, ernstig nemen of overschatting van de risico’s als gevolg.

Enkele zaken die me bijbleven uit dit essay zijn volgende lessons identified:

  • Risico’s analyseren betekent ook de werking van de instituties in onze samenleving analyseren, in het geval van corona zijn dit o.a. gezondheidssystemen en -organisaties, nationaal en internationaal.
  • Mobiliteit maakt ons kwetsbaar, niet alleen voor ziektes, maar via de fossiele brandstoffen om energie op te wekken ook voor het klimaat.
  • We zijn als “rijke landen” enorm afhankelijk van “arme landen” door groeiende globalisering.
  • Het huidige systeem om zich te verzekeren tegen risico’s is achterhaald. Sommige risico’s worden onberekenbaar, dus niet meer compenseerbaar en onverzekerbaar.
  • Mondiale risico’s worden onbegrensd in ruimte en tijd.
  • Het besef groeit – vrij laat – bij zowel politici als bij de bevolking, dat niets doen geen optie meer is. Bij klimaatrisico’s duurde het twee decennia voor er enig gevoel van dringendheid kwam, en het wordt steeds achteruit geplaatst voor schijnbaar dringendere zaken. En voor de belangen van vervuilende sectoren.
  • Het blijft dus uitkijken naar het moment waarop samenlevingen eensgezind maatregelen treffen die een aantal bepaalde risico’s beperken of vermijden.
  • Het risico op nieuwe pandemieën zal nooit helemaal verdwijnen.
  • Het kan nuttig zijn om te bepalen op welke manier globalisering zich mag ontwikkelen in de toekomst, en hoe niet wegens te risicovol.
  • Met risico’s zijn er drie dingen die we teveel doen: ze onder de mat schuiven (negeren), outsourcen naar andere landen met minder strenge regels, en doorschuiven naar volgende generaties.
  • De coronacrisis moet een blikopener zijn om op een veel meer verantwoorde manier om te gaan met risico’s en uitdagingen voor de mensheid in de 21ste
  • We moeten ons afvragen wat de coronacrisis betekent voor andere cruciale risico’s die we het hoofd moeten bieden, zoals de vluchtelingen crisis, de klimaatcrisis, de economische recessie die corona uitlokt via reeds genomen maatregelen, het optreden van opgelegde eenzaamheid, het vraagstuk hoe toerisme kan heropleven, hoe de horeca kan doorstarten, … en hoe dit kan overleven in een nieuw normaal.
  • De pandemie heeft met de ongekende snelheid waarmee de lock-down hoofdzakelijk werd nageleefd, aangetoond dat de maatschappij maakbaar is. De mensheid is wél capabel om alle neuzen in dezelfde richting te zetten. Daarmee is aangetoond dat de impotentie van de maakbaarheid van de maatschappij een fabel is.
  • In de coronacrisis werd er (tijdelijk) herstel gecreëerd van de positie van wetenschappers en experten in de samenleving. Bij de klimaatcrisis gebeurt dit maar moeizaam.
  • Naast gezondheidsimpact is ook een oog nodig voor de maatschappelijke impact. Eigenlijk is er een 360° blik nodig.
  • De afbouw van de lock-down maatregelen is complexer dan de opbouw ervan.
  • Welke lessen trekken we uit deze crisis? Zetten we de kostprijzen van subsidies aan bedrijfswagens en de aankoop en onderhoud van F35-gevechtsvliegtuigen af tegen investeringen in onze gezondheidszorg? In welke ‘oorlog’ investeren we het best?
  • Er waren lang chronische tekorten aan beschermingsmiddelen, aan testkits, aan testers, en labo-capaciteit. Dit maakte de maatschappij kwetsbaar, vooral ziekenhuizen en woonzorgcentra.
  • Het coronavirus is niet democratisch: er waren duidelijke risicogroepen, waaronder ook de armen. Ook: wat doen we nu we door corona met een ongeziene groei van het aantal mensen in armoede geconfronteerd dreigen te worden?
  • De verregaande maatregelen tegen corona nu kunnen alleen maar door dit als belangrijker te beschouwen dan alle andere risico’s. Dit creëert een tunnelvisie als deel van de corona-enscenering. In 2008 kegelde de bankencrisis het momentum van het klimaatbeleid omver. Nu dreigt opnieuw hetzelfde te gebeuren. We verspelen dus tijd om andere, schijnbaar minder urgente, risico’s aan te pakken…
  • Deze eenzijdige aanpak (geïsoleerde aanpak van de risico’s) zal nefaste gevolgen hebben in samenloop met andere risico’s.
    • Alle risico’s moeten als urgent bezien worden.
    • Koppel de economische relance maatregelen van de coronacrisis aan de klimaatmaatregelen.
  • We zien in deze crisis ook dat de pandemie een aantal economische ketens volgt:
    • Toerisme
    • Productieketens
    • …
  • We zijn echter afhankelijk van net die productieketens om de strijd aan te gaan met de pandemie: bijv. de mondmaskers uit China.
  • Solidariteit staat blijkbaar haaks op de vrije markt: de hoogst biedende spelers, alsook de minst morele, halen de bovenhand.
  • Bij grootschalige crisissen treden strategieën in werking waarbij mensen en bedrijven de crisis gebruiken om beleid te voeren dat systematisch voor meer ongelijkheid zorgt.
  • Door vernietigen van ecosystemen komen we steeds meer in contact met dieren die uit hun habitat gedreven worden, waardoor we steeds meer nieuwe ideale omstandigheden creëren voor zoönosen en epidemieën.
  • Leren omgaan met crisissen vereist een dubbele beweging: risico’s toestaan maar ernstig nemen om ze te kunnen voorkomen.
  • Ook het terug op gang trekken van de maatschappij uit de lock-down vereist het nemen van risico’s of het vermijden ervan.
  • Er heerst een complexiteit van wicked risks die op elkaar ingrijpen. Om geen nieuwe risico’s en crisissen daarmee uit te lokken als we een crisismaatregel nemen, moeten we leren omgaan met die complexiteit.
  • Om naar een andere normaliteit te kunnen gaan zijn alvast twee zaken zeer belangrijk: leiderschap en wetenschap. Deze lijden echter onder populisme. Er zijn echter ook maakbaarheid en veerkracht in de maatschappij.
  • De vraag is niet alleen of en hoe we de samenleving en economie heropstarten, maar vooral ook hoe dat die er in het nieuwe normaal zullen moeten uitzien.
  • De lock-down heeft ook duidelijk gemaakt welke beroepen er toe doen in onze maatschappij. Vele daarvan zijn niet goed betaald.

Over initiatief en eenheid van inspanning – voor leiders die van momentum houden

admin

Auteur: Edwin Zasada

Het onderwerp voor leiders die van momentum houden bij uitstek is elk ervaringsdeskundig verhaal en de lessons learned daaruit. De auteur haalt beroemde Pruisische militairen aan die hun ervaring in het Pruisisch leger tijdens o.a. de Napoleontische oorlogen benutten om een doctrine op te stellen, die ook mits een moderne vertaling in businesstaal, bruikbaar is in moderne organisaties die een momentum moeten genereren of benutten. Aan de hand van een groot aantal voorbeelden wordt de Auftragstaktik uit de doeken gedaan.

Enkele van de belangrijkste punten in de (militaire) Auftragstaktik-doctrine luiden als volgt:

  • Een focus op het doel (oogmerk) ipv het middel (bevel). Om dit te bereiken moet iedereen, naast het eigen oogmerk, ook de omstandigheden, de opdracht en het oogmerk van het naasthogere niveau weten, zodat een gesneuvelde of weggeroepen leider naadloos vervangen kan worden zonder het doel in gevaar te brengen.
  • Zoveel mogelijk vrijheid in uitvoering geven aan ondergeschikten. Alleen absoluut noodzakelijke randvoorwaarden mogen als beperking meegegeven worden, zoals onderlinge coördinatie.
  • Het beperken van flexibiliteit of de mogelijkheid tot het nemen van initiatief van ondergeschikten is slechts onder de meest dwingende omstandigheden toegestaan.
  • De relatie tussen officieren en manschappen is er een van gelijkwaardigheid, wederzijds vertrouwen en zelfvertrouwen.
  • Een leider mag geen details voorschrijven, maar moet wel beschikbaar zijn voor advies en begeleiding indien zijn ondergeschikte dit nodig heeft of vraagt.
  • Geen leider boven de groep, maar een leider in de groep. Samen leven, samen lijden.
  • Discipline is gehoorzaamheid aan het doel, niet gehoorzaamheid aan het bevel.
  • Een leider is ook een mentor, opvoeder en leraar.
  • Een leider vertoont voorbeeldgedrag. Hij onderscheidt zich in rechtvaardigheidsgevoel, superieure kennis en ervaring, morele ernst, zelfbeheersing en moed.
  • Een leider stimuleert en vertoont initiatief en momentum. Hij maakt liever een fout, dan dat hij geen beslissing neemt.
  • Fouten die gemaakt zijn als gevolg van een verkeerde keuze, worden niet bestraft. Besluiteloosheid, inactiviteit of bewust verkeerd gedrag wel.