Crisis bij de hulpdiensten – Op naar een slagkrachtige crisisorganisatie.

admin

Auteurs: Bert Brugghemans; Matthijs Dedier; Marc De Langhe; Frank Maertens; Koen Milis; Dimi Vercammen; Reinhardt Vandenbussche; Bartel Van De Walle

In dit boekwerkje stellen de auteurs een verzameling aan adviezen voor, vaak gebaseerd op eindwerken van een postgraduaat in een veiligheidsrichting. De adviezen zijn voornamelijk geconcentreerd rond de werking tijdens rampen op het Vlaams of Belgisch grondgebied.

In het eerste hoofdstuk bespreekt Frank Maertens tien succesfactoren om naar een slagkrachtige crisisorganisatie te groeien. De eerste, en wellicht belangrijkste succesfactor betreft het werkwoord samen-werken. In Nederland lost men dit op door het OndersteuningsTeam Brandweer (OTB), die de juiste deskundigen rond de tafel weet te krijgen in een transdisciplinair overleg. Het levert dan de volgende zaken op:

  • Communicatie tijdens het incident
  • Coördinatie en ondersteuning bij (externe) onderzoeken vanaf de acute fase
  • Expertise risicobeheersing
  • Denktank (op afstand)

In het tweede hoofdstuk spreekt Dimi Vercammen over een evolutie naar een commandostructuur bij grootschalige inzet. Daarbij is de opbouw volgens een netwerkmodel van belang voor de uitbreiding van een basiszorg van de brandweer te kunnen evolueren naar een intrazonale en interzonale mogelijkheid van aanpak. Commandostructuren moeten daarvoor onderwerp worden van onderzoek alsook incidenten. Daarbij is het eveneens interessant om over de grenzen heen te kijken, hoe men de zaken daar heeft aangepakt, om inspiratie op te doen. Daarnaast geeft deze auteur een idee van een guideline: Start to command waarin “randvoorwaarden die de onzekerheden van een fast burning crisis grotendeels kunnen wegwerken, uitgeschreven” zijn.

In het derde hoofdstuk vraagt auteur Marc De Langhe zich af of het KB noodplanning echt wel zorgt voor een structuur in de chaos voor gemeentelijke rampensituaties. Daarin heeft hij het o.a. over een gebrek aan permanentie voor bepaalde sleutelfiguren, gebrek aan tijd en middelen, en gebrek aan ervaring. Daarbij bespreekt hij eveneens grondig de voor en nadelen van schaalvergroting. Uiteindelijk komt hij tot de conclusie dat het KB van 2006 wel een aantal problemen oplost voor de gemeenten, maar niet alles. Uiteindelijk concludeert hij dat de fragmentarische organisatie van het hulpverlenerslandschap draagt in België niet bij tot een eenvoudige aanpak van rampenmanagement.

Het vierde hoofdstuk, van Bert Brugghemans, Koen Milis en Bartel Van De Walle, bespreekt een historische fout in het toewijzen van het woord “communicatieprobleem” voor wat eigenlijk een informatieprobleem is. Om tot betere beslissingen te komen, beter dan semi-rationele of intuïtieve beslissingen, moet men ofwel de leidinggevenden leren omgaan met de onzekerheid en de risico’s die een crisis met zich meebrengt, ofwel de situatie verbeteren door de informatiestroom te verbeteren met informatiemanagement. Informatiemanagement is in de Belgische wetgeving rond noodplanning echter slechts beperkt beschreven. Daarna bespreken de auteurs het belang van situational awareness en haar relatie met (goede) beslissingen. Op het einde van het hoofdstuk formuleren de auteurs vijf beleidsadviezen op basis van hun onderzoek.

In het vijfde hoofdstuk bespreken Matthijs Dedier en Reinhardt Vandenbussche hoe de coördinerende en/of ondersteunende overheidsactoren kunnen verbeterd worden in België. Daarbij bespreken ze het crisiscentrum van de FOD Binnenlandse Zaken, het Federaal Kenniscentrum voor Civiele Veiligheid, eveneens van de FOD Binnenlandse Zaken, en de federale diensten van de noodplanning bij de gouverneurs. Daarna geven ze een voorstel voor een nieuwe organisatiestructuur, die de inefficiënties op federaal niveau inzake Noodsituatiemanagement, en de versnippering van bevoegdheden moet tegen gaan.

Het boek sluit af met een beschouwende conclusie van Menno Van Duin, die me doet geloven dat er ook andersom, van buiten de landsgrenzen naar België mag gekeken worden.

Help ! Een crisis – Een praktisch model voor een professioneel crisisbeheersingsproces

admin

Auteurs: Bart Bruelmans, Bert Brugghemans, Ilse Van Mechelen

Een van mijn vroegere leidinggevenden, die zeer praktijkgericht is van aard, zei ooit: “Niets is zo praktisch als een goede theorie”. Voor crisismanagement mag deze uitspraak als van toepassing worden beschouwd op dit boek.

In 116 blz werken de auteurs een model uit dat het letterwoord IBOBBO meekreeg. Dit staat voor informatiegaring (dat steeds meer informatiemanagement wordt), beeldvorming, oordeelvorming, besluitvorming, bevelvoering, en tenslotte opvolging.

Elk van deze stappen vormen een hoofdstuk uit het boek, dat nadien nog vervolledigd wordt met een hoofdstuk over wat je kan doen als voorbereiding. In elk hoofdstuk van IBOBBO wordt er de nodige aandacht gegeven aan de strategische, de tactische en de operationele bril, zodat er voor elke deelnemer van een crisis, of het nu een oefening is, of een echte crisis, wel een handige uitleg in staat. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een klein aantal kernachtige tips die de crisismanager best meedraagt naar zijn eigen praktijk.

Ik weet niet of elke crisis door de stappen van IBOBBO aangepakt kan worden, maar het percentage waarop het van toepassing is, is zonder twijfel zeer groot. Het systeem, zowat 10 jaar geleden geïntroduceerd door Chris Addiers, biedt een uit de praktijk geboren antwoord op de voorheen ongewervelde aanpak van crisissituaties.

Een van de beste tips in het boek voor de leidinggevende in een crisis is dat er en op maat gemaakt crisiswerkblad voorbereid wordt. Voor voorbeelden hiervan verwijzen de auteurs naar hun website www.helpeencrisis.be. Een andere zeer bruikbare tip is het gebruik van een klassiek whiteboard om de hoofdzaken van een crisis te noteren (feiten, besluiten, to-do’s en algemene zaken).

Dit boek is een aanrader voor elke crisismanager die in zijn leven te maken heeft met de complexiteit van een reële dreiging op grote of minder grote schaal.

Werken met hart en ziel

admin

Auteur: Wouter Torfs

Schoenwinkelketen Torfs is een begrip in Vlaanderen. Kleinzoon Wouter ziet zijn boek ‘Werken met hart en ziel’ als een eerbetoon aan de stichters van de naammakende zaak. Veel van hun principes blijven bij de uitwerking van “a Great Place to Work” overeind.

De boodschap is duidelijk: “Ce qui est important, c’est la rose.” En massa’s fun op de werkvloer uiteraard… Gelukkige mensen functioneren nu eenmaal beter. De truc is om dat geluk te triggeren.

Zoals elke CEO in deze wereld weet, wordt de werkbelasting van de werknemers steeds groter, en werken vele medewerkers ook afstandelijker, minder betrokken. Dit werkt respectievelijk zowel burn-out als bore-out in de hand. Velen trekken een masker aan van wie ze zijn wanneer ze naar het werk gaan. Thuis heeft men daardoor te weinig tijd over om zichzelf te zijn. Het boek levert hiertegen een aantal ideeën die kunnen gelden als risicomaatregels, hoewel deze voor veel mensen allergieën-verwekkende-term nergens in het boek gebruikt wordt.

Voor een burn-out geldt als voorkomingsmaatregel dat een mens zich moet bezig houden met wat hij/zij graag doet, wat je goed kan, en dat je jezelf kan zijn. Tegenover bore-out geldt als maatregel dat de medewerker van hartswege moet betrokken zijn met de organisatie, iets dat je in de hand kan werken met een vlakke hiërarchie en zelfsturende teams.

Bij Torfs blijven er tot op zekere hoogte leidinggevenden bestaan, maar worden de medewerkers zelfs betrokken bij het uitbouwen van de missie, strategie en de waarden van het bedrijf. Het gaat zelfs zover dat elke Torfs winkel een kindje sponsort in het Cunina project. De medewerkers hebben hiervoor zelf gekozen. Onder andere op die manier implementeert de organisatie op een consequente wijze haar waarden. Ze doen wat ze zeggen en ze zeggen wat ze doen.

Het boek is interessant voor elke CEO die medewerkers heeft die last hebben van stress op het werk, burn-out en bore-out. Uiteraard moet elke bedrijfsleider zijn eigen formule zoeken en implementeren. En uiteraard worden met zelfsturende teams niet alle wrijvingen met klanten opgelost.

Op het einde van het boek geeft de auteur toe aan de die-hards die op presentaties blijven doorvragen naar “Hoe pak je het aan?”. Daartoe geeft de auteur een aantal practices. Deze zijn:

1 Wees aanwezig als leider!

2 Het land van de glimlach

3 Spread the word

4 Horen, zien en… triggeren

5 Ga mee met je digitale tijd

6 Voor een goed slechtnieuwsgesprek

7 De cijfers van SD Worx: over anciënniteit, ziektekosten, ziekteverzuim en verloop

8 Onderscheid je door dingen die je niet hebt

9 Investeer in vertrouwen en schaf die prikklok af!

10 Wees redelijk en toon begrip!

11 Mede-werkers, met accent op mede! De kracht van ‘samen’ ondernemen

12 creëer magic moments!

13 Little acts of kindness

14 Waardeer je medewerkers niet alleen, bedank ze ook!

Een die ontbreekt, volgens mij is “Neem je tijd om dit te realiseren – werk aan maturiteit”. Haast en spoed zijn zelden goed. Want als je een volledige vlakke hiërarchie zou nastreven door het snel snel weg te hakken, creëer je een machtsvacuüm. Dan is maturiteit van de medewerkers van belang om geen risico te lopen van anarchie.

 

Managing Risk and Performance – A Guide for Government Decision Makers

admin

Auteurs: Thomas H. Stanton & Douglas W. Webster

Dit boek beschrijft de problematiek van het invoeren van enterprise risk management in de Federale overheid van de USA.

Het is in grote lijnen een verhaal van “het glas is half leeg of het glas is half vol”.

“Het glas is half leeg” kijkt naar de reputationele risico impacts van het ‘General Services Administration’ en het ‘Department of Veterans Affairs’ voor extravagante uitgaven aan conferenties, inadequaat federaal overzicht die aanleiding gaf tot de financiële crisis, ‘Deepwater Horizon’ Olievervuiling van BP etc. “Het glas is half vol”, dat aangehangen wordt in dit boek, is dat risico’s zelf nooit kunnen ge-elimineerd worden, maar dat ze veel beter kunnen gemanaged worden door het toepassen van de goede praktijken …  [Douglas Webster, CEO, Cambio Consulting Group]

Werking van de VS Government en haar dienstverlening aan de burgers optimaliseren is het doel van ERM in de Federale overheid van de USA volgens dit boek. Daarbij zijn er een aantal uitdagingen en een stappenplan dat uit deze teksten kan gedistilleerd worden:

Uitdaging 1: Blijvende ondersteuning van de top

De ondersteuning moet blijven gelden na vervanging van de leiders aan de top bij een machtswissel. Daarom is de creatie van een CRO / verantwoordelijke voor Risicomanagement van belang in de agencies. Dit kan de continuïteit van het risicomngt garanderen. Tevens is ondersteuning van de top van belang voor het creëren van een risico-erkennende cultuur in de organisatie. Hierbij is een institutionele verandering nodig, waarbij o.a. de nodige beleidsdocumenten, ondersteunende risicomngt processen en het opnemen van vereiste acties in de plannen van verantwoordelijkheden van de leidend ambtenaren van belang. Daarbij is het van belang te onderschrijven dat risicomanagement prioriteit heeft. Tevens moet het belang van RM binnen een goed beleid onderstreept worden en dat het risicomanagement kan gedelegeerd worden aan de CRO. Tevens is het van belang om RM te betrekken in elke vorm van kostenbesparing.

Uitdaging 2: Het overstijgen van silowerking

Veel individuen hebben steeds in hetzelfde agentschap gewerkt of dezelfde taken uitgevoerd. Daardoor wordt verandering moeilijk. Objectieven van organisaties zijn vaak niet meetbaar binnen overheden. Daardoor kunnen de lagere ondersteunende objectieven in de agencies aan belang winnen over de entiteit-brede objectieven.

Daarom moeten de agencies met betrekking tot RM:

  • Zich concentreren op een beperkt aantal maar meest relevante risico’s
  • Een Risico management comité oprichten met een beperkt aantal leden
  • RM institutionaliseren
  • Het RM-proces verbinden met/ van toepassing maken op de toewijzing van de budgetten
  • Een cultuur van vertrouwen creëren
  • RM comité nauw laten samenwerken met de agencies.

Uitdaging 3: Het overstijgen van een cultuur van voorzichtigheid

Vaak lijkt het alsof de overheid aanstuurt op risico-vermijdend gedrag. Ondernemen is echter risico nemen. In het verleden werd er te veel nadruk gelegd op “uit de problemen blijven”. Dit komt voornamelijk door het feit dat de overheid geen drijfveer heeft van “profijt versus verlies” wat een van de drijfveren is in de private sector. Daardoor is het moeilijker voor een overheid om hier te “optimaliseren”. Daarom moet er een cultuur komen van rapporteren van risico’s verticaal op en neer doorheen de agencies.

Hiervoor is de ondersteuning van de top essentieel. Medewerkers moeten er een veilig gevoel bij hebben wanneer ze een risico rapporteren.

Uitdaging 4: Het verzoenen van de risicofunctie met die van audit

Het is van belang zich ervan te verzekeren dat niet alleen fraude en misbruik worden tegengegaan, maar dat verspilling en inefficiënties worden geïdentificeerd op een manier die ervoor zorgt dat de agencies er baat bij hebben, door een verbeterde manier van besluitvorming. Ook daarvoor is een veilig gevoel bij de medewerkers van belang. Hierbij kan de samenwerking van de disciplines van audit en RM leiden tot sterkere praktijken wat betreft tegemoetkomen aan de verwachtingen van de belanghebbenden.

Uitdaging 5: Opvoeden van de medewerkers wat betreft Risicomanagement

RM is iets wat tijd vraagt om te begrijpen. Meer dan het voeren van betekenisvolle discussies over risico’s is de federal government van de VS te vaak bezig met het focussen op interne controles. Deze manier van werken kan geen garantie opleveren voor een gebalanceerde performantie versus kost en risico. Daarom is het uitspreken van een visie en waarde statement van RM dat uitgedragen wordt over de agency van belang. Zo’n statement kan een groot belang hebben bij het winnen van de noodzakelijke ondersteuning binnen de organisatie.

Het is dus belangrijk dat er meer aandacht gaat naar besef van bedreigingen en risico’s, dan het compliance-georiënteerd zijn. Het doel is dus het verhogen van de maturiteit van intern RM en om RM geïntegreerd te krijgen in de beslissingsprocessen doorheen heel de agencies. Daarbij kan het opstellen van een risicoregister en daarin het prioriteren van bedreigingen en risico’s helpen.

Eveneens van belang zijn dus een goed cultuur wijzigingsbeheer en het tonen van de meerwaarde van RM aan de medewerkers op alle niveaus binnen de agencies.

Uitdaging 6: Het aantonen van de (meer)waarde van Risicomanagement

Het moeilijke hierbij is aantonen dat je een kostelijk incident hebt voorkomen dat niet is opgetreden. Een belangrijke issue hierin is dat vaak grote druk bestaat om politiek gedreven initiatieven te nemen zonder begrip hoe die objectieven gehaald kunnen worden met een beheersbaar risico.

Daarom is de waarde van RM te bekijken als een verbeterde kwaliteit van beslissingsproces, doordat bedreigingen, obstakels, enz. een positieve dialoog kunnen geven. Zonder zo’n dialoog is de beslissing te vaak een simpele eis die zegt “we doen het” of “we doen het niet”.

Een verbeterd beslissingsproces kan men herkennen aan:

  • De identificatie en monitoring van risico’s en risicobehandeling die voorkomt op alle niveaus van de agency.
  • Ontwikkeling van of nieuwe mogelijkheden voor het management om tussen te komen in de allocatie van mensen en middelen indien een verandering in de omgeving een wijziging vereisen van de plannen voor de behandeling van risico’s.
  • Een belangrijke verlaging van het aantal verrassingen die de agency negatief beïnvloeden.
  • Een breed begrip van de risicotolerantie binnen de agency en het voelen van de nood om een zeker risico te nemen bij beslissingen, consistent met de risicotolerantie.
  • Verbetering van de mogelijkheid van de agency om middelen en mensen toe te wijzen, om risico’s te beheren over functionele en programmatorische domeinen heen, waardoor een grotere entiteit-brede return on investment ontstaat.
  • Verbetering van entiteit-brede appreciatie van de nood om functionele en programmatorische doelen af te stemmen met strategische doelen.

 

Het stappenplan hiertoe:

Stap 1: een RM raamwerk maken

Dit behelst het definiëren van sleutelrollen en verantwoordelijkheden, op vlak van de agencies zowel als overkoepelend over de overheid.

Overkoepelend over de overheid moet aandacht geschonken worden aan:

  • In de jaarlijkse budget-reviews moet men agencies vragen om de grote risico’s aan te geven en uit te leggen hoe deze worden aangepakt.
  • Bij het opstellen van de budgetten moet risk management betrokken worden als samenwerkende functie voor de inspectie er van.
  • Regelmatig nazicht van de beste praktijken van risk management in de agencies door accountancy.
  • Analyse van de risico-praktijken, om onafhankelijk in te schatten hoe de kwetsbaarheden wijzigen bij falen van risicomanagementprocessen.
  • Beoordelen van de kwaliteit van de beslissingen bij het afwegen van performantie, kost en risico om de meerwaarde voor de belanghebbenden te maximaliseren.

Op vlak van de agencies moet aandacht geschonken worden aan:

  • De CEO’s moeten hun directieraad omvormen tot een management dat denkt in termen van het welzijn van de agency eerder dan van de eigen organisatieonderdeel.
  • De CEO’s moeten een comité vormen in hun agency dat entiteit-breed de grote risico’s in kaart brengt, prioriteert, en een aanpak genereert voor deze met het hoogste prioriteit.
  • Een open cultuur genereren zodat alle medewerkers de mogelijkheid voelen om hun bezorgdheden te uiten tegen het management, zodat deze zich er over kan buigen.
  • De CEO moet een individu aanduiden om het risico-initiatief te leiden.
  • De CEO moet het budgetteringsproces zo fijnstellen dat ze op een geïntegreerde manier de middelen beschouwen, de performantie beschouwen en het risico.
  • Audit en de risico-functie bepalen samen hoe best de effectiviteit van de risico-functie kan ge-evalueerd worden zonder schade te berokkenen aan de noodzakelijke stroom van risico-gerelateerde informatie naar de organisatieonderdelen en de directieraad.

Stap 2: Conditioneren om RM effectief te maken

Het doel is om de risico-informatie op en neer in de agency te laten doorstromen naar de meest relevante plaatsen om ze aan te pakken door de juiste beslissingnemers. Daarvoor moet het silo denken overwonnen worden, moet men denken aan de risico’s en winsten voor de agency ipv voor de organisatieonderdelen. Hiervoor moet de risicofunctie bestaft worden met mensen met de juiste skills, waarbij interpersoonlijke skills belangrijker zijn dan analytische skills, omdat de risico-functie door iedereen als betrouwbaar en vertrouwd moeten ervaren worden. Dit omdat de risico-functie de leidinggevenden comfortabel moet kunnen laten voelen bij het vertellen van risico’s in hun organisatieonderdeel, eerder dan ze te verbergen. De kwaliteit van de risico-functie en hun toegang tot informatie is belangrijker dan haar grootte en budget.

Stap 3: Integreren van RM in het beslissingsproces

RM moet informatie kunnen geven aan de beslissingnemers. Het integreren van RM in het budgetteerproces en performantiemanagement processen staat de agency toe om met de schaarse middelen en mensen grote risico’s aan te pakken. Het integreren van RM in de strategische planning geeft de beslissingnemers de kans om informatie over grote risico’s te integreren in de planning van de agency. Daarnaast moet de CEO eveneens zich ervan verzekeren dat de risicofunctie aanwezig is op gespecialiseerde comités die de agency nodig vindt voor haar missie en structuur.

Stap 4: Bescherming van de risicofunctie

Het is essentieel dat de risico-functie beschermd wordt tegen grote spelers / leidinggevenden van wie het leengoed de agency in gevaar kan brengen.

Stap 5: Een risico-beseffende cultuur maken

De CEO heeft de mogelijkheid om de “teneur aan de top” te zetten in het voordeel van RM. Dit moet eveneens inhouden het uitbouwen van een open cultuur waarin de feedback gehoord wordt, en indien deze redelijk klinkt, het te valideren of te invalideren.

Daarnaast is samenwerken uiterst belangrijk. Dit opnemen in de evaluatie van de medewerkers is een optie om de medewerkers hiertoe aan te moedigen. De CEO moet publiekelijk de CRO bij gebeurtenissen betrekken, en wanneer een leidinggevende kwetsbaarheden komt bespreken die aan het licht zijn gekomen.

Stap 6: Het managen van het veranderingsproces

Verander van een RM proces met silo denken naar een RM proces met samenwerking.

 

Oefenen en testen voor continuïteit en noodplannen: plannen en voorbereiden

admin

Geïnspireerd door PD 25666:2010 van British Standards

Oefeningen en testen van een BCP en van noodplannen van een organisatie gebeurt omdat men moet zeker zijn dat de plannen en procedures geschikt blijven voor hun doeleinden, en dat de mensen bekwaamd blijven om ze uit te voeren. Immers, “Uebung macht den Meister”.

Daarom moeten oefeningen in een programma gegoten worden, dat men moet designen met volgende doelen voor ogen:

  • Gradueel verbeteren van de competenties en het vertrouwen van mensen.
  • Ervoor zorgen dat alle deelaspecten van incident response werken zoals gewenst.
  • Mee zorgen voor de integratie van de deelaspecten van de incident response tot een gecombineerde response.
  • Identificeren van de nodige verbeteringen aan de plannen en de response.
  • Aantonen dat de investering in de oefeningen opbrengt voor de organisatie.

 

De oefening moet tevens voldoende gedocumenteerd zijn voor een eventuele audit achteraf.

De outcome van elke oefening moet de continue verbetering zijn van de mogelijkheden van de organisatie om moeilijke tijden te doorstaan.

Icoon

Oefenen en testen voor continuïteit en noodplannen: plannen en voorbereiden

1 file(s)   40.40 KB