De risicoanalyse: de BOW-TIE (Vlinderdasmodel).

admin

De BowTie-methode is een kwalitatieve risicoanalyse methode waarmee op een systematische  wijze een beeld kan worden verkregen van de risico’s die in een organisatie aanwezig zijn en van de preventieve en beschermingsmaatregelen die hierop (kunnen) worden ingezet. Risico’s, bedreigingen, preventieve en beschermingsmaatregelen zijn in één model verenigd. Centraal staat de ongewenste gebeurtenis. Links de oorzaken, rechts de gevolgen. Beheersmaatregelen toont men in de vorm van barrières.

 BowTie1  

Overzicht

De vlinderdas analyse is een eenvoudige manier in de vorm van een figuur die de paden analyseert en beschrijft van een ongewenste gebeurtenis vanaf de mogelijke oorzaken t.e.m. de ongewenste gevolgen. Het kan beschouwd worden als de combinatie van een foutenboomanalyse, die graaft naar de oorzaken van een gebeurtenis, en een gebeurtenissenboom die de mogelijke gevolgen in kaart brengt. Maar de essentie van de vlinderdas ligt in het aanbrengen van beheersmaatregelen, preventief of beschermend, tussen de oorzaken en de gebeurtenis, en tussen de gebeurtenis en de gevolgen. Een Vlinderdas kan opgebouwd worden vanuit het werken aan een foutenboom en een gebeurtenissenboom, maar wordt vaker in een enkele beweging uitgewerkt in een of meerdere brainstormsessies.

Gebruik

Een vlinderdas wordt gebruikt ter illustratie van de mogelijke waaier van oorzaken en gevolgen die horen bij een ongewenste gebeurtenis. Het wordt gebruikt wanneer men niet een volledige foutenboomanalyse kan rechtvaardigen, of wanneer de focus vooral ligt op het nemen van maatregelen voor elk falend pad. Het is telkens bruikbaar daar waar onafhankelijke falende paden zijn. Het is ook een voorstellingsmethode die eenvoudiger te begrijpen is dan een foutenboom een gebeurtenissenboom. Het kan dus ook gebruikt worden als communicatiemiddel, terwijl andere, meer complexe methoden gebruikt worden in de achtergrond voor de eigenlijke analyse.

Input

Er is een zekere mate van kennis van het falen, de mogelijke oorzaken en gevolgen vereist alsook van mogelijke maatregelen die zorgen voor het voorkomen van het falen of beschermen tegen de gevolgen.

Proces

De vlinderdas wordt als volgt opgesteld:

  1. Een bepaalde ongewenste gebeurtenis… wordt geïdentificeerd voor de analyse en wordt in de centrale knoop van de vlinderdas geplaatst.
  2. De mogelijke gekende oorzaken van de gebeurtenis worden opgelijst met bronnen van bedreigingen in het achterhoofd.
  3. Het mechanisme waarbij de bron van de gebeurtenis aanleiding geeft tot de gebeurtenis wordt bepaald met de methode van “5 x waarom-vragen” [link]
  4. Verbindingslijnen worden getrokken tussen de mogelijks opeenvolgende oorzaken die aanleiding geven tot de gebeurtenis en de falende ongewenste gebeurtenis. Deze worden getekend aan de linkerkant van de vlinderdas. Factoren die kunnen bijdragen tot het escaleren van de gebeurtenis worden geïdentificeerd en opgenomen in het diagram.
  5. Preventieve maatregelen worden geïdentificeerd bij de verschillende oorzaken en escalatiefactoren. Deze kunnen in het diagram getekend worden als verticale strepen. Over de verbindingslijn(en). Deze benadering kan gebruikt worden voor opportuniteiten waar de verticale strepen maatregelen voorstellen voor het stimuleren van het gewenste effect en de gewenste gebeurtenis.
  6. Aan de rechterkant van het diagram worden de verschillende gevolgen geïdentificeerd (eventueel met een methode van “5 x wat dan?” vragen) en worden verbindingslijnen getekend tussen gevolgen die kunnen optreden in cascade.
  7. Protectieve maatregelen (= beschermingsmaatregelen) ter bescherming tegen de gevolgen worden aangebracht in het schema als verticale strepen over de verbindingslijn(en). Deze benadering kan gebruikt worden voor positieve gevolgen, waar de strepen de maatregelen voorstellen ter stimulans en ondersteuning van het veroorzaken van de gewenste gevolgen.
  8. Management functies die de maatregelen ondersteunen (zoals training en inspectie of audit) kunnen getoond worden onder de vlinderdas en gelinkt worden aan de respectievelijke maatregel. Quantificatie van de vlinderdas is mogelijk als de paden onafhankelijk zijn, de kans voor een bepaald gevolg gekend is en een getal kan geplakt worden op de effectiviteit van de maatregel. In veel gevallen kan dit niet.

Resultaat

Het resultaat is een eenvoudig diagram dat de vele mogelijke paden toont en de maatregelen die genomen moeten worden.

BowTie2

Figuur – Voorbeeld van een vlinderdasdiagram voor ongewenste gevolgen

Sterkten en beperkingen van deze methode

Sterkten:

  • Het is eenvoudig te begrijpen en geeft een visueel beeld van het probleem;
  • Het focust de aandacht op het nemen van maatregelen voor preventie en bescherming en hun doeltreffendheid;
  • Het kan gebruikt worden voor opportuniteiten en gewenste gevolgen;
  • Het vereist geen hoge mate van expertise voor een goed gebruik.

Beperkingen:

  • Het toont geen gedetailleerd tijdsverloop, het duidt niet waar meerdere oorzaken gelijktijdig optreden om hun pad in gang te zetten (Wel kan men gebruik maken van EN-poorten en OF poorten in de foutenboom.);
  • Het gevaar van oververeenvoudiging bestaat, bijvoorbeeld wanneer men kwantificatie probeert te forceren waar het niet op een gemakkelijke manier lukt.

Pre-suation – een revolutionaire manier van beïnvloeden en overtuigen

admin

Auteur: Robert B. Cialdini

De twee kernwoorden van de auteur in dit boek zijn beïnvloeden en overtuigen. En overtuigen en beïnvloeden gebeurt ook in de openingszin van het eerste hoofdstuk van boek alleen al: “Als een soort geheim agent heb ik ooit trainingen geïnfiltreerd van allerlei verschillende beroepen die zich toeleggen om ons ‘ja’ te laten zeggen” en geef toe, wie legt niet de link tussen “geheim agent” en “overtuigen” en “spannend”? Daarmee alleen al overtuigt de auteur de lezer m.i. om in stormende vaart uit te lezen.

Maar ook na het lezen van dit boek, zoals bij veel andere boeken, ben je geen specialist, ‘Übung macht den Meister’ ook in dit verhaal. Maar dan heeft de lezer geluk: het boek is zo meeslepend geschreven dat je direct zin krijgt om ermee aan de slag te gaan en ermee te experimenteren, want geef toe, wie wil nu niet de anderen in zijn omgeving meesterlijk kunnen overtuigen en bespelen?

Om het spel mee te spelen zal ik vertellen wat ik ervan meegedragen heb, en wat ik nuttig acht voor het gebruik hiervan in awarenesswerking van risicomanagement.

Een eerste zaak die me bijbleef na het lezen van het boek komt al in hoofdstuk 2: bevoorrechte momenten. Het doel hiervan is om het moment, dat speciaal is door gebeurtenissen in de omgeving, uit te buiten in uw voordeel. Een voorbeeld hiervan voor veel organisaties zijn de terreuraanslagen van 22 maart 2016. Dat was het uitgelezen moment voor het uitwerken van een sterk crisismanagement team en risicomanagement- en BCM-werking bij uitstek.

Het derde hoofdstuk richt zijn pijlen op het belang van aandacht en focus: om een goede beoordeling te krijgen moet je niet alleen de aandacht vestigen op de goede eigenschappen, maar de focus vooral laten richten op UW product. Want wat de focus heeft is belangrijk, ook al zijn er veruit betere producten. Die focus komt terug als onderwerp in het volgende hoofdstuk waar gebruik gemaakt wordt van de risico-analyse als middel om de focus van het management op risico’s te vestigen. Volgens mij is het risicoregister in de vorm van een rapport geschikter, maar het helpt ervoor zorgen dat het management de organisatie niet blind aanstuurt.

Een aantal hoofdstukken verder is er nog een ander fait-divers dat me helpt om aan awareness te doen: het fenomeen van advies vragen aan medewerkers van de organisatie, en dat kan bijvoorbeeld individueel of in een werkgroep. Let hierbij op. Vraag niet naar hun mening over de beveiliging en de veiligheid (want dat levert een situatie op van hun mening tov de uwe, en dus de muur wij-zij) maar hun advies en gebruik daarbij zeker het woord ‘advies’ zelf. Vraag dus niet ‘wat denk je ervan’ of zo want dan eindigt het gesprek in feite zonder echte medewerking. Als je hun advies hebt laten geven, vraag je hen om dat op mail te zetten. Volgens de psychologische experimenten zorgt een handeling, dat kan eender welke handeling zijn bovenop het mondeling geven van dat advies, voor een langer blijvend commitment. Belangrijk is wel dat het advies ook aantoonbaar ter harte genomen wordt. Dat geeft een extra boost, die de medewerker in een ‘medeplichtige’ verandert.

Tot slot blijft ook het fenomeen ‘locatiegebonden herinneringen’ bij. Bijvoorbeeld artsen zijn zeer moeilijke mensen. Als hen in de 19E eeuw gevraagd werd om de handen te wassen tussen elke twee patiënten  door, omwille van minder besmettingen, waren er velen die het niet deden. Het aanbrengen van een herinnering op de plaats van de behandeling van de patiënten deed hen echter deze handeling vaker doen. Gewoon omdat ze eraan herinnerd werden. Op de juiste plaats. Ik vermoed dan ook dat posters effectiever kunnen zijn als ze op de goede plekken worden opgehangen. Op de werkvloer dus eerder dan in de inkomsthal of het bedrijfsrestaurant.

Het boek is het tweede boek dat de auteur schreef over overtuigen. Zijn eerste boek over dit onderwerp droeg te titel ‘Invloed’.

Crisis, Issues and Reputation Management

admin

Auteur: Andrew Griffin

In dit boek analyseert de auteur de verbanden tussen kwesties (Issues), incidenten en reputatie. Daarbij komt ook crisismanagement aan de oppervlakte. Een crisis kan voort komen uit de kwesties of incidenten, en kan de reputatie bedreigen. Dit boek is dus relevant in het huidige tijdskader waarin organisaties functioneren. Dit omdat dit steeds meer optredende zaken zijn, sinds de opkomst van de sociale media.

Het boek is opgedeeld in twee grote delen.

Een eerste deel legt de verbanden bloot tussen kwesties en incidenten. Dit zowel in een externe als interne context. De kwesties deelt hij verder onder in negatieve en positieve, met elk een mogelijke reactieve of proactieve aanpak. Dit deel wordt beëindigd met een overzicht van intergerelateerde risico’s, of hoe interne en externe kwesties en incidenten in elkaar kunnen overvloeien tijdens een crisis. Dit alles wordt gestoffeerd met een groot aantal voorbeelden.

Tot zover het theoretische voorspel.

Het tweede deel begint met een overzicht van het verloop van de reputatiecyclus voor, tijdens en na een crisis. De grote stappen zijn:

  1. Voorspelling, met o.a. het scannen van de horizon, het belang van de stakeholders, reputatie assessments.
  2. Voorkomen, met o.a. een reputatie risico architectuur, training, awareness
  3. Voorbereid zijn voor de crisis
  4. Oplossing, met issues management en wijzigingsbeheer
  5. Reageren met strategisch crisis management en crisiscommunicatie en
  6. Herstel met een lessons identified en performantieverbetering, het herverwerven van vertrouwen en de wijzigingen in organisatie en strategie.

Elk van deze zes stappen worden nadien in een hoofdstuk uitgediept. Maar eigenlijk is elk hoofdstuk op zich een boek waard.

Een van de grootste take-away messages van het boek is dat in een crisis voor de organisatie er altijd de opportuniteit optreedt om te veranderen en zich aan te passen.

 

De weg naar radicale verzoening

admin

Auteur: Jan Lippens in gesprek met Montasser AlDe’emeh

In dit boek ordent Montasser zijn gedachten over de situatie van de jongere Moslims in België, Europa, of de wereld… Overal vallen ze uit de boot, komen ze in een crisis van zelfontdekking en maken sommigen een in onze ogen verkeerde keuze. Zoals wel vaker gezegd wordt, is dit volkomen begrijpelijk, kan men vele onderdelen van de maatschappelijke systemen met de vinger wijzen, maar uiteindelijk, volgens Montasser, maken ze zelf de verkeerde keuze. Velen zijn daardoor naar Syrië gegaan.

Montasser zelf lijkt hen te beschouwen als een verloren groep. Hij wijst de huidige politici er op dat er beter niet teveel honing aan de verloren groep zijn baard wordt gesmeerd. Men kan beter kiezen voor het helpen gezonde keuzes maken door de jongeren nu en binnen 5 tot 10 jaar. Daar staat een enorme mensenmassa op ontploffen. Zeker nu IS oproept tot gewapend verzet met alle mogelijke middelen in de eigen landen, omdat IS op snel ritme terrein verliest.

De methode om tot een oplossing te komen volgens Montasser is om aan radicale verzoening te werken. Hoewel hij in het boek geen mooi afgelijnd plan van aanpak voorstelt, zijn er wel enkele duidelijke kritieke succesfactoren waaraan gewerkt kan worden. Hieronder enkele punten die bijbleven:

  • Steek minimale energie in terugkeerders uit Syrië, zij zijn een verloren groep en horen thuis in een gevangenis voor misdaden tegen de menselijkheid.
  • Steek maximale energie in de jongeren van morgen. Doe hen nadenken over hun geloof, en niet zomaar aanvaarden wat er hen over de Islam verteld wordt.
  • Maak werk van een Europese Islam.
  • Maak gebruik van de Imam’s die hier zijn en waarvan geweten is wat ze denken.
  • Zend radicale Imams terug naar plaats van herkomst. Ook de radicale moslims. Of naar Saoedi Arabië, waar de Sharia wordt toegepast.
  • Roep Saoedi Arabië en aanverwante landen op om hun verantwoordelijkheid te nemen wat betreft vluchtelingenopvang. Mensen voelen zich beter bij anderen die ze zelf beter begrijpen.
  • Laat de Europese Gemeenschap werk maken van samenzitten met de Arabische landen, zodat ze zich niet meer kunnen verbergen betreffende het vluchtelingenprobleem.

Montasser zou misschien als expert een leidende politieke rol kunnen spelen hierin. Hijzelf zegt dat als ze hem vragen vanuit de politiek, hij hier misschien op in zal gaan. Wat spijtig is aan het boek dat het geschreven is met een bijna extreem rechts taalgebruik. Tevens is de kans reëel dat Montasser zal vermoord worden omwille van zijn standpunten, zo zegt hij zelf.

Crisis Communications – The Definitive Guide To Managing The Message

admin

Auteur: Steven Fink

In 34 hoofdstukken legt de auteur ons uit waar crisiscommunicatie rond draait. Iedereen kent wel

  • We Know;
  • We Care;
  • We Do;
  • We’ll be Back.

Maar als het daar bij blijft mis je dus een heleboel. Let op: We know, care, do, be back is reeds een goede start als je net in een crisis komt. Het probleem volgt wanneer je teveel stereotype zinnetjes erin zet. Dan reageert de massa met ‘Yeah, right !’. Dit gebeurt ook als je ‘We’re Sorry’ wil zeggen en er een verkeerde draai aan geeft.

Communicatie is zoveel meer, en let op, niet iedereen kan het. Maar sommige posities in de organisatie (CEO’s veelal) moeten onder bepaalde omstandigheden naar buiten treden. De val van ‘No comment !’ en zo is dan dikwijls nabij. Het boek begint dan ook met een voorbeeld van hoe het niet moet: “I’d like my life back”. De auteur schrijft dit boek met een hoop voorbeelden uit zijn praktijk. Hij gaat dan ook in op wat de CEO van BP hàd moeten zeggen en doen.

Maar er zijn veel meer lessen te trekken uit het boek. Ik haal hier een aantal dingen aan die zijn bijgebleven.

Een eerste zaak is: hoe herken je een woordvoerder? Deze witte raaf heeft volgende eigenschappen:

  • Hij/zij wil het doen;
  • Hij/zij is geloofwaardig;
  • Hij/zij spreekt begrijpbaar (zonder jargon) en verstaanbaar (duidelijk);
  • Hij/zij heeft medeleven;
  • Hij/zij heeft een goede aaibaarheidsfactor;
  • Hij/zij heeft kennis van zaken;
  • Hij/zij is niet snel van z’n/haar stuk gebracht.

Hij/zij heeft tevens een goede intuïtieve aanpak van volgende zaken:

  • Wat doe je met een agressieve reporter die je steeds onderbreekt met een nieuwe vraag?
  • Beantwoord je telkens de gestelde vraag?
  • Als er meerdere cameraploegen zijn, weet je dan naar waar je moet kijken?
  • Wat als er veel vragen ineens worden gesteld?

Een tweede ding dat bij blijft is het fenomeen ‘advocaten’. Zij willen vaak ‘no comment’ horen om niet een (valse?) schijn van schuld op te hangen als je empathie vertoont (We Care, We’re sorry) want dat geeft een hoop extra werk in de rechtszaal. Dus je spreekt met hen, je overlegt met hen, maar ‘no comment’ is geen optie.

Verder blijft de quote van Mark Twain bij: “Always tell the truth, that way you don’t have to remember anything.” Maar weet ook: de gehele waarheid vertellen is enkel voor in de rechtszaal. Wat hier sterk mee samenhangt is de reputatie van de organisatie en de hoeveelheid goodwill het krijgt van de klanten.

Een van de moeilijkste dingen is communicatie als er slachtoffers gevallen zijn. Dan wil het publiek 3 dingen weten:

  • Wat gebeurde er? Vertel de feiten.
  • Hoe is het gebeurd? Hier ga je best niet zomaar op in. Zeg dat je het onderzoekt. En dat is ook zo. Dit is pas definitief gekend na het gerechtelijk onderzoek.
  • Wat doe je eraan? Zeg niet dat het nooit meer zal gebeuren, dat kan je immers niet beloven. Zeg eerder ook hier dat er een onderzoek lopende is en dat je meer informatie zal geven als resultaten beschikbaar worden.

Soms moet je sorry zeggen. Dat doe je best uit eigen beweging en als eerste. Het steelt de ‘donder’.

Ook moet je weten wat jouw crisis is en wat niet. Jouw crisis los jij op, de rest gebeurt door politie en gerecht. Je moet dus vooreerst uw eigen crisis herkennen, identificeren en isoleren.

Verder zijn er de crisiscommunicatiestrategieën. Daar moet je enkele veel voorkomende vraagstukken in kunnen aanpakken.

  • Met wie zal je communiceren?
  • Hoe zal je dit doen?
  • Wie spreekt er met de gesprekspartners?
  • Staat de overheid aan uw kant?
    • Wat is de ‘key-message’?
    • Hoe kun je daar op blijven terugkomen?
    • Welke vragen moet je anticiperen?
    • Hou de boodschap specifiek.
    • Blijf begrijpbaar, vlucht niet in jargon !
    • Wees eerlijk en zorg voor bewijsmateriaal.
    • Bepaal de ‘take away message’.
    • Gebruik voorbeelden en metaforen die de mensen kunnen snappen.
    • En last but not least: bepaal wat je zal doen als je zelf de crisis bent.

En dan natuurlijk als kers op de taart: hoe bouw je een verdedigbare beslissing?

Het boek leest als een trein, is rijkelijk gestoffeerd met praktijkvoorbeelden van hoe het moet en niet moet. Het boek geeft niet de garantie dat je na het lezen ervan een crisiscommunicator bent. Maar het is een goede start om daarna te oefenen, oefenen, en nog eens te oefenen.