Mastering Risico En Onzekerheid

admin

Redactie: James Pickford

Dit boek uit 2005 behandelt de blijvende problematiek van onzekerheid van bedrijven en financiële organisaties betreffende risico’s en onzekerheden in de markt. Het reikt een aantal wijsheden aan waarmee deze organisaties kunnen trachten hun onzekerheden te bemeesteren, opportuniteiten te capteren en exploiteren, en bedreigingen tijdig te onderkennen.

Een greep uit de verzameling weetjes:

  • Politiek risico weerhoudt bedrijven van investeringen in onstabiele regio’s. doen ze dat toch, dan kunnen ze zich best inlaten met de gemeenschappen waarbinnen ze hun activiteiten uitvoeren. De toestand op de verzekeringsmarkt toont aan hoezeer het management van het terrorismerisico een uitdaging geworden is voor de bedrijfswereld.
  • Er is een delicaat evenwicht tussen risico en beloning: hoewel de meesten denken dat risico’s te mijden zijn, is risiconeming tevens een bron van kansen. “Meer weten dan de anderen over de aard van een systeem biedt een cruciale voorsprong. Blijft de vraag hoeveel aandacht de leidinggevenden besteden aan de externe kenmerken van hun zakelijke omgeving.
  • Diversificatie beschermt bedrijven tegen onvoorziene gebeurtenissen die een van hun kernactiviteiten bedreigen. De prijs is een hogere complexiteit van de onderneming en het gevaar dat de beperkte middelen te dun gespreid worden. Het is dus een goed idee om reserves achter de hand te houden.
  • Soms mislukken kan beter zijn dan altijd slagen in je opzet, maar je moet wel je lessen eruit kunnen trekken om sterker terug te komen. Succes vernauwt immers het blikveld, en dan kan je je eigen capaciteiten niet meer nuchter evalueren. Meestal echter worden successen overgewaardeerd en bevestigen deze dikwijls teveel de strategie van het management. Als je enkel leert van succes wordt mislukken op termijn onvermijdelijk. Enige focus op kleine en middelgrote mislukkingen is dus een goede zaak.
  • Risicomanagement steunt meestal op tastbare en kwantificeerbare zaken. Maar scenario denken – zich “een waaier van de toekomstmogelijkheden herinneren” – is eveneens belangrijk. Daarop kan je maatregelen bedenken om grote mogelijke risico’s te omzeilen of zelfs te benutten.
  • Enterprise Risk Management beschouwt de mogelijke impact op het gehele bedrijf, eerder dan het klassieke risicomanagement dat vroeger per ‘zuil’ werd uitgewerkt. Het probleem daarbij is in de eerste plaats een gebrek aan integratie. Risico’s worden te vaak fragmentarisch bekeken op een microniveau (Vinaya Sharma) tevens is er vaak een gebrekkige of geen koppeling tussen risico-evaluaties en strategie.
  • Verschillen in cultuur en risico-oriëntatie bij fusies en overnames is meestal een bron van wrijvingen. Daardoor blijven grote successen op dat vlak vaak uit.
  • Innovatie is bij uitstek met risico omgeven: innoveren doe je door iets te ondernemen en veranderingen aan te brengen. Daarbij moet men de onzekerheden managen door a. dit gegeven te aanvaarden.
  • Een maatregel die alleen rekening houdt met de neerwaartse gevoeligheid kan een instrument zijn voor inzicht in de prestaties van activa.

 

Risicomanagement strict genomen – Risico-aanpak bepalen: turbo-uitleg.

admin

Elke organisatie wil haar doelstellingen halen. Daarvoor moet het dingen ondernemen. Maar inherent en onverbrekelijk verbonden aan het ondernemen is, dat dit ook risico nemen inhoudt.

Daarbij moet men zich dan ook de vraag stellen hoeveel risico men wil lopen. Daarvoor bestaat in ISO 31000 het begrip risico-appetijt. Men kan dit definiëren als de hoeveelheid risico die een organisatie wil lopen om haar doelstellingen te halen. Dat is mooi in theorie. Maar hoe bepaal je dit dan?

Icoon

Risicomanagement strict genomen - Risico-aanpak bepalen: turbo-uitleg.

1 file(s)   56.88 KB

Effectief Gedrag Veranderen Met Het 7E-Model

admin

Auteur: Fran Bambust

In dit boek schetst de auteur een model met 12 stappen om het gedrag van medemensen te wijzigen. 7 Daarvan zijn de kern voor het overtuigen:

  • Experience: verzorg de beleving;
  • Engage: zorg voor sociale steun;
  • Enthuse: wek enthousiasme;
  • Enable: verlaag de drempels;
  • Enlighten: wapen met inzicht;
  • Exemplify: bewijs dat je het meent;
  • Encourage: verwen je doelgroep nog wat meer;

een achtste methode die nog werkt is:

  • Enforce: verbied en verplicht.

Dit verhaal wordt voorafgegaan door Envision: bepaal het doel; en Explore: verken de doelgroep.

Er komen nog twee stappen achter: Envelop: betrek en ontvouw met de 5 P’s:

  • Prepare: bereid het gedrag en de ondersteuning voor;
  • Prime: zaai het idee;
  • Pause: onderbreek het automatische gedrag;
  • Prove: bewijs de keuze;
  • Program: oefenen en herhalen;

en Evaluate: test, leer en pas aan.

Bij elk hoofdstuk staat op ’t einde een handige checklist.

Op die manier zit er dus eigenlijk een soort PDCA-cyclus van Deming in.

De 7 (8) uitvalsmethoden die de kern uitmaken van de stap “Do” zijn tegelijkertijd implementeerbaar. Ze verzorgen manieren om de doelgroepen aan te pakken op maat. Dat is erg veel. “Wordt dat dan niet te duur” zullen veel managers bezorgd zeggen. Inderdaad, dit is een gevaar bij een snel-snel implementatie van dit model. Maar daarmee werd rekening gehouden in het model zelf: in hoofdstuk 4.10 wordt beschreven wat men moet doen met de hersenspinsels die voortkomen uit de nodige brainstorms over de 7 (8) uitvalsmethoden. Daarvoor kan men beroep doen op een consultant die het model beheerst. (Momenteel bestaat er echter nog maar weinig ervaring met dit model.) In dat hoofdstuk geeft men een methode om op een verantwoorde manier aan ‘kill your darlings’ te doen. Daardoor kan men de kostprijs gevoelig doen dalenen hopelijk binnen budget blijven.

Wat evenwel duidelijk is uit het model is dat om gedrag te veranderen een folder en een poster – hoe shockerend of aansprekend ook – niet volstaan.

Om een uitvalsmethode te beschrijven kan je volgende topics opnemen in een sjabloon:

  • Naam van de ingreep;
  • Algemene omschrijving (uitzicht, kernzaken);
  • Doelstelling;
    • Tav welke drempels;
    • Verhoopte effecten;
  • Taken: wie doet wat;
  • Model: Flow chart van de ingreep;
  • Monitoring: deed ’t wat bedoeld was?

Daarmee blijft de vraag of deze sociale marketing methode een change management tool kan zijn binnen risicomanagement.

Envision:

  • Verbeter de algemene risico awareness;
  • Verbeter het Risicogedrag wat betreft volgende aspecten:
    • Xxx (hangend probleem in de organisatie);

Explore:

  • De doelgroep voor risicomanagement is in te delen in:
    • Individualisten;
    • Hiërarchisten;
    • Egalitairen;
    • Fatalisten.
  • Advies bij fatalisten: werf ze niet aan !
  • Werk vooral op de individualisten: zij vormen de hoofdmoot van de mensheid.

7E (8E): Start !

  • (Organisatie-afhankelijk).

Voor awareness kan je werken met ‘Wist je dat-tjes’ – boodschappen. Best is daarbij gebruik te maken van het momentum van het moment. Vandaag is dat terrorisme. Morgen iets anders.

Bij individualisten werk je best met weetjes die bruikbaar zijn in zowel de privé-sfeer als op het werk.

Bij hiërarchisten geef je een hiërarchisch getinte uitleg waarom de chef een besluit genomen heeft.

Bij egalitairen benadruk je best de sociale beoogde aspecten.

Enjoy !

Key Risk Indicators

admin

Auteurs: Ann Rodriguez en Viney Chadha

In het boek behandelen de auteurs het geheel van het opstellen en implementeren van een Key Risk Indicators raamwerk dat zowel kan gebruikt worden als een integraal deel van het Risico Management Raamwerk, als een tool die kan gebruikt worden om beslissingen te ondersteunen in het dagelijks management.

In het eerste hoofdstuk leggen de auteurs de fundaties van KRI: meten is immers weten. Daarom moet je ook weten dat er verschillende soorten indicatoren zijn. Het boek houdt het bij Key Risk Indicatoren, Key Performantie Indicatoren en Key Control Indicatoren.

Heel belangrijk is de gemeenschappelijke taal, de Risico-taxonomie, die de mensen in de organisatie moeten beheersen. Dit is o.a. van belang bij het herkennen van afwijkingen die kunnen optreden in de metingen en/of de interpretatie ervan.

Maar een van de allerbelangrijkste aspecten i.v.m. Risico management en KRI daarover is de cultuur van de organisatie. Een van de mogelijke aspecten daarin is hoe committed de medewerkers zijn in het bereiken van de gemeenschappelijke doelstellingen. Een ander aspect is hoe goed de drie “lines of defence” zijn uitgebouwd, en hoe goed deze samenwerken.

In enkele korte hoofdstukken worden daarna het belang besproken van het Enterprise Risk Management en het ERM Framework. In een zeer uitgebreid hoofdstuk wordt nadien het Operationeel Risk Management besproken. De meest uitgesproken programma elementen daarbij volgens de auteurs zijn: risico en control self-assessments, scenario analyse, business omgevings assessments, data van interne verliezen, data van externe verliezen, issues management en uiteindelijk: de KRI.

In hoofdstukken 7, 8 en 9 bespreken de auteurs de opstelling van een KRI Raamwerk, de levenscyclus van het KRI programma en het KRI Project dat alles implementeert. Hoofdstukken 10 en 11 gaan over het gebruik van KRI’s en hoe je erover rapporteert, en wat je aan wie rapporteert, naargelang ze met de cijfers andere dingen doen… (The board heeft niet dezelfde cijfers nodig als het Senior Management bijv.).

In hoofdstuk 12 bespreken de auteurs een tool die kan bepalen of een indicator een “Key” indicator is.

Het verhaal sluit af met een reeks Case studies. Dé klassieker, Union Carbide in Bhopal kon daarbij niet uitblijven. Daarbij geven de auteurs tevens een aantal KRI die een alternatieve uitkomst hadden kunnen opleveren. Finaal volgen een aantal afsluitende gedachten die vertellen dat KRI moeten evolueren van een kunst naar een wetenschap. Dit boek levert daar een bijdrage aan.

Crisis Intelligence Manual

admin

Auteurs: Bert Brugghemans en Tim Van Achte

De auteurs bouwen op een academische manier, via definities en procesbeschrijvingen en tools, een begrip op van wat crisis intelligence nu eigenlijk is. Het woord intelligence blijkt al veel gebruikt te zijn in andere branches dan crisismanagement, namelijk bij de welbekende CIA en in de militaire wereld.

Is de tijd van de technische vooruitgang als een hulpmiddel bij crisissen achter ons gelaten? Wordt enkel nog menselijke verbetering verwacht bij crisisinformatie? Natuurlijk niet. De wereld staat nu eenmaal niet stil en technologie heeft nog nooit zo snel ontwikkeld geweest als in onze tijd. Daarom moet ook in crisismanagement er iets komen als crisis intelligence, om de crisismanagers op alle vlakken, strategisch tot operationeel, in staat te stellen om een gemeenschappelijk en juist begrip te hebben van de feiten die er toe doen, om eenzelfde visie te hebben op de ramp.

Want nog nooit tevoren was er zoveel data beschikbaar, is niet alles relevant, en is het moeilijk om klaarheid te scheppen in de veelheid van gegevens. De truc is om relevante informatie te halen uit de data, deze te bewerken tot kennis, en over deze kennis uitgedaagd worden tot nadenken. Om beslissingen te nemen. De juiste beslissingen.

Om kort door de bocht te gaan: in een 60-tal tellende manual vertellen de auteurs over de vier stappen van het proces dat crisis intelligence omvat:

  • Dynamic information needs assessment
  • Satisficing data collection
  • Content curation
  • Information design and dissemination

Crisis intelligence is iets in volle ontwikkeling. Er moet nog aan gebouwd worden. De auteurs maken op het einde een vergelijking met de evolutie van de opdracht van een crisisleider naar die van een dirigent van het ‘crisis-orkest’.  Hij moet niet meer elk instrument als een virtuoos kunnen bespelen, maar in staat zijn om het geheel te leiden.