Why Some Firms Thrive While Others Fail

admin

Governance and Management Lessons from the Crisis.

Auteur: Thomas H. Stanton

Het boek behandelt het wat en hoe van de crisis van de hypothecaire obligaties van ongeveer 2008. Ongeveer, omdat geen van de organisaties die erin betrokken waren niet verwittigd waren van tevoren. Het boek bevat zeer veel geschiedkundig materiaal van de crisis, uitgedrukt in financiële termen. Een financiële achtergrond helpt om het boek volledig naar waarde te schatten. Desalniettemin gaat de auteur in het laatste hoofdstuk de uitdaging aan om de analogie door te trekken met een aantal niet-financiële organisaties.

Maar wat moeten we onthouden uit dit boek?

Een eerste zaak zijn een viertal principes van winnaars tijdens crisissen:

1° Zorg voor discipline en een lange termijn perspectief.

2° Zorg voor robuuste communicatie- en informatie systemen

3° Zorg voor de capaciteit om effectief te reageren op ‘early warning signs’ en

4° Zorg voor een constructieve dialoog tussen de business units en de risicomanagers.

Maar er is meer dan dat.

Wat zijn de verschillen tussen de firma’s die de crisis beheersten, en diegenen die faalden?

  • De winnaars noch de verliezers zagen dat de huizen zouden verminderen in waarde. Maar de ‘overlevers’ zagen in dat de markt zich bewoog op een manier die ze niet begrepen. Daarom verlaagden zij de blootstelling daaraan.
  • De winnaars deden onderzoek in 2006-2007 naar de oorzaken van de onverwachte ontwikkelingen in de markt.
  • JP Morgan verschilde van andere organisaties omdat ze een kapitaalopbouw deden om andere organisaties over te nemen als ze in de problemen zouden komen door de ontwikkelingen in de markt.
  • Andere firma’s faalden omdat ze overdadige risico’s namen op het verkeerde moment in een nauwe range van assets.
  • Succesvolle organisaties hadden veel feedback en gingen constructieve dialogen aan alvorens risico’s aan te gaan.
  • In sommige organisaties was de CEO actief betrokken bij de beslissing om het risico te verlagen.
  • Succesvolle organisaties hadden een cultuur, gevoed door het top management, dat constante communicatie promootte tussen business units en het risico-team en naar hogerop de ladder.
  • Wanneer de succesvolle organisaties in nauwe schoentjes kwamen, legden ze opnieuw de nadruk op effectief risicomanagement.
  • Succesvolle organisaties hadden informatiesystemen die tijdig een organisatie-brede bik gaven op risico’s en hun wijzigingen.
  • Wellicht het grootste probleem is de immense druk om korte termijn prestaties te leveren. Dit werkt het installeren van een risicomanagement systeem tegen.
  • Effectief risicomanagement vereist uitgaven en discipline, om niet in te gaan op korte termijn gewin, die andere organisaties wel maken, op basis van risicovolle praktijken. Steun van de CEO en liefst ook van ‘the board’ is daarbij essentieel.
  • Risicomanagement maakt deel uit van alle management. Een sterke informatie-infrastructuur is nodig voor zowel het managen van de organisatie als voor het hebben van een organisatie-breed zicht op de risico’s.
  • Let er voor op dat risicomanagement geen formaliteit wordt !
  • Het is niet eenvoudig om risicomanager te zijn als de organisatie beslist om de risico’s niet in acht te nemen. Je moet altijd je waarheid kunnen zeggen. Ook als je daarvoor ontslagen wordt.
  • Hoewel de markten en de risico’s complexer worden, blijven eenvoudige vragen kritiek om een goede beslissingname te garanderen. Een belangrijke vraag bij raar agerende markten is “wat is er aan het gebeuren dat we niet snappen?”.
  • Winnaars bespreken implicaties van dreigingen intens.
  • Winnaars hadden modellen voor de risicosituaties opgesteld, maar vertrouwden er niet blindelings op.

 

Reinventing Organisations

admin

Auteur: Frederic Laloux

In zijn boek ‘Reinventing Organisations’, schijnt de auteur tegen heilige huisjes te trappen. ‘Hoezo we hebben die verticale structuur niet nodig?’, ‘Hoezo, we kunnen de medewerkers op de werkvloer vertrouwen?’, ‘Hoezo, de eerste waarde is niet de winstmaximalisatie voor de stakeholders?’, ‘Hoezo een machinearbeider kan een kwaliteitscontrole doen binnen de perimeters van de klant?’, ‘Hoezo, budgetten moeten in team besproken worden?’, ‘Hoezo, de medewerkers kunnen van elkaar leren?’, ‘Hoezo, we hebben geen elfendertig hiërarchische lagen van controle voor efficiëntiewinst nodig, integendeel?’, ‘Hoezo de macht hoort bij de medewerkers?’, ‘Hoezo, de medewerkers kunnen slim zijn, probleemoplossend denken, spontaan overuren kloppen om een stuk van het werk gedaan te krijgen, bij elkaar te rade gaan en zich betrokken voelen in het werk?’, ‘Hoezo, de nieuwste generatie van jongeren communiceren anders, en hoezo dit kan opgevangen worden met een horizontale organisatiestructuur? Hoezo de communicatie is many – to – many en niet meer one – on – one, en hoezo, Facebook-achtige communicatie binnen een organisatie kan daarbij helpen?’.

Dit zijn enkele eerste bedenkingen die opgeworpen worden in dit revolutionaire boek. Dit werk is opgedeeld in drie delen. In een eerste deel bespreekt de auteur eerst een historiek van organisatiestructuren, van rood naar amber, oranje, naar groen en uiteindelijk cyaan (turkoois). De auteur laat zien hoe dit passend was voor de tijdgeest. En niet altijd ongepast hoeft te zijn in latere tijdspannes. Sommige organisaties zijn nu eenmaal gemaakt om hiërarchisch te zijn. In het leger moet er discipline heersen. In tijden van crisis moet er een crisismanagementstructuur zijn. Het is niet aan mij om te zeggen dat deze laatste altijd hiërarchisch oranje of amber of rood moet zijn, maar misschien kan evolueren naar groen of cyaan. Wat deze kleuren betekenen, daarvoor verwijs ik naar het boek, dat er dieper op ingaat.

In een tweede deel gaat de auteur dieper in op structuren, praktijken en culturen van cyane organisaties. Daarbij gaat de auteur dus dieper in op alle lagen van de organisatie, niet alleen processen, machines en projecten dus, maar ook mensen en culturen. Heel belangrijk is daarbij het zoeken naar heelheid en de teamstructuren, uitvoerig geïllustreerd aan de hand van de organisatie ‘Buurtzorg’ in Nederland. Dergelijke soorten teamwerking zijn meer afgestemd aan de communicatiegewoonten van de jeugd, die onze toekomst zijn, die many – to – many communiceren op het internet, en zich voor het grootste deel niet meer thuis voelen in een verticaal gestructureerd hiërarchische organisatie.

Als bewijs hiervoor, en voor het feit dat het werkt, haalt de auteur een resem organisaties aan en hun ‘persoonlijke’ verhalen hoe het hen verging, hoe ze goed presteerden de laatste decennia, en zelfs in het diepst van de globale crisisperiodes.

In een laatste deel spreekt de auteur over noodzakelijke en voldoende voorwaarden voor het werken van een cyane organisatie, alsook het aanpakken van het opzetten van een nieuwe of het omvormen van een bestaande organisatie naar een cyane organisatie.

 

Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model

admin

Auteur: Lizanne Vroom

In het eerste hoofdstuk stelt de auteur, Lizanne Vroom, het Dynamisch Business Model centraal. Er wordt uitgebreid ingegaan op begrippen als risicobereidheid, schade, statische en dynamische risico’s, strategische en operationele risico’s, inherente en restrisico’s. Reeds in de definitie van risicomanagement staat centraal dat het in het teken van het halen van de bedrijfsdoelstellingen moet staan. Daarna wordt een uitgebreide samenvatting gegeven van waarover het in dit boek zal gaan: elk van de te nemen stappen in risicomanagement volgens dit model is een hoofdstuk uit het boek.

Het tweede hoofdstuk gaat over het vaststellen van de interne en externe context. Hierbij wordt ingegaan over de structuur van het dynamisch business model: wie, wat, hoe, waarom, processen, partners, uitgaven en kosten, middelen, klanten en de omgeving. Maar ook de doelstellingen en hun samenhang met missie, visie en strategie blijven niet achterwege.

Vanaf hoofdstuk drie begint de cyclus rondomrond het dynamisch business model: men vertrekt van RM doelstellingen en uitgangspunten, men identificeert de risico’s, men evalueert en prioriteert ze, men bepaalt de strategie die men er tegenover stelt, men maakt actieplannen, die men ook implementeert en dan gaat men bijstellen en de RM prestaties meten. Tijdens dit geheel zal men continu het RM proces evalueren en bewaken, in detail en overkoepelend, en communiceert, informeert en consulteert men de belanghebbenden.

Concrete zaken die zijn bijgebleven zijn de SWOT analyse en de bijhorende confrontatiematrix die men gebruikt bij de inventarisatie van risico’s, op het micro niveau. Echter, ook het meso niveau (vijfkrachtenmodel van Porter) en macro niveau (DESTEP-analyse) worden besproken, maar zullen verdere lectuur vereisen van de lezer.

Leuk om te zien is dat in de risico-evaluatiematrix reeds de link wordt gelegd naar Business Continuity Management. Blijkbaar worden in dit RM model ook de risico’s met een hoog effect maar een lage kans niet vergeten. In hetzelfde hoofdstuk wordt een uiteenzetting gegeven over statistische grootheden, en wanneer welke parameter het best bruikbaar is. Tevens geeft de auteur een omstandige uitleg over welke risicoparameters helpen om een balans te interpreteren.

In hoofdstuk 6 heeft men het over het risicoprofiel, en waarschuwt men voor de interpretatie: mensen zien niet altijd wat er is, en kunnen verkeerd ‘zien’. Dit wordt geïllustreerd a.d.h.v. o.a. Fraser’s spiraal.

Hoofdstuk 7 gaat over hetgene in RM het meest vergt van het OQ (originaliteitsquotiënt) van de businessmensen. Het gaat over het bedenken van maatregelen en strategieën. Daarbij treedt zowel een fysieke als psychologische kant van risicobeheersing op. Maar ook een financiële.

Daarna gaat het terug richting vakbekwaamheid: actieplannen en adviezen moeten opgesteld worden. Daarbij legt de auteur enige nadruk op rapportage.

Nadien wordt het proces afgerond met het implementeren van de actieplannen en het bijsturen van de RM prestaties. En de evaluatie en het bewaken van het RM proces.

Maar daar houdt de auteur dus geen halt bij.

In haar laatste hoofdstuk trekt de auteur volledig de kaart van de communicatie en bijhorende psychologische processen. Ze benadrukt het belang van de stakeholders van de organisatie, en hoe met hen, en met medewerkers, gecommuniceerd kan worden. Daarbij onderstreept ze het belang van NLP (Neuro Linguistic Programming) en verklaart ze hoe dit in relatie staat tot (gewenst) gedrag. Daarnaast geeft ze een uitleg hoe vertrouwen een KSF (Key Success Factor) is voor RM en dus voor de business.

BCM en de Kerstman

admin

Beschouw een complexe organisatie met productiehallen en logistieke units, gebaseerd op de Noordpool, traditioneel heel erg in de weer rond 25 december. Zoals u zich kan inbeelden, behelst de planning voor deze gebeurtenis een heel jaar. De CEO “Santa” is nog geen vijf minuten terug van het afleveren van de pakjes, of de cyclus begint opnieuw. En hij wordt voortdurend geroepen om onverwachte problemen op te lossen die dringend aandacht vereisen…

Dit jaar begon het al vroeg. Santa had net de slee in de garage gezet, of hij werd al op de korrel genomen door het Kerstvrouwtje.  “Wat hebben al die reportages op de TV te betekenen, waarin je te zien bent terwijl je de mama van een kindje kust?”, vraagt ze streng. “W, w, watte? Wie?” stamelde Santa.  Hij kon uitleggen dat het hier ging over een geval van identiteitswisseling. Het imago van Santa had een flinke opdoffer gekregen door toedoen van een bedrieger. Hij ging recht naar zijn Crisiscommunicatie team, en na een snel ingrijpen en een publieke verontschuldiging was zijn reputatie hersteld. Hij kan zich gewoonweg niet veroorloven dat zijn klanten zich kunnen verbeelden dat hij stout is op welke manier dan ook…    Februari bracht veel ijsstormen op de Noordpool.  “Santa, het is momenteel veel te koud voor de Elfjes om te werken,” zei de Elfjes manager en veiligheidself hem, “Ik heb de opdracht gegeven om het werk neer te leggen.”   Santa zuchtte en greep naar de Gouden Pagina’s op het internet, “Hallo, verwarmingsingenieurs? Is het mogelijk dat jullie mijn Elfjes terug een aangename werktemperatuur bezorgen…”.   Ondanks de onderbreking, en door bereidwillig overuren te kloppen, waren de Elfjes snel terug op schema.

De zaken gingen goed, en het werk verliep ononderbroken tot de trekvogels in de lente terugkwamen uit hun winterse habitats. Er groeide onrust onder de Elfjes dat de wilde vogels het gevreesde H5N1 vogelgriep met zich zouden meebrengen. Dit gaf angst voor een regelrechte epidemie. Santa consulteerde de WHO website om het laatste advies in te winnen.    “Er is momenteel erg weinig risico op vogelgriep. De vogels die terugkeren komen uit verre landen zonder gekende uitbraken van H5N1-virus, maar om zeker te zijn zal ik een paar bewakers aanduiden die een oogje moeten houden op de gezondheid van de vogels”, zei Santa tegen zijn Elfjes. Hij hoopte dat hij niet nog meer bewakers moest inzetten, wanneer de kudden wilde rendieren terugkeren. Hij had immers gelezen dat het blauwtongvirus zich verspreidde naar het noorden, en hij had al een rendier met een rode neus…    De zomervakantie had zoals elk jaar zijn typische problemen: verveelde kinderen met teveel tijd en niets om handen, waren op de uitkijk om kattenkwaad aan te richten. Dit jaar kwam het alarm van Santa’s Exploitatie-elfjes, die in paniek kwamen vertellen dat enkele stoute kinderen die ochtend de “Braaf en Stout”-database hadden gehackt, en alles op “braaf” hadden gezet. Er was geen manier meer om te weten wie braaf en stout was geweest het laatste halfjaar. Gelukkig is Santa goed op de hoogte van de laatste technologische snufjes en had hij een back-up gemaakt en liet die “restoren”. Voor de volledigheid liet hij daarna nog een virusscanner lopen over de servers, stelde de Firewalls opnieuw in en gaf het bevel aan alle Elfjes om hun paswoorden te wijzigen.    In de herfst waren er gelukkig geen verdere problemen die Santa vermoeiden. Maar 24 december was, zoals elk jaar, nagelbijten: de generale repetitie voor de 25ste. De Elfjes laadden de slee van Santa in en de kudde rendieren werden in hun harnas gehesen. Santa klom in het zadel vooraan in de slee, nam de leidsels van de slee in de ene hand, en draaide de sleutel in het contact van de slee met de andere hand. Een kort gegrom van de raketmotoren en niets meer. Hij draaide opnieuw met de sleutel in het contact. Weer een kort gegrom van de motoren en dan niets meer. Santa realiseerde zich dat hij vorig jaar, tijdens het oplossen van het reputatieprobleem, vergeten was om de lichten van zijn slee uit te zetten. Gevolg: een lege batterij.    Gelukkig, op aandringen van het Kerstvrouwtje, was de opstarttest wel degelijk doorgegaan op 24 december. Natuurlijk vond Santa het niet leuk dat hij zich al in zijn slee moest hijsen terwijl hij zijn jaarlijks diner nog niet had beëindigd en hij al die lekkere stukjes taart moest laten staan, en natuurlijk klaagden de Elfjes dat ze de wagen opnieuw zouden moeten uitladen en inladen voor een technisch onderhoud. Maar het Kerstvrouwtje had Santa overhaald om de test toch uit te voeren voordat de grote kadootjesdag was aangebroken. De batterij werd vervangen door een geladen exemplaar, en op 25 december kregen alle écht brave kinderen de juiste kadootjes dankzij Santa’s Business Continuity Voorzieningen…

Icoon

BCM en de Kerstman

1 file(s)   32.26 KB

 

Redders in Nood – opvang van mensen in crisis

admin

Auteur: Erik De Soir

In dit boek brengt de auteur een aantal psychologische theorieën voor crisissituaties naar voor die steeds voorafgegaan zijn door een verhaal uit het leven gegrepen. Het gaat in dit boek zowel over slachtoffers als de impact die ze hebben, met wat ze meemaakten, op de hulpverleners. Bij dit laatste staan de mensen die de krant lezen veel te weinig stil. Hoe kunnen ook zij geholpen worden, na wat ze meemaakten tijdens een hulpoperatie? Dit boek vertelt er meer over.

In Hoofdstuk 1 haalt de auteur het CRASH-model aan. Volgens drie dimensies worden de slachtoffers getrieerd, namelijk:

  • Type slachtoffers (primaire, secundaire en tertiaire slachtoffers)
  • Type gebeurtenis (traumatogeen, depressogeen, exhaustogeen)
  • Type interventie (preventie, aanpak, nazorg)

Waarna de auteur dieper ingaat op de aanpak van een aantal types gebeurtenissen in ‘sessies’.

Hoofdstuk 2 is gewijd aan psychotrauma, waarin een overlevende van Ghislenghien zijn verhaal doet over de gebeurtenis en de tijd na de gasontploffing. Hij vertelt zijn verhaal heel duidelijk in tien ‘schokken’. Daarna gaat de auteur verder in op het psychotrauma vanuit een psychodynamisch oogpunt, inclusief een benadering vanuit verschillende theorieën.

Hoofdstuk 3 is gewijd aan verkeersongevallen en de opvang van nabestaanden. Hierin wordt vermelding gemaakt van de Eekhoornmethode, een methode van psychologische aanpak die de overlevingskansen van het slachtoffer gevoelig vergroot. Wat uit de getuigenissen blijkt is dat de schijnbaar kleine dingen van groot belang kunnen zijn.

Hoofdstuk 4 gaat over spoedeisende en intensieve medische hulp. Het hoofdstuk begint met het verhaal van Geert, een hoofdverpleegkundige spoed met een hart voor zijn job, die alles-opeisend is. Het tweede verhaal is dat van Guy, een urgentiearts met 20 jaar ervaring die zijn ervaringen met urgentiegeneeskunde en de indrukken en gevolgen voor hem en zijn collega’s daarbij blootlegt. Het blijkt dat hulpverleners emoties kunnen overkrijgen van de door hen geholpen slachtoffers alsof ze met elkaar in verbinding staan zoals communicerende vaten.

Hoofdstuk 5 gaat over humanitaire rampen, met als voorbeeld de aardbeving te Port-au-Prince, en de ervaringen daarbij van Jeroen, een verpleegkundige met als specialisatie verloskunde en een bijkomende opleiding als ziekenhuisverpleegkunde. Later ging hij bij BE-FAST en kwam zo bij Port-au-Prince terecht. Het is een voorbeeld van uitputting door medeleven bij reddingswerkers. Aan de hand van dit voorbeeld gaat de auteur in op het trauma-transmissiemodel van Figley.

Hoofdstuk 6 gaat over directe psychologische en fysiologische stabilisatie van zwaargewonde slachtoffers. Hierin begint de auteur met het verhaal van Dirk en Mia, die een verkeersongeval meemaakten, en Dirk gered kon worden o.a. door geluk, maar ook door de hulp van de methode van de Eekhoorn, die eerder al vermeld werd in hoofdstuk 3. Op het einde van het hoofdstuk geeft de auteur richtlijnen voor psychologische stabilisatie, waarbij elke richtlijn gevolgd wordt door lessen uit de praktijk.

Hoofdstuk 7 gaat over uitgestelde psychologische opvang. Het gaat hier over de zogenaamde psychologische debriefing. De taak dat dit bewerkstelligt is het loskoppelen. Er blijken meerdere varianten van psychologische debriefing te bestaan. Bij psychologische debriefing bestaan verschillende stappen: onmiddellijke opvang, defusing, en volledige nabespreking. Deze laatste bestaat uit een introductiefase, feitenfase en gedachtenfase. Daarna komen een bezinningsmoment en een reactie/gevoelensfase, een veranderingsfase , leerfase met uiteindelijk een afsluiting. De begeleiding van zo’n psychologische debriefing leer je niet uit een boek, daarvoor moet je een speciale opleiding volgen.

Hoofdstuk 8 gaat over verdriet opvangen en opvolgen: slecht nieuws melden… Het voorbeeld in dit hoofdstuk is het verhaal van Katrien die de doodgeboorte van haar dochtertje meemaakt. De auteur geeft een reeks voorbeelden van hoe je een slechtnieuwsgesprek NIET moet voeren. Daarna geeft hij een aantal do’s van hoe je ‘de klap’ moet uitdelen in een slechtnieuwsgesprek en in een tweede fase hoe je het helpt inwerken, en hoe je hulp kan bieden bij de acute opvang na de klap. In de derde fase kan je hulp bieden bij de oplossing van onmiddellijke problemen.

Hoofdstukken 9, 10 en 11 gaan over Pukkelpop 2011, het psychosociaal interventieplan en o.a. het belang van rituelen. Daarbij komt het zeer sterke verhaal van de ouders van Marijke in hoofdstuk 11 zeer ingrijpend over.