Mumpsimus Revisited

Auteur: H. Felix Kloman

De auteur begint met de geschiedenis van risicomanagement in 1905-1912, met een basis in 1881 door Otto Von Bismarck, en haalt daarbij highlights aan tot 1996, met het vermelden van de start van “The Global Association of Risk Professionals”. Vanaf dan is het boek een opeenvolging van artikels, geklasseerd volgens hoofdonderwerp in hoofdstukken, variërend in onderwerpen binnen risicomanagement, en moeilijkheidsgraad.

Hoewel de auteur op een grappige manier in het laatste hoofdstuk het gebruik van vakjargon hekelt, gaat hij er bij de hoofdstukken over investeringen wel van uit dat de lezer de redeneringen over captives kan volgen. Daardoor is het geen boek voor het hoger management, tenzij deze beslagen zijn in deze, en andere, materie.

In eerdere hoofdstukken, waar hij de geschiedenis vertelt, de iconen van risicomanagement afbreekt, en waar hij de parabels vertelt, is hij wél veel menselijker in zijn taalgebruik. Naar het einde van het boek toe geeft hij een overzicht van de geschiedenis van de captives.

De manier waarop het boek geschreven is maakt het moeilijk om een rode draad te vinden. Het is meer een boek om ’s avonds een kort stukje verfrissende ideeën op te doen over risicomanagement, of om een aspect van risicomanagement of zijn geschiedenis te leren kennen dat je voordien onbekend was.

Doorheen het boek wordt gerefereerd aan de werken van andere auteurs. Spijtig genoeg worden ze achteraan niet weergegeven in een literatuurlijst.

Risico van A tot Z

Met het woord ‘risico’ wordt op verschillende manieren omgegaan. Ook de risicotypes waarmee de organisaties te maken hebben, zijn verschillend van aard. De belangrijkste risico’s zijn de risico’s die betrekking hebben op de doelstellingen van de organisatie, namelijk het direct of indirect dienen van / verkopen aan de klant en dus de zogenoemde operationele risico’s die vaker voorkomen bij projecten en processen in uitvoering.

Ben je er klaar voor? 7 Uitdagingen om gemakkelijk uw BC Programma te beoordelen.

Er bestaan assessments van BCM die nagenoeg vrij zijn, en andere die veel geld kosten. Het verschil zit er in de voorbereiding, in de mate van detail en diepgang.

De hamvraag die men zich stelt is vaak “Hoe weet ik dat ik er klaar voor ben als er iets ernstigs gebeurt met mijn organisatie?” Die vraag is niet zo heel moeilijk om te beantwoorden. Veel hangt er echter van af of je jezelf wil begeven in een gebied dat je niet volledig bekend is. En waar je bijgevolg gewoonlijk ook geen comfortabel gevoel bij hebt. Daarom gaat het ook steeds om een uitdaging, eerder dan zomaar wat vragen te beantwoorden. Er bestaat een zeer uitgebreide lijst van vragen die te verkrijgen is bij Virtual Corp (http://www.virtual-corp.net/) waarmee je de maturiteit voor BCM van je organisatie gedetailleerd kan inschatten. Maar dat zijn er gewoonweg teveel om in een eerste start mee te beginnen.

Daarom heb ik hier 7 uitdagingen. Elke uitdaging heeft een vraag of twee als appetizer. Telkens met een korte bespreking.

Hoe een effectief BCP creëren

Mensen  onderschatten de uitdagingen van disaster recovery in de echte wereld de dag van vandaag. Het hebben van een continuïteitsplan is niet enkel een bezorgdheid van ICT. Want het gaat om het overleven van de gehele business, en daarbij moet men alle invalshoeken van calamiteiten in rekening brengen.

We krijgen van tevoren amper te horen of een crisis kan toeslaan. Zelfs met een korte verwittigingstijd vooraf kunnen er talloze dingen fout gaan. Bovendien is elke calamiteit uniek. Daarom is het alsof we moeten straatvechten. We vechten met alle trucjes die we kennen tegen de crisis, die zelf ook vaak onverwacht uit de hoek komt.

Het is precies daarom dat we een BCP nodig hebben. Om jou als CMT van uw organisatie de beste wapens te geven voor een succesvolle aanpak van de ramp. Daarvoor heb je plannen nodig, en moet je ze testen. Iedereen die een rol heeft in dat plan moet zijn plaats kennen. Ook zij die niets moeten doen, moeten weten dat ze niet in de weg moeten lopen. Zonder plan heb je er waarschijnlijk nog nooit over nagedacht, en zonder gevormde gedachten is de kans groot dat je er langer over doet om tot een goed resultaat te komen. Als dan de hersteltijd langer is dan de MTPD dan is de kans zeer reëel dat er zware blijvende schade is aangericht, die de organisatie wellicht niet te boven kan komen. Ze kan zelfs ophouden te bestaan.

Business Impact Analyse (BIA) – Hoe doe je dat?

In dit artikel ga ik er van uit dat de organisatie matuur genoeg is om te weten waarom BCM nodig is en dus ook waarom een BIA nodig is in het proces om aan BCM te doen.

Dit artikel gaat over een mogelijke implementatiemanier van de BIA.

Daar ga ik eveneens bij van uit dat de organisatie reeds aan risicomanagement doet en een risicoanalyse voorhanden heeft die tevens bruikbaar is voor de processen van de organisatie.