The Intelligence Trap – Revolutionise your thinking and make wiser decisions

admin

Auteur: David Robson

Heel belangrijk bij beslissingen nemen is een psychologische kijk op het eigen leiderschap. Namelijk een kijk waarmee je voorkomt dat je in de “intelligence trap” trapt. Wat is dat nu precies?

De intelligence trap is in feite een direct gevolg van de onmogelijkheid van sommige mensen om te denken buiten hun verwachtingen, om een alternatieve visie op de wereld te bedenken, waar hun beslissing fout is eerder dan juist. Mensen met een zeer hoge intelligentie vallen hier meer aan ten prooi dan mensen met een gematigde intelligentie. Nobelprijswinnaars hebben hier soms last van, zo vaak zelfs dat er een begrip voor bestaat: “Nobel disease”.

Een actieve ingreep op deze valkuil kan gebruik maken van zogenaamde “evidence based wisdom”. Dit kan bijgebracht worden op alle leeftijden en aan iedereen, al heeft men meer kans om ervan te profiteren bij een gematigde intelligentie.

Een eerste stap is het inzicht hebben van wat wijsheid is. Een definitie binnen “wisdom” is: “he is wise who recognised the limits of his own knowledge” (Socrates). Los daarvan blijven een goede feitenkennis en opleiding belangrijk.

Zeer gevaarlijk is de fragiliteit van de expert. Door bijvoorbeeld sterk te leunen op schema’s en protocollen, die je moet hebben, kan hij problemen hebben om zich aan te passen aan de veranderingen in de omgeving. Flexibiliteit is dus belangrijk. Ook de persoonlijke bias is een probleem. Een aanzet van oplossing is het denken aan te passen. Dat kan reeds door erover te lezen, met inspirerende voorbeelden. Ook het plaatsen van een beginner met nog een detailblik is een voordeel daarbij omdat deze de patronen nog niet kent en dus verschillen ziet en kan duiden in details van de casus t.a.v. de algemene regel. Het kan ook door een afstandelijk standpunt in te nemen. Het oplijsten en quoteren van belangrijke aspecten, gespreid over meerdere dagen, is daarbij een voorbeeld. Daarnaast is het kunnen luisteren naar eigen emotioneel kompas een voordeel. Dit heeft te maken met het op een juiste manier kunnen in verband brengen van de gebeurtenissen in uw omgeving en uw (buik)gevoel daarbij. Tenslotte is het kunnen herkennen van opzettelijk speciaal ontworpen bullshit een nodige vaardigheid. Daartoe geeft de auteur een lijst mee van methoden waarmee foute waarheden soms worden verkocht.

Wat ons kan behoeden voor de valkuil zijn: cognitieve reflectie, intellectuele nederigheid, actieve “open-minded” denken, nieuwsgierigheid, verfijnde emotionele awareness en een “growth mindset”. Die zaken vinden we terug in de negen deugden van de Intellectual Virtues Academy. Deze zijn als volgt onderverdeeld in drie categorieën:

‘Getting started’

Nieuwsgierigheid: de mogelijkheid om zich te verwonderen en op onderzoek uit te gaan en zich de “waarom” vraag te stellen. Een dorst naar het begrijpen van dingen en het verlangen het te verkennen.

Intellectuele nederigheid: de bereidheid om de eigen grenzen en fouten te erkennen, ongeacht de intellectuele status of het -prestige.

Intellectuele autonomie: de mogelijkheid hebben voor actief autonoom en zelf-geleid denken. De mogelijkheid om te redeneren en te denken voor zichzelf.

‘Executing well’

Aandachtigheid: het klaar zijn om er met je gedachten 100% bij de zaken te zijn van het leerproces. Hou afleidingen op afstand. Wees een met de gedachten en het engagement bij het onderwerp.

Intellectuele zorgvuldigheid: de mogelijkheid om iets op te merken en het vermijden van intellectuele valkuilen. Een streven naar nauwkeurigheid.

Intellectuele grondigheid: de mogelijkheid om uitleg te zoeken en vinden. Ontevredenheid met eerder schijnbare of oppervlakkige en (te) eenvoudige uitleg. Grijpen naar een diepere betekenis en begrip.

‘Handling challenges’

Open-mindedness: een mogelijkheid om ‘outside de box’ te denken. Geeft een eerlijk gehoor aan tegengestelde perspectieven, zonder vooringenomenheid.

Intellectuele moed: klaar zijn om vol te houden in het denken of communiceren met het risico op angst om in verlegenheid gebracht te worden of om te falen.

Intellectuele vasthoudendheid: een wil om een intellectuele uitdaging en – worsteling aan te gaan. Hou je ogen op de prijs, en geef niet op.

Deze aspecten van eeuwige leermentaliteit zijn van toepassing op een individu, maar hoe stel je nu een ‘dreamteam’ samen? Dat hangt ervan af.

Als je een team hebt waarbij iedereen duidelijk gescheiden zaken moet doen, zonder overlappende jobinhoud, dan kan je een team van toppers gebruiken: er is geen competitie.

Als je een team van concurrenten moet samenstellen, waarbij overlappende jobinhoud is, dan is het belangrijk dat het niet allemaal toppers zijn, slechts ongeveer 60% zijn toppers maar dan weegt samenspel, op elkaar ingespeeld zijn, zwaarder door.

Bij een crisis team, elk type crisis team, is het een beetje het beste van deze twee werelden. In een CRT, bijvoorbeeld het bedrijfsbrandweerteam, is het duidelijk het tweede. Bij een CET, waar een teamlid wellicht een dossier afhandelt van a tot z, is het wellicht eerder het eerste. Maar bij het CMT, waar er weinig tot geen overlap is tussen de deelnemers, maar toch samengewerkt moet worden omdat men van elkaars resultaten moet op aan kunnen, is het een zuivere kruising: je hebt 100% toppers nodig, maar ze moeten ook op elkaar kunnen inspelen. Bij dit laatste is intellectuele nederigheid een zaak van belang, omdat men in dit team vaak meer te maken krijgt met hoge profielen die “zeer goed weten wat ze waard zijn”. Antistoffen daartegen zijn oefeningen waarbij men leert informatie delen, en beoordeeld wordt op het integreren van elkaars standpunt in het eigen denken.

Een mentaliteitswijziging die nuttig kan zijn om hieraan positief bij te dragen is het op gang brengen van discussies doorheen de hiërarchie, tussen de verschillende lagen van de hiërarchie, en de mensen mee te erkennen en te horen als expert op vlak van bijvoorbeeld hun eigen ideeën over arbeidsveiligheid.

Wat ook niet te negeren valt is het gebruik van statistieken van “near miss”-gevallen. Het is immers statistisch aangetoond dat een ernstige gebeurtenis voorafgegaan wordt door een aantal bijna ongevallen. Dat was bij de Challenger zo, bij de Columbia, (NASA) maar eigenlijk ook Covid-19 werd voorafgegaan door o.a. SARS en MERS. Daarbij werd gefaald om lessen te trekken en te implementeren naar de toekomst toe, of om in deze geleerde lessen te volharden. Daarvoor heb je de mentaliteit nodig van een “high-reliability” organisatie. Er werd voor dit type organisaties aangetoond dat (onderzoek van Karl Weick & Kathleen Sutcliffe) deze de volgende karakteristieken vertonen:

Verwachten om te falen: werknemers gaan naar het werk en elke dag kan een slechte dag zijn. Maar de organisatie beloont de medewerkers voor het rapporteren van hun fouten.

Onwil om interpretaties te versimpelen: medewerkers worden beloond om aannames in vraag te stellen, en om sceptisch te staan t.a.v. de wijsheden van anderen. Niemand is sanct in eigen land.

Gevoeligheid t.a.v. operations: teamleden gaan door met communiceren en interageren, om hun begrip van de situatie te vergroten, en zoeken naar de feitelijke oorsprong van elke anomalie.

Commitment aan resilience: het verwerven van de nodige kennis en resources om terug op gang te kunnen komen na een negatieve gebeurtenis. Daarbij horen de ‘pre mortems” en de besperkingen van bijna-ongevallen (“near misses”).

Eerbied voor expertise: hier is de open communicatie tussen verschillende lagen van de hiërarchie van belang, en de intellectuele nederigheid van de hogere in rang.

Desinformatie en Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Een vriend schreef me een mail. Hij haalde daarin een aantal websites aan en schreef:

“Ik moet zeggen, ik geloof hoe langer hoe minder de gangbare opvattingen afkomstig uit de mainstream media…”

Met de mainstream media bedoelde hij, zo meen ik te begrijpen, die media die de overheden aan het woord laten. Hij gaf ook een videoboodschap op van ‘the-iceberg’ en een Nederlandse versie ervan, als een alternatief. Deze geven informatie die haaks staat op de boodschap van, jawel, onze overheden.

In mijn ogen een geval van desinformatie.

Maar waaraan herken je desinformatie, als mensen met een hoog IQ er toch keer op keer in trappen?

Er zijn enkele basisregels die je qua communicatie kunt in het oog houden. Men zou sommige beter meer gebruiken bij alle communicatie, andere net niet:

  1. Eenvoudig woordgebruik, niet teveel jargon.
  2. Ondersteun de gesproken en/of geschreven tekst met beeldmateriaal.
  3. Gebruik herkenbare statements die elders reeds gehoord konden zijn (familiarity)
  4. Gebruik “fluency”: hoe gemakkelijk iets verwerkt kan worden door de hersenen, bijv. tekst op rijn, schreefloos, gemakkelijk te lezen lettertype.
  5. Verwijzingen naar experts, maar niet naar hun werk, dat moeilijk te traceren is.
  6. Gebruik van goedgelovigheid van mensen om het nu allemaal eens te gaan echt weten. (bijv. door een gemakkelijke en associatieve naam als ‘the iceberg’: mensen worden nieuwsgierig naar wat onder de oppervlakte zit).
  7. Gebruik van cijfermateriaal zonder het te kaderen, of materiaal en beelden die zelfs niet relevant zijn.
  8. Herhaling van het gewenste statement.
  9. Gebruik van een goed spreekritme, om het interessant te maken. (Het infotainmentgehalte)

De respectievelijke videoboodschappen zijn te zien op:

https://the-iceberg.net/  (engels)

https://www.youtube.com/watch?v=xrri7-uvuqI&feature=em-uploademail  (nederlandse versie ervan)

Als ik de analyse maak van de Nederlandse versie heb ik de volgende bedenkingen:

Ze blijven heel vaag qua “de onafhankelijke wetenschappers”: ikzelf ken er geen. Ieder van hen wordt betaald door een geïnteresseerde partij. Er zijn daar mijns inziens dus geen van. Elk toponderzoek wordt ofwel gesponsord door een overheid (vaak via universiteiten) ofwel door een (in dit geval veelal farmaceutisch) bedrijf. Tot daar de onafhankelijkheid van de wetenschappers die ze beweren aan te halen, bovendien, bij de Engelse versie staat er een hele lijst namen met ronkende titels. Geen enkele verwijzing naar hun relevant werk waarop ze beweren zich te baseren.

Verder worden er statistieken getoond van het aantal doden pet 1000000 inwoners. Dat is niet wetenschappelijk, want elk land telt anders. De correlatie met lock-down, die ze beweren daarmee aan te tonen dat ze er niet zou zijn, kan op die manier niet aangetoond worden.

Het aantal corona doden geteld volgens WHO is 10x die van de griepdoden geteld volgens WHO-standaarden, in België. Een factor 10: het is dus nu al een grootte-orde groter, en het is nog niet gedaan. Dus is het niet vergelijkbaar met een ‘simpel griepje’. Dat was trouwens een van de eerste misvattingen die in Europa gangbaar was, en waarvan niemand weet waar het haar oorsprong vond.

De medicatie die “bewezen” zou zijn volgens deze video, werd inmiddels aangetoond niet te werken. Toch houdt men dit vol, alsof iemand van een grote voorraad af moet. Dat dit kans maakt om verder een eigen self-fulfilling prophecy te worden, is te wijten aan het feit dat er lang over gecommuniceerd is als dat het de oplossing zou zijn. Herhaling maakt immers herkenbaar.

Deze video scoort heel hoog qua infotainment gehalte, maar het is de verkeerde info. En daarenboven nemen ze bij infotainment in het algemeen dikwijls een loopje met de wetenschap. Zo bijvoorbeeld beweert men in de video dat de Lock-down zou pas opgelegd zijn geweest nà de afgeplatte piek, die ze aanhalen als een “normaal seizoen epidemie verloop”.

Draagvlak bij provinciale maatregelen bij Covid – een case

admin

Auteur: Manu Steens

Corona-tijden zijn speciale tijden. Dat kan nu niemand meer ontkennen, behalve eventuele geheel-ontkenners. En in het Engels zegt men: “Desperate times call for desperate measures” (uitspraak toegeschreven aan Hippocrates). Wanneer men dit zegt, bedoelt men dat acties die extreme lijken onder normale omstandigheden gepast (kunnen) zijn ten tijde van tegenspoed en rampspoed.

Het venijn hiervan zit hem echter in het woordje “kunnen” dat ik er bij gezet heb. Ook ten tijde van rampspoed heeft men immers nood aan draagvlak. En hoe meten we draagvlak? Ik schreef reeds eerder over een tool dat ik creëerde om een visuele inschatting te maken van draagvlak bij acties door overheden, namelijk bij de GDPR en bij de Brexit.

Zie ook: http://www.emannuel.eu/artikels/risicomanagement-strikt-genomen-succesfactoren-van-gedragenheid/

Dat waren echter slechts twee gevallen, nu probeer ik dus de (inmiddels aangepaste) tool uit op maatregelen voor de bevolking van provincie Antwerpen. Eigenlijk is het van bij het begin al fout wat ik doe, want voor een evenwichtig antwoord zou ik een bevraging moeten doen onder een relevant aantal burgers. Maar ik omzeil deze fout door te vermelden dat dit hier dus om mijn mening gaat, een persoonlijke inschatting van de situatie. Aan de hand van indicatoren die ik creëerde op basis van andere casussen. Dat vermoeden ziet er als volgt uit:

Legitimiteit: De provincie Antwerpen maakt gebruik van de wetgeving en werkt daarmee samen met juristen van verschillende overheidsinstanties. De legitimiteit van een aantal acties wordt betwist, maar de klachten lijken momenteel alsnog niet van het zware kaliber en lijken weerlegbaar. Score: +

Samenhang van de doelgroep door nabijheid van het issue bij de doelgroep: De acties worden sterk gevoeld door de bevolking. Mensen stellen zich de vraag of dat verbod op funshoppen wel echt moet, want shoppen moet toch plezant blijven… In het straatbeeld vang ik her en der verzuchtingen op. Maar de meesten lijken er het hunne van te denken wanneer iemand zijn masker op de bus niet zomaar opzet, maar er wordt niemand door medeburgers terechtgewezen wanneer hij/zij buiten de schreef gaat: dat blijft een zaak voor de ordediensten. Score: o

Doeltreffendheid: Met de laatste resultaten dag aan dag bekeken, lijkt het de goede kant uit te gaan in de ziekenhuizen van Antwerpen. Ook het feit dat de hele provincie de maatregelen grotendeels dezelfde zijn, lijkt mensenverschuivingen te voorkomen. Alsook de potentiële besmettingen daardoor. Score: een voorzichtige + onder voorbehoud dat de trend zich doorzet.

Doelgerichtheid: Er zijn natuurlijk geheel-ontkenners die zelfs het bestaan van covid-19 zelf ontkennen. Verder zijn er macho’s die het advies van de elleboogstoot niet ernstig nemen, en persé een hand willen geven. Zo blijken er verder ook vrij veel Bart De Wever’s te gaan eten in de restaurants en tavernes. Het merendeel van de bevolking neemt echter de maatregelen wel ernstig. Maar maatregelen als testen en tracing, daar wordt wel verder aan gefinetuned. Maar wordt er meer verkend dan het afdwingen van de regels, of komen er ook alternatieve pistes? Score: o.

Doelmatigheid: Het PCC Antwerpen (Provinciaal Crisis Centrum) draait op zeer flexibele mensen, en ook de bevolking heeft zich voor het grootste deel van een flexibele kant laten zien. Zo bijvoorbeeld was er de gevoelsmatige drang bij de burger om een mondmasker te willen dragen, ondanks oorspronkelijke ontrading. Nu wordt in heel de provincie een mondmasker verplicht, en de burgers zijn akkoord. Score: +

Doorzettingsvermogen: Het team van het PCC Antwerpen ‘gaat er voor’. De leden dragen zelf topics aan, en geven vrijuit hun mening. Dit criterium is moeilijker te beoordelen voor de burgers. Maar bij de minste verzwakking van de maatregelen, werd bij het geven van een vinger een hele hand genomen. Daardoor, door té sociaal te willen zijn als één van de factoren, zou het kunnen dat deze heropflakkering mee in de hand werd gewerkt. Score: –

Leiderschap: De mensen zouden moeten opkijken naar experten. En er worden wel degelijk veel (types van) experten betrokken. Niet alleen masters in hun veld, maar topmensen van universiteiten. Sommigen van hen zijn voor een deel van de burgers verbrand, maar dezelfde burgers lijken uit te kijken naar wie ze dan wél als expert willen vertrouwen. Verder wordt er gekeken naar de gouverneur zelf: af te wachten hoe zij uit deze strijd zal komen. Score: ++

Geïnternaliseerd: Er zijn zaken die in het verleden aangetoond zijn dat ze al werken. Is de burger echter gemotiveerd om de maatregelen na te leven of gaan er snel achterpoortjes gezocht worden bij de nieuwe maatregelen? Dat is nog onduidelijk op dit moment. Daarom laat ik deze score open: blanco.

Reputatie: De vraag hier is of de burgers het als goed of kwaad voelen in deze situatie, in al hun aspecten en of ze zich er op individueel vlak iets van aantrekken. Ook dat lijkt me onduidelijk op dit moment. Daarom laat ik deze score blanco.

Samengevat ziet de score in de tool er dan als volgt uit:

Conclusie: naar mijn gevoel is de situatie grotendeels gedragen door de bevolking in Antwerpen, al kan veel afhangen van de resultaten de komende weken, en moet de situatie sowieso herbekeken worden na de periode van 4 weken die vooropgesteld werden, of na ernstige ingrepen die zich nog zouden opdringen.

De nood aan engagement van en duidelijkheid voor de burger bij Covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Twee artikels op de website van de VRT grepen me aan. Ze blokletteren de ernst van de situatie:

–        Microbioloog Herman Goossens: “Maatregelen Veiligheidsraad onvoldoende, stevenen af op ramp als we niet snel ingrijpen”

–        Antwerpse gouverneur doet smeekbede: “Alstublieft, beperk je sociaal contact tot je gezin of kies twee vaste vrienden”

De gouverneur zei ook in het interview: “Wees strenger voor jezelf dan wat toegestaan is.”

Dat is niet simpel: dat vraagt engagement en participatie van de mensen.

Dan stelt zich natuurlijk de vraag: “Wat is engagement?”. En wat zijn doorslaggevende factoren vanwege de overheid die vraagt om engagement van de burger?

Volgens John C. Besley (in H22: ‘Public Engagement in Risk-Related Decision Making’ in ‘The SAGE Handbook of Risk Communication’) is het feit dat publiek engagement een enorme variatie aan activiteiten kan omvatten een struikelblok om beschikbare informatie tot kennis om te vormen.

Volgens Creighton is publieke participatie “the process by which public concerns, needs and values are incorporated into governmental and corporate decision making. It is two-way communication and interaction, with the overall goal of better decisions that are supported by the public”.

Tevens kan er sprake zijn van mechanismen waarbij burgers in zekere mate controle hebben over beslissingen. Dit gaat dan in een continuüm van akkoord zijn met wat de overheid wil tot burgers die een betekenisvolle stem hebben, en daarin erkend worden door de overheid.

Een belangrijke parameter, volgens de literatuur, om participatie te krijgen is het vertrouwen dat de burger heeft in de beslissingmakers, en hoe meer ze weten van de situatie waarin ze moeten participeren. Voor dat laatste is dus een doordringende communicatie met persconferenties en nog veel meer dan dat een blijvende noodzaak.

In ons land lijkt het momenteel vooral het akkoord zijn van de burger met wat er beslist wordt, dat plaatsgrijpt. Er zijn erg weinig burgerinitiatieven te merken. Dat lijkt er op te wijzen dat de burgers dus naar de overheid kijken met de vraag “zeg het ons”. Maar ook met de vraag “red ons, want zelf weten we de oplossing niet”. Beslissingen mogen dus best hard zijn, zolang ze authentiek genomen zijn en de oplossing bieden op een (eventueel) lange termijn zal de burger akkoord blijven.

Die gestelde oplossingen moeten ook duidelijk zijn.

Bij dit uitvoeren van maatregelen hoort altijd duidelijkheid. Hoe doe je dit? Doel: het virus verslaan. Operationele maatregelen zijn dus nodig. Hoe omschrijf je de doelen en acties duidelijk operationeel en waarom wil je dat doen? In zijn boek “Your Best Year Ever” schrijft Hyatt over een gekende methode: SMARTER. Hoe kunnen we dat toepassen op de acties die we willen uitrollen?

SMARTER staat voor Specific, Measurable, Actionable, Risky, Time-keyed, Exciting, Relevant.

Het idee is dat we eerst de doelen moeten neerschrijven. In deze crisis is er maar een doel. De ziekte verslaan. Maar dat op zich gesteld is niet SMARTER. Een voorstel zou kunnen zijn:

Specifiek: het aantal besmettingen naar nul krijgen om een derde golf te voorkomen. We doen dit door de zes gouden maatregelen na te leven en onze sociale contacten te beperken tot het eigen gezin en anders tot maximaal twee vrienden per week. De bedoeling daarbij is om de R-waarde terug onder de waarde “1” te krijgen. Dit alles is echter niet specifiek genoeg. Daarom, om de zaken te operationaliseren, zijn er het MB en de FAQ. Helaas is in het verleden al gebleken dat deze altijd onvolledig zullen zijn, omdat men het leven van 11 miljoen mensen niet kan samenvatten op een 40-tal bladzijden papier. Maar de regels zijn er, zowel in de letter als in de geest, en mensen worden gevraagd zelf ook hun verantwoordelijkheid met gezond verstand te nemen wanneer hun situatie niet letterlijk beschreven staat.

Meetbaar: door testing en contact tracing worden geen nieuwe besmettingen meer vastgesteld. Dit is een criterium dat duidelijk stelt wanneer de neerwaartse staart van de nieuwe besmettingen op nul komt. Dit kan slechts als inderdaad we met zijn allen de R-waarde onder “1” krijgen. Dit is eveneens meetbaar, via het getallen van bijvoorbeeld ziekenhuizen die worden doorgegeven aan de overheid. Maar meetbaar betekent ook dat de politie controles moet kunnen doen op de naleving van de voorschriften. Zoals het achterlaten van je gegevens bij het bezoek van een café of restaurant. Een voorbeeld van wat hier zeer meetbaar is, is een naamkaartje.

Actionable: Ik vertaal dit hier als uitvoerbaar en bruikbaar: het gaat om wat we doen. Daarin zijn de FAQs terug bruikbaar. De zes gouden regels zijn niet moeilijk te volgen. Maar de vraag werd gesteld of we niet beter ons beperken tot veel kleinere bubbels. Op zich is dat niet actionable: het is niet bruikbaar om bijvoorbeeld je sociale contacten aan te meten. Beter is “Zoek maximaal contact met 2 vrienden per week in plaats van 15”. Dat is bruikbaar omdat het uitgaat van een bruikbaar werkwoord: zoeken. Niet van meer generieke, vaak onduidelijke statements met werkwoorden als “zijn” of “hebben”. Woordkeuze is dus zeer belangrijk in de communicatie.

Risky. Oei. Normaal staat er eerder iets als “Reasonable”. Maar gebruik van het woord redelijk maakt dat we onszelf vaak te weinig uitdagen om de lat op een behoorlijke hoogte te leggen. Redelijkheid spoort aan tot het u gemakkelijk te maken met snel haalbare objectieven. Een bubbel met 15 vrienden is gemakkelijk haalbaar. Het lijkt redelijk. Maar dat is het niet. Het is zeker geen uitdaging, maar meer nog, het is een getal waarbij de mensen stoppen met tellen. 15 lijkt oneindig veel, dus we doen maar wat. En voor je het weet heb je veel meer contacten dan 15 en stijgen de besmettingen. Met twee slechts goeie vrienden afspreken is veel uitdagender. Je moet keuzes maken, bepalen wie je de voorkeur geeft en waarom. Het is confronterender, de lat ligt veel hoger om het te realiseren.

Tijdsgebonden: de maatregel van de bubbel is hier het duidelijkste voorbeeld. Twee vrienden, die per week mogen wisselen. Maar het hoeven niet altijd tijdsintervallen te zijn. Het kunnen ook frequenties zijn. Dit begrip geeft ook een opsplitsing van de doelen in “achievement goals” en “habit goals”. Een voorbeeld van een achievement goal is dat je naamkaartjes koopt om achter te laten in een café dat je bezocht om bereikbaar te zijn voor testing en tracing. Een habit goal is bijvoorbeeld dat je altijd een masker opzet bij het treinreizen. Het moet zoveel mogelijk een gewoonte worden. Dan gaat het voor velen vanzelf.

Exciting: opwindend. Wat is er nu in godsnaam opwindend aan dergelijke doelstellingen en maatregelen? Eigenlijk wordt hier interne motivatie bedoeld. Het is een belangrijk kenmerk dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om hen de doelen te doen behalen. Een goede gezondheid is daarbij een voorbeeld. Ik ga er van uit dat iedereen genoeg van zichzelf houdt om de eigen gezondheid belangrijk genoeg te vinden om gemotiveerd te zijn. Dus in tegenstelling tot wat het woord laat denken, is het gevoel van bezorgdheid belangrijk hier. Bezorgdheid over je naaste en jezelf. Laat die bezorgdheid u inspireren om goed voor jezelf, je familie en je vrienden en buren te zorgen.

Relevant: dit is hier ten aanzien van de crisissituatie (met andere mensen inbegrepen) en ook je persoonlijke gezondheidsinteresses. Dit criteria is de hekkensluiter. Effectieve doelen en maatregelen zijn relevant. Het heeft alles te maken met richting geven. Dat geeft de mogelijkheid om je buikgevoel te controleren alvorens je te committen aan de maatregelen. Het is hier dat alles verkeerd kan gaan als we niet voorzichtig zijn. Er zijn hier vier criteria voor maatregelen die je kan nagaan: is de maatregel proportioneel, voorzichtig, efficiënt en effectief? Let wel: wat “proportioneel” is hoeft niet noodzakelijk gemakkelijk te zijn, het is eerder in de zin van “nodig”. Dit criterium van relevantie geeft de nodige druk in een crisis als deze: de druk kan sociaal, financieel, professioneel, … wat dan ook zijn. Dit verklaart mee waarom een crisis als deze aanvechten geen sinecure is. Elkaar niet tegenwerken is dus essentieel. Strenger zijn voor jezelf dan wat gevraagd wordt mag.

 

Meer informatie:

Covid 19 – Discours voor vernieuwing en geleerde lessen

admin

Auteur: Manu Steens

De laatste pakweg 5 maanden is ons land in de ban van Covid 19. Er gebeurden allerlei zaken, en zoals in elke oorlog (maar nu tegen een onzichtbare vijand) leren we de mensen kennen van hun mooiste en lelijkste kanten.

Om de pandemie in ons land in te dijken werden maatregelen getroffen tijdens de eerste ziektegolf. Maar het virus zet zich vlot en snel over de door ons behaalde resultaten. Vandaag kunnen we ongeveer zeggen dat we aan het begin van de tweede golf staan, eerder dan we oorspronkelijk dachten dat deze zou kunnen optreden. Is het dan voor niets geweest? Of kunnen we er lessen uit trekken voor wat we moeten doen?

Een eerste les die we zien is dat er effect geweest is van de lock down. Maar was de manier waarop dit gebeurde optimaal? Zijn er andere formules mogelijk? En is het tijdens de tweede golf iets dat we moeten doen alsof we vertrekken van dezelfde beginsituatie, of speelt de ervaring van de bevolking een belangrijke factor, indien het gegeven signaal maar sterk en duidelijk genoeg is?

Een tweede les die we kunnen zien is dat er waarschijnlijk een verschuiving is in de doelgroep van de ziekte. Niet meer vooral de ouderen in o.a. de ouderlingtehuizen zijn doelwit van het virus, maar meer en meer jonge mensen. Een vraag die zich hier stelt is of dit hier komt door de zogenaamde super spreaders, en eventueel door edge workers, waarvan ik sprak in de vorige blog. De bevolking zou dan op te splitsen zijn in twee groepen: de gewone man en de risico-zoekers. De gewone man zal zijn gedrag laten sturen door de maatregelen die de overheid eerder al nam, de risicozoekende edge workers niet. Bij hen haalt straffen niets uit. Misschien kan men hen leren hoe ze de dingen die ze willen doen veilig kunnen doen eerder dan hen het te willen doen afzweren bijv. via straffen. Want dat laatste lukt niet, is reeds herhaald gebleken. Maar dan stelt zich de vraag: hoe kunnen we hen het veilig leren doen, want (bijvoorbeeld) veilig partyen is eigenlijk een zeer nuttig concept voor heel de maatschappij. Bijvoorbeeld: moeten evenementen aangepast worden, of is een nieuw concept van evenementen nodig? Zoals het virtuele buurtfeest er een was.

Zo kunnen we nog een aantal lessen identificeren. De vraag is daarbij is of we de lessen moeten identificeren via een “wilde brainstorm” en “snelle acties implementeren” of dat we kunnen gebruik maken van een bestaand kader om de nodige change (vanuit de lessons identified) te laten lukken.

Een dergelijk kader bestaat (Timothy L Sellnow, The SAGE handbook of risk communication, H20: ‘Crisis communication’ en referenties daarin). Om een discours te houden met impact voor vernieuwing en verbetering, moet een organisatie willen bijleren van elke crisis (de lessons identified), reflecteren over de ethische verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, een vooruitziende visie ontwikkelen, en die visie retorisch presenteren. Dit kan dan ook gelden voor de maatschappij in de huidige crisis.

Een maatschappij die zich engageert voor vernieuwing zal dan willen veranderen en verbeteren ten gevolge van de crisis. Per slot van rekening geven de lessons identified pas zin aan de crisis, als we er lessons learned van maken. Pas als deze lessen een deel worden van de maatschappij, dringen ze door in de cultuur ervan en veranderen ze de manier waarop er beslissingen worden genomen. Maar als het geheugen van de maatschappij met betrekking tot deze lessen vervaagt in de tijd, bijv. omdat er euforie is na een eerste (kleine) overwinning, dan wordt die maatschappij terug kwetsbaar voor dezelfde crisis.

Dit laatste hebben we kunnen zien na het opheffen van de maatregelen: veel mensen leken te denken dat de crisis achter de rug was, en de geleerde lessen waren snel “vervaagd”. Gevolg: de R-waarde steeg snel terug tot rond de waarde 1, volgens een bron haar berekeningswijze net er onder (0,98), volgens een andere er net boven (1,1).

Daarom is reflecteren over ethische verantwoordelijkheid primordiaal: een gedegen afhandeling van vernieuwing “has a strong value orientation”. Ethische inbreuken kunnen dingen zijn als gierigheid, hubris, onrechtvaardigheid, contextgevoelige onbeleefdheden (zoals roepen naar iemand waardoor aerosolen sterk verspreiden) die eerder bijdragen aan een crisis. Een maatschappij die een waardenstructuur heeft die niet gecentreerd is rond elk van haar burgers, heeft het moeilijker om tot een geschikt nieuw normaal te komen. Het is alsof de burgers voelen alsof er iets niet klopt, ze zijn het sneller beu, en daarom zullen sommigen van hen tegenwerken. Om blijvend te motiveren is zuiverheid van geest en authenticiteit in de stellingnames door het beleid zo belangrijk. Het geeft zelfbescherming voor de leiders. Toegevingen doen door sociale of andere druk is dus niet altijd een goed idee. De kans is reëel dat dit achteraf als een boomerang terugkomt in het gezicht van de beslissers.

Om die boomerang te vermijden is een vooruitziende visie van belang: in de nabeschouwing van de crisis is men snel verleid tot een “shame, blame and denial game”. Dat leidt nooit tot een oplossing, is alleen een verspilling van energie, tijd en middelen,  leidt er alleen tot afdwalen van het doel. Een vooruitziende visie is nodig om de focus te verschuiven naar het bouwen van een meer weerbare en veerkrachtige maatschappij die haar opdracht in ten aanzien van zichzelf, elke burger tegenover elke andere burger, terug kan waarmaken. Goede communicatie staat daarbij centraal om de visie te kaderen. Het is immers een feit dat in een crisis geen echt draaiboek bestaat. Er bestaan tal van plannen, maar elk vooraf opgesteld plan is waardeloos. Het is elke keer opnieuw ontdekken hoe het in elkaar zit. “The devil is in the details” is daarbij bovendien keer op keer waar. Daarom geldt hier dat niemand de eerste steen moet werpen. De eerste steen werpen doet immers geen positieve bijdrage aan het ontwikkelen van een ethische verantwoordelijkheid. Maar als je een visie goed uitwerkt, kan dat je helpen om die stenen te pareren.

Die visie moet je retorisch presenteren: door de visie retorisch te presenteren, kan de commitment en de visie de vorm krijgen die nodig is om de maatschappij terug op het goede spoor te zetten. De retorische activiteiten scheppen immers een eigen werkelijkheid voor de burgers, om hen te inspireren om aan zichzelf en elkaar trouw te blijven tijdens de crisis, en de maatschappij beter terug op te bouwen dan het voordien was. De boodschap moet over alle voorgaande dingen gaan: de geleerde lessen, de waardenstructuur en de hoop voor de toekomst.

Indien de maatschappij effectief leert van de crisis in de nazorgfase, kunnen ze een “fresh sense of purpose and direction” ervaren. Daarmee kan ze evolueren naar een nieuw-normale situatie na de crisis. De precrisis fase scheidt dus de crisis herstel en -nazorgfase van een nieuwe start met het reguliere risicomanagement (waarvan de strategieën op zich ook onderwerp kunnen zijn van verandering). Daarin moet dan in dialoog gegaan worden met de burgers betreffende risico’s en risico-tolerantie. Die dialoog brengt dan een reactie op verandering. Het betekent dat iedereen in de maatschappij de focus weer op de nieuwe toekomst richt. Daartoe moet men ook spreken met quasi iedereen. Want zonder interne communicatie stuurt men blind en loopt men meer kans op nieuwe crisissen.

Maar tevens levert dit ‘veranderingseffect’ indirect een criterium voor het afroepen van het einde van de crisis: de crisis is ten einde wanneer de (nodige) verandering gebeurde, en iedereen daar in zijn ‘draai vindt’, en de draad weer oppakt. Let op dat dit niet betekent dat de wonden er niet meer zijn of reeds volledig hersteld zijn.